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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateCdjcfy精益管理从精算开始精益管理从精算开始生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。 -无名精益管理从精算开始精益管理以生产管理为核心，追求生产上的无废品、零库存、产品多样化和不断降低产品生产成本，要求企业的生产、管理和市场营销相结合。精益管理要求企业的各
2、项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空（本文来自博锐邓正红专栏）间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的着眼点在于消除所有的“浪费”，更具体地可以表述为，以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以最快的速度和适宜的价格提供零缺陷的产品为最终目标，以高质量的适销新产品去抢占市场。从石化行业普遍推行的精细化管理来看，精细仅仅反映了管理上的一种态度和行为，从精细管理到精益管理，是一种管理（本文来自博锐邓正红专栏）行为质的提升和精细理念向实效的转化。精细化管理大多偏重于“注
3、意”，而精益管理更多的是要见到效益。因此，精益管理必须从精算开始。齐鲁石化储运厂重视算效益账和成本账。该厂技术设备部主管节能降耗工作的负责人算了一笔账：节能降耗工作今年的压力虽然很大，但通过全厂职工的努力，一季度储运厂能源综合消耗折合标油2553.72吨，同比节标油169.46吨，下降6.22%，完成全年节260吨标油目标的65%。现在，我们在能耗管理上制定储运厂节能降耗实施细则，每月对能耗情况进行通报，并作为专项考核和职（本文来自博锐邓正红专栏）工的奖金直接挂钩，对节能工作做的好的进行奖励，对比指标超出的单位进行等额或按比例扣罚，在制度上保证。2006年公司给我们下达的用水计划是48万吨，我
4、们节约了8万吨，月人均生活用水由原来的9吨下降到了2.99吨。节能降耗依靠科技是一个关键，我们通过对液体化工罐区污水、雨水分离排放工程及槽车洗涤污水进行改造，利用空汽源热泵解决了岗位用蒸汽洗澡的难题，用电伴热技术代替蒸汽伴热，提高了G11车的免洗率等一些新技术的应用，使我们的节能降耗的路子越走越宽。液体车间算了一笔账，液体车间实行能耗动态管理，冬春采暖季节，伴热系统在气温12以上时，职工及时关闭汽阀，减少用汽，一个采暖期下来能节约50多吨蒸汽。洗修车间算了一笔账，槽车残液回收系统通过实施工艺改造，取得显著效果。自去年5月投用以来，截止到今年3（本文来自博锐邓正红专栏）月共回收残液50多吨，该系
5、统投用后，大量减少了洗车污水中COD、油的含量，经试验比较，污水中COD浓度由改造前的每升由原来的12767 毫克（试验最高值）降低到了2297毫克（试验最高值），下降了82，一增一降、一正一副，效益还是比较客观的。洗修车间职工则算了一笔对对机泵放空产生的点滴物料进行回收的小账。这个车间担负着液碱、盐酸、硫酸的储存、管输及装车外运任务。由于装车外运是一个间歇过程，机泵需要经常开关，在每次开之前，都要对机泵内产生的空气进行放空，在放空时会有残存的物料随着空气一起排除。因为滴漏（本文来自博锐邓正红专栏）的物料少，以前都是随地排入地沟。去年，职工通过在机泵放空阀后加一导流管，再将同类物料机泵的放空线
6、进行串联，统一进行回收入桶，然后到入相应的物料储罐、储池，有效地解决了这一难题。“算”账让大家感到了效益的取得、成本的降低于自己的切身利益的关系，算帐算出了效益：一季度储运厂实现储运收入4408.86万元，比计划3909.84万元增加499万元，其中龙口液碱收入609.07万元。职工的收入于去年同期相比实现了稳步提高。前不久，石家庄炼化公司装卸油车间职工郭会云拿着自制的草图找到车间领导，绘声绘色地讲解着他的建议：接油斗侧面开口不合理，虽然很少有油残留，但总还是有。有时油较多侧面流不及还有溢出。建议改侧开口为下开口，这样就会一滴不剩地收回来。这个建议很快被车间采纳，经实际测算，每（本文来自博锐邓
7、正红专栏）年可节省9万多元。郭会云除了发现轻油接油斗朝向不合理外，还发现渣油装车中也存在问题：每次装完一车后，残留在鹤管内的渣油就会滴落在车体上，不利于外面的操作工上下车看液位，造成安全隐患；同时，链条也易沾油，职工不易清理，环境卫生差；渣油漏后造成经济损失就更不用说了。渣油落地的主要原因是因为鹤管没有接油斗，成品油落地的主要原因则为接油斗出口设计不合理。郭会云与职工王彦研究后认为，如果在渣油鹤位加一个接油斗，将轻油鹤管接油斗的出口由侧面改在下面，这（本文来自博锐邓正红专栏）两个问题就可解决。这两个小措施实施一段时间以来效果很好。安上接油斗后，按2006年全年1252车计算，每一车约回收3公斤
