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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateAMA管理者胜任能力发展模型AMA管理者胜任能力发展模型 AMA管理者胜任能力发展模型了解和管理自己 情商 / 自我觉察（Emotional Intelligence/Self-Awareness )分析和认清自己的优势和劣势、态度和感受；对个人目标、能力和局限性有清晰而实际的认识；对自己工作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出改变和调整；行为表现与内在感受协调一致，能意
2、识到内在感受对行为与绩效产生的影响，以及恰当地表达感受和反应。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈2.根据反馈调整个人行为3.在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达的或潜在的需求4.了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，并能认识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法5.通过问问题的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境，分享他们所关注的问题（P226)行为说明个人贡献者线经理中层主管职能经理6.沉着、清晰地表达自己的感受和想法7.即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体地沟通
3、8.教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察能力 自信（Self-Confidence )基于自己的信念行动，不试图取悦他人；对自己有信心；对自己的能力有正确的认识，不会自视过髙。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.即使遇到反对意见，也能清晰而恰当地阐述看法和观点2.在表达（无论是言语上还是文字上）自己的想法和观点时，能够表现出自信和坚定3.有意愿承担新项目或新任务的挑战4.当无法完成任务时，能够及时而坦白地说明，并陈述原因和提供解决方案5.愿意承认自己的失误，接受更好的方案，并愿意根据需要调整自己的行为6.展示自己的计划或决定能够成功的自信7.愿意将其他团队成员可能做得更
4、好的任务委派出去8.承担做出困难或不受欢迎的决定的责任自我提升（Self-Development)就自己的优势与劣势主动寻求他人的意见；为增强能帮助自己获得更高绩效或获得事业成功的知识、技能或胜任能力，而主动采取行动；学习新的信息和观点并予以实践；随时更新自己已有的知识和技能；从成功和失败中学习。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.定期就自己的行为寻求反馈，并运用这些反馈来提升自己，不管是积极的还是消极的反馈 2.以建设性的态度接受反馈(P227) 3.寻求具体的事例与建议来改进自己的工作表现 4.査阅相关资源（如评估、报告、视频和客户反馈等)，深入了解自己的工作表现 5.有自我批判
5、精神，了解自己的优势与劣势 6.从成功和失败中学习 7.主动总结项目经验，包括有效的方法和未来需要改进、提髙的方面 8.寻求正式和非正式的发展机会 9.表露出超越现在职务要求的工作愿望（例如，积极承担日常工作之外的任务，以从中学习和成长） 10.教练他人关注自我提升11.创建一种鼓励学习和持续发展的文化建立信任和个人担当（Building Trust and Personal Accountability)言出必行，信守承诺；为自己的行为负责；真实与坦诚地沟通; 表里如一，言行一致；承担处理问题、危机和冲突的责任。行为说明个人贡献者一线经理1中层主管职能经理1.不知道答案时能承认自己不知道，并
6、能采取必要的措施搜寻所需的信息2.以尊重和正直的态度对待机密信息3.主动提供所有相关信息（用清晰和直接的方式)，即使是在谈论问题、失误或困难的时候 4.承担错误或失败导致的后果（不指责他人)， 并从中学习5.言必行，信必诺6.言行一致7.支持、协助处于困境中的团队成员8.自信、果断地处理与工作相关的问题9.愿意与他人就对他的行动和决定负责的问题进行艰难的讨论10.以身作则践行组织的价值观和原则11.针对工作中的问题向他人提出开放式的、 不加评判的问题，鼓励他人反馈和提供有关这个问题的更全面的情况(p228)复原力和抗压能力（Resilience and Stress Tolerance )面对