8、渣油，一年就可回收3756公斤的渣油，约合人民币10817.28元（按2880元/吨计算）；按2006年全年16692车计算，每一车约回收1公斤轻油，一年就可回收16692公斤，约合人民币85129.2元（因有汽油、柴油、灯油品种不一，按均价约5100元/吨计算）。 为实现“十一五”期间节能降耗目标，中国石化所属企业积极实施工艺技术创新，采用高效设备，加大环保投入，减少排放总量，大幅降低了能源消耗。荆门石化对原有的两套催化装置实施节能技术改造，实现了热柴油直供柴油加氢原料，两套催化装置每小时少用循环水400吨，同时柴油加氢装置每小时少用燃料气70立方米、少耗电约80千瓦时。荆门石化联合一车间通
9、过实施技术改造，三套装置新鲜水、循环水和软化水同比分别降低4万吨、580万吨和7万吨，用电量同比降低200万千瓦时，污水综合回用率达到75以上，实现降本500万元。荆门石化两套催化装置通（本文来自博锐邓正红专栏）过流程变更实现了冷却器循环水串级使用和含硫污水回用，分别降低循环水和新鲜水消耗600吨/时、2.5吨/时；改变蒸馏装置水环泵入口流程，装置开工后循环水、新鲜水和蒸汽消耗分别降低了500吨/时、1吨/时、3吨/时。蒸馏装置是新鲜水的消耗大户，荆门石化仅提高净化水利用率一项措施就减少新鲜水消耗8万多吨。同时他们在循环水二次利用率上做文章，对循环水出入口温差及水质进行日常监测，去年以来两套催
10、化装置循环水的消耗量同比大幅下降。荆门石化三套装置间的热联合难度较大，他们因地制宜地实现了二催化装置和蒸馏装置拔头油与油浆的热联合，使常压炉入口温度提高20摄氏度左右，实现了两套装置蒸汽发生系统的加药设施“资源共享”，节约投资近10万元。 西北分公司坚持勘探开发与环境保护并重的方针，去年以来，投资1.5亿元，进行环境治理和节能减排，钻井、作业废水处理合格率100%，钻井废弃泥浆无害化处理率100%。在原油产量递增13.5%的情况下，能源综合消耗同比降低4.04%，节约资金9000多万元，实现了经济发展与生态环境保护的协调发展。近两年来，西北分公司先后投入环保资金9493万元，从物探、钻前、钻井
11、、试油、采油、油气集输等油气生产全过程开展综合治理，进行污水综合治理和生态恢复。新建塔河（本文来自博锐邓正红专栏）油田固废填埋场、液废处理排放场，集中回收处置生活垃圾和废液，解决了钻修井废液达标排放问题；选择注水替油井，对采油废水经处理后，进行回灌，回注率达到了95.27%，提高原油采收率3%，增油33万吨，取得了较好的经济效益。安装泥浆净化系统，使用无害化聚合物泥浆体系，实现泥浆的重复再利用，仅此一项，每年节约费用3000多万元。以上措施从源头上较好地解决了钻、修井废浆、岩屑、废水的处理，实现了资源的重复再利用。 洛阳石化是黄河中下游最大的石油化工化纤生产基地，耗水和污水的数量较大。2000
12、年，作为化纤配套装置，化纤污水处理场建成投用，每天有近5000吨的污水经过处理合格后排入黄河。2004年，在总部的（本文来自博锐邓正红专栏）支持下，化纤污水回用装置应运而生。该装置以原污水场为依托着手进行工艺改造，2006年4月实现全部污水回用。从去年4月至今，该公司供水车间已累计回用化纤污水和中水回用175万吨，相当于少开采地下水175万吨。一增一减，实际上是节水350万吨，创造了巨大的经济效益和社会效益。精细管理的58个关键从粗放式管理向精细化管理转变据不完全统计，中国小企业的平均寿命为34年，企业集团的平均寿命也只有78年，究其原因，主要是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。推进精
13、细化管理要强调执行力。?当今中国不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行者。榜样的力量。精细化管理要从企业高层做起，上面怎样做，底下就会照着做，示范的力量是惊人的。必须培养员工的规则意识。做任何事情都要讲规则。经济全球化后，国内企业所面临的最大挑战就是如何树立规则意识。规则意识的树立是需要从小事抓起、从一点一滴做起的。专业化是精细化的前提有这样一个故事，说的是非洲狮子在追捕羚羊时，只会盯着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标。这个小故事告诉了这样一个道理：惟专注才能“捕捉”到自己最重要的目
14、标。以信息技术推动精细化管理管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如某种商品在商店里一共有多少?上周的销售量呢?昨天呢?去年呢?订购了多少商品?什么时候可以到达?要时时控制处于任何地点的商店，要在现有的基础上扩大经营规模，就要密切追踪信息处理技术的进步。精细的市场分析和预测一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭里居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都要做笔记，美国人居家生活的各种细节包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，日本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。以差异性开拓市场经营者要在微利中取胜，除了“你有