7、时间的压力、困境、沮丧和对抗时，能够始终做出有效的行动；始终保持专注、冷静和乐观；能迅速摆脱挫折和沮丧状态。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.在闲难或不利的处境下，保持信心和镇定2.即使在紧张状态下或面临时间压力时，也能保持多任务处理或多项目并行的进度（同时保证质量）3.完成工作或执行项目时有耐心、坚持不懈并想各种办法4.抓住问题不放，直到完成为止5.职业地应对内部客户和外部客户（例如当对方表现焦虑时仍能保持冷静，不会失去耐心或表现出不悦）6.以尊重和平等对待所有人，即使在面对巨大压力的时候7.寻找各种办法，克服阻止自己达成目标的障碍8.把失败和错误看做学习的机会9,面对商业活动中
8、任何不可预见的变化，能够随机应变10.面对不确定或复杂的环境时，能让团队保持冷静和专注-行动导向（Action Orientation )对完成任务保持一种紧迫感；积极行动而不是被动等待；在压力下或面对不确定因素时，也能及时制定决策；解决问题或应对危机时坚决、果断； 必要时在保持对他人尊重和肯定的前提下，表现强硬与坚持。行为说明个人贡献者11一线经理中层主管1职能经理1.根据所能获得的信息，适时做出决定（例如，不会被“分析综合征”所拖累）2.在不确定环境下也有信心做出决断3.在信息收集、分析活动和行动的迫切性之间保持平衡，推动事情的发展4.迎面解决问题和冲突，而不拖延5.避免被不那么重要的活动
9、分心(P229)6.明确优先次序和目标，以快速完成任务7.主动识别和解决工作中的问题8.通过教练辅导，帮助他人变得果断坚定9.确保团队成员清楚工作的主次与行动的目标10.在团队成员看不到愿景时，帮助他们重新聚焦于愿景时间管理（Time Management)合理分配工作时间，确保满足内部客户和外部客户的需求；每天都重新安排工作重点，确保在及时解决不停涌现的突然事件的同时，仍能保持对长期项目的关注；多项目并行时，平衡各项目的工作量和工作时间。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.出现意外情况时，迅速将注意力转移过来，同时继续推进原定计划中的活动2. 了解自己完成工作的必要条件，并创建/实
10、施有效的行动过程（例如，设定适当的时间期限，并按照期限完成工作）3.合理计划每天的工作，以在期限之内完成有时间限制的工作4.在多任务并行时，承担交付结果的责任5.收集必要的信息，有效地安排工作的优先次序6.对复杂的工作内容进行规划并安排优先次序，同时专注于目标，推进工作进程7.合理分配时间，保证完成自己的任务和职责，并帮助他人高效工作8.创建和维持流程系统和指导文件，用于帮助员工解决可能出现的问題9.适当授权，以保证聚焦在长期的战略性事务上10.根据情况的变化（例如，根据组织、系统或市场的变化）和新出现的问題重新安排工作的优先次序11.有效地平衡战略与运营，实现最佳成果(P230)灵活与敏捷性
11、（Flexibility and Agility )根据新的信息或变化的环境调整行为；对完成工作的新方法持开放态度；尝试新的方法；在变化不定的环境中保持高效。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.根据新的信息和不断变化的环境调整自己的行为2.对新的方法、创意和观点持开放态度3.在复杂多变的环境中有效地工作与合作4.调整最初的目标或计划，以实现最好的商业结果5.愿意接受新的体系、流程、技术和创意 6.在不确定或变化的情况下能保持专注，也能帮助团队保持专注7.通过教练辅导，帮助员工增加灵活性，根据不同的情境调整自己的行为8.理解模糊性是工作正常的组成部分，并在工作单元或部门中向员工传达这一
12、点9.能预见内部环境与外部环境的变化（如组织、市场、产品和系统的变化)，并做出相应的调整 10.运用新的理念重新设计工作流程，或者改变组织资源的分配方式批判性和分析性思维（Critical and Analytical Thinking )经常对工作和如何完成工作的基本假设提出质疑，通过分析信息、数据以及它们的含义，了解深层的原则、根本的原因和事实的真相，并根据分析得出结论。理解某些问题的复杂性，运用合理的推理将这些问题分解为具体的部分，以便它们更可管理。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.挑战现有的思维方式、流程或者人们对组织成功所持有的见解2.在采取修正措施之前能够迅速而系统地分
13、析工作中问题的根本成因3.理解并解释数据/信息背后的含义4.能够准确分析问题，识别和收集有效信息，并推荐解决方案(P231)5.接手复杂的问题，把它们分解为可管理的部分6.了解信息和建议可能对其他部门产生什么影响7.能把相关问题以及战略目标综合起来考虑，从而发现同时解决多个问题的机会创造性思维（Creative Thinking )重新审视传统战略和旧有做法；主动寻求改进产品、服务和工作流程的新创意和新方法；从独特的角度观察问题与机遇；看到他人未曾注意到的模式与主题；为促使新创意的成功对之进行提炼和完善。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.提出改善流程和提高效能的建议（例如，愿意为把
14、效能最大化而对现有方法提出质疑，提出更好的方案建议）2.以创造性和创新性的方法解决问题3.使用创造性的方法査找和应用信息，以满足组织内部与外部客户的需求4.积极寻找方法（例如，挑战现状)，改善工作流程和程序，以更好地满足组织内部与外部客户的需求5.识别数据/信息中非显而易见的模式和主题 (例如，寻找不同问题的内在联系，而不是假定它们是不相关的、独立的）6.在完善创意和计划时向有独特视角和新颖观点的人征求意见7.教练他人进行创造性的思考，在解决问题或作决定时，鼓励大家进行头脑风暴了解和管理他人 口头表达（Oral Communication )清晰地表达自己的想法和观点；即使在艰难或对抗的情况下
15、也能够表现出信用、镇定与自信；谈话热情，使用生动的语言、事例或趣闻的方式传递(P232)信息；运用准确的语言，手势和非语言沟通；考虑听者的需求和对方可能做出的反应以对方能够理解的方式讲话；积极的倾听；使用恰当的词语和语法。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.运用有效的聆听技巧辨识对话中的重要信息，并吸引对方的关注（例如，重视口头表达的事实和细节，识别他人的感受和隐含信息并予以回应，阐述对方的意思，提出与话题相关的开放式问题）2.清晰、明确地向他人表达看法、观点和信息3. 根据需要沟通的信息的类型，选择合适的沟通途径（例如，语音邮件、当面沟通、一对一沟通或者团队会议）4.根据听众的不同
16、调整沟通方式5.确保以清晰、及时、准确的方式，向他人提供可能对他们工作产生影响的信息6.在公开表达时表现出热情和信心7.有效的引导团队谈话，以便澄清问题，确立方向8.无论是向少量听众还是向很多听众作演示，都做到条理清晰、表达准确9.理解何时进行“越级”沟通是合适和必要的（例如，在不降低主管经理的权威的前提下，与一线员工保持沟通）书面表达（Written Communication )以结构合理、条理清晰、语法正确的报告或文档，清晰地表达看法和观点；使用读者能够接受的语言和术语；语法和拼写正确。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.使用对读者而言清晰、明白的语言2.书面表达没有语法或拼写
17、错误3在书面表达中，清晰、简洁地表达看法和观点4.合理运用电子邮件这个媒介（例如，明白何时当面沟通或电话沟通会更加有效)5.书面内容逻辑结构清晰（如介绍、论据和结论）(P233)6.根据目标读者的理解能力将复杂概念拆分解释7.引用适合目标受众的事例8.将所要表达的内容放在更大的组织背景下来看，指出其中的关联性重视多样性（Valuing Diversity ) 尊重差异（包括文化差异和思想及行为的差异）；创建让每个人都舒适和高效的氛围；以文化中立的方式评估他人的工作；选拔、培养拥有不同文化背景的员工；在多元文化环境下能有效地沟通；理解文化对行为的影响；调整做事风格和行为模式以适应不同的文化规范；
18、利用独有的文化知识、能力和信息，幵发和改进产品或服务。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.与来自多元化背景（包括不同文化背景和不同思维方式、行为习惯）的人建立有效的联系2.调整自己的风格和行为，以适应不同文化的规范和期望3.与持不同意见的人达成共识4.与来自多元化背景的人进行信息交流5.驳斥他人包含种族、民族或性别歧视的言论6.通过教练辅导帮助他人理解文化规范和期望对人的和行为的影响7.通过创建安全而包容的环境表示对个人差异的尊重8.以文化中立的方式评估团队成员的工作表现9.发挥独特的文化知识、能力和信息的优势，开发和改进产品或服务10. 对组织不同职能的贡献表示赞赏，并在规定或制定