15、我有”外，更重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，即打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取胜市场。不断创新，深化精细化管理老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。精益生产是企业持续发展之本很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式。重稿：思想观念上的转变意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。避免进入精细化管理“误”精细化管理不是繁琐管理、复杂管理；精细管理不只是在“细节”上做文章；精细化不是不计成本地
16、推行精确化；不是只注重单个管理模块和运营模块的精确化；精细化管理不能过于沉溺于数字。根除一切浪费一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投入的人力、物力、财力没有得到应有的回报。实现生产过程精益化精益生产方式的主要目的是使生产过程中物品(零部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费。要达到这一目的，需要采用关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理等，以此来实现生产过程精益化。追求零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题，例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化
17、、问题被淹没。控制产品质量“零缺陷”在质量管理工作中，如果你接受事情总会出差错这样的观点，那么问题一定会出现。因为“如果你将良品率预定为85，那便表示容许15的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。产品质量是生产出来的，不是检验出来的美国的质量管理大师威廉戴明博士指出：“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。对产品质量来说，不是l分就是0分日本企业经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是O分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。质量管理精细化一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖
18、度，都建立在对产品品质满意度的基础上。细节处理得越细-产品品质就越高。6西格玛管理6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于34，即合格率达到999997。目前许多企业都是在20或30的水平附近运作，也就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有6万次到30万次遇到出错或不满意的情形。成本控制一个企业如同一个家庭，吃不穷、喝不穷、算计不到就受穷。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制。成本分析要追根究底，分析到最后一点成本管理，精细引路。只有细分每一个成本环节，并关注每一个细节，降低成本才能产生实实在在的效果，给企业带来竞争
19、力。节省一元钱等于净赚一元钱一定量的利润指标，如果降低了成本，就等于提高了利润，节约一分钱就等于创造了一分钱的利润。财务管理精细化对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。把细节量化摆在首位我们经常看到一个标语：“微笑服务”。到底怎样的笑称为微笑?沃尔玛规定面对顾客时要常露微笑，后面写的注释是“露出8颗牙”。量化细节，露出8颗牙就是真的在笑了。量化细分企业目标在对总目标进行细节分解时，首先要对员工进行认真的分析，把每个员工的长处
20、和短处分析清楚，制定出最佳的细化方案，把任务安排给最合适的人去完成。监督检查“日日清”管理控制法是全面地对每个人每一天所做的每件事，进行控制和清理。具体来说就是：企业里每一天每件事都有人管，每个人都有管理、控制的内客，每个人依据工作要求和标准，对各自控制的事项，按计划执行，每日把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，从而达到对事态发展过程的日日控制、事事控制、人人控制的目的。以标准化为基础在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷。克罗克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准要求的执行，才能保证成功。管理者须具备“明察秋毫、?叶知秋”的能力作为一名管理者，必须能够把复杂的事物进