19、决策过程中适当地为不同职能部门创造参与机会建设团队(Building Teams )建设性地解决冲突；增加互信；鼓励部门间的合作、协调和认同；鼓励(P234)不熟悉的或拥有不同文化背景的同时之间相互分享信息；在工作和决策过程中鼓励来自不同地域的成员的参与；尽可能减少时差对沟通的品质和频率产生的影响。 行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.面对地域和文化的差异，仍然能够推进跨部门协作2.主动向团队内部成员或团队外部同事提供协助3.与团队成员共享成功（例如，不独占工作业绩）4.为有效地团队协作征询和提供建议5.鼓励大家对不同意见进行开诚布公的讨论6.对无法独立完成的工作鼓励通过团队协作完成
20、7.通过教练辅导,鼓励人们与组织中其他人相互搭档合作，不管文化和地域的差异如何8.识别组织中冲突的优先性，采取整合性的解决办法，为组织选择最佳的行动过程9.鼓励和促进跨部门协作建立人际网络（Networking ) 开展社交；与能够提供信息和支持的人建立联系；通过定期拜访、电话 交流、邮件往来、参加会议或参与社交活动等维护社会关系。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.无私地分享个人经验和信息 2.与能够提供有效信息和支持的同事或企业外部人员维持关系 3.向有重要协作或支持关系的同事提供帮助 (例如，提供信息、协助、政策支持或资源)，维持良好的工作关系 4.通过参加会议或社交活动巩固和
21、扩展人际网络 5.利用人际网络及时有效地解决问题6.根据应对未来或进行规划的需求，积极设计自己的人际网络（例如，对打造自己的人际网络有清晰的目标）(P235)合作（Partnering ) 识别、建立和管理对组织有价值的与他人的合作关系；为使个人和企业的效能最大化，创造和利用与组织其他人一起工作的机会；有效地进行跨组织界限的合作，以实现共同的目标；在组织内部发展人际网络和建立同盟， 以建立影响力或推广自己的创意。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.与其他部门的同事建立联系（例如，主动与其他部门的同事分享信息和最佳实践案例，了解其他部门的发展目标和这些目标对组织发展的影响）2.愿意与组
22、织内的其他员工共享信息、知识、最佳实践案例或创意3.为确认业务发展需求和解决方案，向客户、同事、主管或员工提出咨询式问题4.为实现共同的目标与不同部门的同事形成同盟5.通过辅导教练帮助团队成员向其他部门咨询解决问题或制定决策的方法6.根据共同的计划或标准管理外部合作伙伴7.识别和建设能够为组织带来价值的外部合作伴关系建立关系（Building Relationships ) 通过敏锐地察觉微妙的线索或熟练地解读他人的肢体语言，了解对方的感受和关注点；对他人的需求和担忧表示理解和认可；当他人面临挑战 时予以协助；享受与人相处，享受与背景多元、风格不同的人共事。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职
23、能经理1.主动与人接触并与之共享信息，而非被动地等待他人与自己沟通2.对各种沟通方式，包括电子邮件、语音留言 以及传统交流方式等予以及时的反馈3.当他人面临挑战时表现出同理心4.理解和适应一起共事的人的工作风格、个性特征和文化背景5.当他人面临挑战时主动提供建议或支持(P236)6.积极聆听并能察觉口头语言会肢体表达中的微妙信息情商/人际智慧(Emotional Intelligence/Interpersonal Savvy ) 体会他人当下的感受;感受群体的共同价值观，并据此调整自己的言行;理解他人的情绪、动机，以及反应，并相应地调整自己的行为；了解自己的言行对他人产生的影响；在社交场合表
24、现自如；建立并保持自己在他人眼中的良好形象；轻松地与人交往。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.察觉他人的感受并能据此调整自己的行为2.鼓励他人表达看法和观点3.留意他人的需求4.在社交场合表现自如，令人放松5.本能地察觉潜在的问题.并在问题发生前避免问题产生6.对他人的问题或担忧表现出同理心7.知道何时该说，何时该听8.了解他人会如何解读自己的言行，也了解自己的意图未见得能达到期望的效果9.帮助团队成员发展了解他人感受和观点的能力影响力(Influencing) 运用诉诸理性、价值观或情感的方法，使人对工作产生热情，对任务投入专注，对规则愿意遵守；运用适当的技巧改变他人的态度、信念
25、或行为。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.对完成任务或实现目标的重要性的阐述有说 服力2.描述在他人的合作与支持下能够实现的清晰、美好的愿景（P237)3. 通过诉诸他人的需求和价值观（例如，跨越挑战，击败竞争对手，尝试从未做过的事情等），使其产生完成任务或项目的热情4.为匹配他人的风格而调整自己的风格和方法5.向他人说明完成目标对他们的价值和好处6.表现出愿意接受他人的意见7.在表达自己的观点之前愿意聆听他人的观点8.并非主要依靠职权影响他人冲突管理（Managing Conflict) 理解冲突对推动变革和创新具有的潜在价值，懂得应对冲突或规避冲突的时机，了解导致冲突的原因，了
26、解冲突各方的目标，寻找双方共同的利益；寻求双羸方案，力求达成解决冲突的协议并促成各方做出承诺。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.在讨论或发生争议时尝试了解对方的观点 (例如，不会立即反驳对方提出的观点，专注地倾听，尝试解读对方的观点）2.在不破坏关系的前提下做出让步（例如，为创造双贏局面，做出适当妥协）3.根据对方所关心的方面和所提的建议修正合约或计划，达成对组织有利的妥协4.以建设性的、不具威胁性的方式质疑他人5.以帮助冲突各方参与成果性对话的方式应对或引导冲突6.了解应对和规避冲突的时机7.在采取应对措施之前找出冲突的根源8.通过教练辅导帮助他人建设性地解决冲突绩效管理（Man
27、aging People for Performance ) 设定清晰的绩效目标，并获得员工对实现绩效目标的承诺；检视工作的进展和质量，定期提供具体反馈，帮助员工了解自己的优势与劣势；通过收集信息了解绩效问题，并以公平一致的方式设定改进目标。（P238)行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.设定明确、具体、可衡量的目标（例如，可量化或可检验的目标）2.与直接下属定期召开绩效会议，回顾绩效目标的完成进度，并确保绩效目标的相关性和可实现性3.定期提供权衡后的、具体的反馈4淸晰地说明哪些方面未能达成预期目标，及时而公正地指出绩效问题5.激励他人努力实现具有挑战性而又可实现的绩效目标6.让一线
28、经理承担起管理他人（而不只是技术工作）的职责7.让员工对实现自己的绩效目标负责8.向员工提供具体的、实际的改进或加强绩效的建议9.确保绩效目标的设定符合组织战略和发展目标，通过跨部门沟通和协作推进绩效目标的达成明确角色与职责（Clarifying Roles and Accountabilities ) 向下属明确工作要求;表达对员工工作时间和质量的要求；向员工澄清个人的工作如何对组织的发展目标和成功产生影响。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.明确对任务或完成项目完成质量和完成时间的要求2.规定完成任务或项目的具体日期或时间3.解释个人的角色与组织发展目标的关系4.根据现有的商业环
29、境和组织计划、战略及其他因素，澄清目标或工作的优先次序 5.设定明确而具体的任务目标（例如，下一季度或下一年度需要完成的定量目标，规定日期前需要完成的活动）6.根据员工的技能、经验、自信程度和其他需求提供专门的指导7.当员工无法达到工作标准时，主动找他谈话，厘清工作要求，并向其说明这个工作环节为什么是重要的8.教练他人清晰说明对项目或任务完成质量和完成时间的要求(P239)工作委派（Delegating ) 把工作责任分配给直接下属，同时给他们完成工作的权限；适当介入但避免事必躬亲的管理；根据下属能力分配任务；为培养下属而委派任务，并为确保成功提供指导；为强化下属的学习而听取汇报。行为说明个人
30、贡献者一线经理中层主管职能经理1.对委派的任务和项目给予明确说明（内容、 期限、决策范围）2.清晰地表达对委派的任务结果的预期3.委派有利于下属个人发展或职业目标的工作，以及有助于提髙下属时间管理能力的任务4.提供持续的教练和支持，而不是对委派的工作进行事无巨细的管理5.听取下属关于所授权工作进展的汇报，确认下属的学习收获并提供积极的和建设性的反馈6.通过教练辅导管理者，让他们了解合理授权对培养和留住人才的重要作用7.系统地梳理自己的职责，并找出哪些工作可以授权给他人，以确保自己能够专注于战略问题授权（Empowering Others ) 赋予他人制定并实施决策的权力、信息、资源（如时间、金
31、钱、设备），并给予指导。行为说明个人贡献者线经理中层主管职能经理1.向他人提供出色完成工作所需的信息.2.允许下属在没有预先授权的情况下制定并实施重要决策3.大致说明任务，允许他人决定行动步骤4.鼓励他人自己寻找解决方案或想主意，必要时提供反馈和帮助5.对他人的能力表示信心，帮助他人打消疑虑 6.确保他人拥有完成任务或实现目标所需的资源7.向团队/职能部门内的人征询反馈，了解他们在多大程度上感到自己得到了授权（P240)激励他人(Motivating Others ) 对需要完成的工作的质量和数量设定高标准；展示对组织的奉献，及对产品和服务的热情；对他人的能力表示信心；诉诸对方独特的需求、动机