21、行细分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律。这样，管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转向，无所适从，总是能够通过自己明察秋毫的本领快速找到解决问题的突破口。始终保持“差之毫厘、谬以千里”的危机意识?美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任至关重要。对细节问题要有追根究底的精神当碰到问题时，不要浅尝辄止、简单地得出“可能或不可能”的结论。要投入真诚的努力，追根究底，不放过任何细节，冷静地思考问题的症结所在，积极地寻求解决问题的方法。塑造精细化管理的企业文化企业的价值观是企业文化的核心，
22、把企业价值观渗透到职工的心里，化作企业及职工的精神风貌，并体现在企业的作为和职工的行动上，是企业文化建设的一项基础性工作。提高员工素质强调对精细化的重视即是对管理者和员工素质的重视，特别是管理者对精细化管理的掌握及员工细节素养的培育，是当今中国企业的第一要务。全员参与依靠全体员工，特别是一线普通员工。因为员工的经验和智慧是企业宝贵的财富，他们了解企业流程的每个细节，他们也知道企业的具体症结。流程化才能精细化流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。利用细节分析方法，找出问题的根源细节分析方法要求对于一个
23、问题，如果连续问5次“为什么”，通常能找出问题的根源。组织结构实行精简化去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布武平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度。把复杂的问题简单化美国通用电气公司总裁杰克韦尔奇说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”从规范评价人手，实现人力资源管理精细化按照“联系生产、围绕经营、内外结合、注重实效”的原则，加大人力资源开发力度，使人力资源管理工作不断完善、不断创新。强调数据化和准确性精细化管理是通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作的。将小事做细，将细事做透做事粗糙，满足于“
24、差不多”是管理不善企业的痼疾，也是我们产品质量和服务质量上不去的重要原因。注重培养员工的精细意识企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。发现问题，解决问题在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。那些看似一些细枝末节的东西，恰恰是市场拓展的精髓所在。服务要精细化精细化服务的内涵其实也就是对“细节”的注重。从细微处培养忠诚客户满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定是满意的。实际上，企业追求的目标就是使满意的客户变成忠诚的客户。研究发现，对服务比较满意的
25、客户，他的重购率的比例是30，只有非常满意的客户他的重购率才能达到80。微小的细节差距是市场占有率的决定因素“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不到，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。满足顾客的个性化需求在2l世纪，企业卖的不只是产品，而是根据消费者的特殊需要，不断推出按需定制的个性化商品。精细化营销精细化营销是指企业根据自身的资源特征，恰当而贴切地对自己的产品、市场等进行细分，并采取精耕细作的渠道操作方式和规范细致的销售推广，将市场做深做透。精细化营销“精到点上，细到实处”精细化营销及渠道精耕的关键点只有两个：策略明
26、确、方法简单。入境问俗，制定精细化的营销策略在这个光怪陆离的市场表象背后，乡风民俗、历史传统等环境文化因素决定了企业商品受欢迎的程度。实现从粗放式营销到精细化营销的转化执行不到位、执行偏差或表面执行实际不执行，通常是因为控制无力。细密有效的控制，是精细化营销的重中之重。避免陷入精细化营销的误区精细化营销不等于细节营销精细化营销不等于细分市场营销精细化营销不等于某一环节的“精细化营销”挖掘产品卖点产品定位是指产品本身在潜在消费者心目中的地位。你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认为你是什么。品牌传播必须精细化品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密与不绝，她拒绝暴发户式的鲁莽与粗躁，她需要
27、细水长流，她讲究润物细无声，需要从每一个细节入手，是细节成就品牌。精细化服务，让顾客l 00满意在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。现场管理精细化有许多企业由于生产现场管理不善，导致产品质量不稳定，成本浪费严重，交货期延误，安全事故频繁，员工士气不高可以说，现场管理粗放一直是一些企业管理的软肋。安全管理精细化帕布斯海恩提出：“每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。”这就是著名的“海恩法则”。精细化贵在坚持不懈地推动综观中外许多企业家，之所以能有杰出的成就，主要是他们始终把细节的竞争贯彻于整个发展的始终。-