32、和目标，并激励他人实现；庆贺他人的成并赞赏他人的贡献。 行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.建立高绩效标准2.以出色和热情的工作表现做出表率3.积极热情的谈论组织的产品/服务和未来的发展4.通过以身作则地展现勇气、敬业或奉献精神，鼓舞他人做出更大的努力5. 了解并诉诸个人的需求和动机6.设定符合员工的利益和动机，有挑战性而又 可实现的绩效目标7.认可并嘉奖优秀的工作表现8.向他人征询看法和计划。在询问他人的看法时，对他们的专长和观点予以认可9.教练他人激励人的方法教练辅导（Coaching )向他人提供培养新技能的机会；澄清工作期望；给予指导和建议；提供有助于提髙绩效的支持和反馈。行
33、为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.解释认为他人表现优异的原因2.当他人面临困难或问题需要帮助时，主动提供建议和协助3.提供额外的指导或教练，帮助他人提高工作技能或学习新的工作技能4.鼓励他人制订个人发展计划5.随时提供反馈或以定期会议的形式提供反反馈，督导个人发展计划的实施进展6.帮助他人了解他们的行为对同事、团队、客户和其他人产生的影响7.成为下属可以寻求的支持源泉（例如，提供信息.帮助移除影响效率的工作障碍，分析员工的观点和看法）(P241)8.在进行复杂的指示或指导时耐心而有益处9.向他人提供有关职业生涯发展的有益建议培养优秀人才（Developing Top Talent)始
34、终吸引、选拔、培养和保留髙绩效人才；提髙部门或团队的绩效门槛，以便汇集高绩效员工，并为员工提供机会发展新技能、执行有挑战性的任务和承担新职责；使得他人对自己的绩效表现负责。行为说明个人贡献者线经理中层主管职能经理1.不容忍平庸或低绩效的表现，及时处理绩效表现的问题2.确保进行持续、通畅的沟通与反馈3.提供教练和支持，以提髙团队和个人的工作绩效4.最大限度地发挥团队成员的不同才能5.设定具挑战性的目标，并以此衡量绩效，提髙部门的绩效门槛6.向员工提供学习新技能和接受新职责的机会了解和管理业务解决问题（Problem Solving )发现工作中的问题；系统而及时地分析问题；基于数据和信息得出正确
35、而现实的结论；在采取措施之前能准确地分析导致问题的根源。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.能预见潜在的问题并采取预防措施2.在采取措施之前，迅速而系统地分析工作问问题的原因3.在得出结论或根据计划和决定采取措施之前，能够从各个角度和方面研究问题或争议4.在组织内部找到适当的工具、资源和专长，形成解决问題或争议的最佳方案(P242)决策制定（Decision Making )制定决策或采取行动之前能够制定并评估备选决策；考虑各个决策选项的风险，并根据风险和收益的平衡选择最佳决策；在适当的时机鼓励他人发表意见；坚持自己的决策，除非因为信息或局势的变化导致需要重新思考决策；在做出决策后评
36、估决策的有效性。行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.对决策带来的结果进行预测2.制定可能对他人产生影响的决策时，适当地邀请他人参与3.根据风险和收益制定决策、设定优先次序和制定目标4.一旦决策失误，即刻采取补救措施5.在推动团队或部门制定决策的流程时，积极地找出关键问题，排列优先次序6.即使面临阻碍和反对，仍然坚持自己的决定 (例如，坚信自己的决定，不动摇、不放弃）管理和领导变革（Managing and Leading Change )研究组织面临的机遇和威胁，说明组织应该在哪些方面做出改变以及原因是什么；对组织的未来进行生动而有吸引力的描述；向他人清晰地说明变革的必要性并获得他人的承诺；为目标的实现制订切实可行的计划，并确保获得充足的资源；帮助他人适应变革；让他人了解变革的进展；庆祝成功行为说明个人贡献者一线经理中层主管职能经理1.为变革确立清晰的目标和里程碑，并获得他 对此的承诺 2.积极发现和应对对变革的抵制3.清晰地说明变革的理由和价值4.提供关于变革的清晰、及时、准确的信息5.直接而坦诚地回应关于变革产生的影响的 问题6.征询关于变革的进程和人们的表现的反馈7.调整自己的行为支持组织的变革；以身作则8.根据公司的发展战略和可用资源，制订、启动和管理变革的计划（P243)