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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流如何做好人力资源部经理1【精品文档】第 14 页如何做好人力资源部经理现代社会经济竞争说到底就是人才的竞争，是各个组织人力资源综合素质的竞争。更多的成功企业得益于卓越的人力资源管理，然而卓越人力资源管理的一个必备条件是拥有一名优秀的人力资源经理。如何做好人力资源经理？人力资源经理应具备哪些素质呢？凭着个人之见，谈点粗浅体会。第一、必须有良好的素养，具有亲合力，懂得如何沟通。举一个简单的招聘面试为例，优秀的经理人在短时间的面谈后，即能激起应聘者加盟的愿望；拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知。第二、必须懂得公司生产或经营业务，掌握管理技能，懂
2、得重点管理原则。如果做为HR经理只关心自己部门的事情，将无法带领HR部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节实现充分融合？我认为HR经理必须对公司的营销、技术等都有一定的了解，这样才能在亲身的工作中体会到企业的真正需求所在。对日常事件做到能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通上，并能制订详细的行动计划、采取措施帮助业务部门解决棘手问题。并能为企业战略发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；能行之有效的开展全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发；不时的向高层管理人员提出建设性建议。第三、熟练掌握营销HR技能，适时地进行部门再定位。眼下时髦的说法是人力资源部是企业战略部门，人
3、力资源部是为企业的战略服务的，“争取发言权，做经营者的战略性伙伴，高瞻远瞩”，成为很多HR在职者追求的目标。但是对于现在国内很多企业来讲，人力资源部如果把自己定位于“战略伙伴”的角色，身处发号施令的地位，很多时候根本得不到领导的充分理解和其他部门的大力配合，处境之尴尬是可想而知的。此时的HR经理应学会带领本部门员工开展HR管理产品（管理理念和管理技术）的营销工作。要让CEO、一线经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产品。与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样也要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。细分市场，就是要求HR部门将自己的顾客对象按类型进行划分，并提供不同的服
4、务。面对CEO，我们必须能够建立不同部门、不同人群的经营指标与关键的人力资源状态指标之间的关系，比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理与开发来提升组织绩效，有效的利用人力资源会计这一新的工具向CEO们展示我们为企业带来的效益；对于一线经理，通过制定系统的HR管理的计划、流程以及策略，然后对他们进行培训，让他们成为HR产品的代理商，使其善于在日常管理中贯彻这些计划、流程以及策略，同时应着重培养一线经理的沟通技巧，确保上下沟通渠道的畅通；对于员工而言，人力资源部能否出台一套完整的HR管理体系，以及整个管理体系推行过程中的执行力度如何，将是他们关注的重
5、点，因为大多数人都倾向于选择一个有序、透明的工作环境。因此，在建立与宣导HR管理体系时，应尽可能地让员工共享更多的信息，以增进员工与HR部门之间的信任度。第四、必须熟练掌握现代HR管理技能，成为企业人力资源管理的专家和咨询师，能在工作之余为企业的管理者提供咨询服务。企业里每个管理者都对人力资源管理负有直接与间接的责任。但是由于精力的局限性，不可能每个管理者都对人力资源管理进行深入的研究，也不可能每个管理者都去追逐最新、最前沿的人力资源管理资讯。因此，人力资源经理作为人力资源管理的职能部门的负责人，有责任、有义务为企业的管理者包括最高管理层提供人力资源管理方面的咨询和指导，帮助管理者在最短的时间
6、里掌握最新、最优秀的人力资源管理理念、方法和技巧，帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。另外，现今很多企业在寻求人力资源解决方案的时候比较喜欢请外来的顾问公司，因为外来的和尚好念经，不惜重金聘请外部专家做企业管理的内训，做管理改革的方案设计，一味地凭借“外脑”来促进企业管理水平的提高。借“外脑”是可以的，外来的和尚也的确解决了一些问题，但是借“外脑”毕竟是一时一事的事情。你不可能长期依靠外来专家，如果对外来的知识不能很好地消化吸收，不能很好地将专家的方案付诸实践，外来专家的影响力也只能是一段时间的事情。而且，如果对外来专家产生依赖性，企业内部的管理系统就会失效，管理效果就会变得更差，管理就会变
7、得更加混乱。所以，从这个意义上讲，企业管理对“外脑”依赖性越小越好。减少对“外脑”的依赖，就是要增强企业管理者的意识和能力，充分调动企业内部的人力资源，发挥企业人力资源部门的作用和影响力，在企业的内部建立自己的咨询平台，使人力资源部门成为人力资源资讯的集散地，人力资源经理首先应成为企业人力资源管理的咨询师。第五、必须具有发展良好人际关系的能力。HR经理即使在平时的工作中做的很全面、很专业，但是，如果得不到公司领导的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果HR部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展也将深受限制。HR经理如果没有游刃于上下人员之间的能力，没有
8、争取企业资源的本领，即便再有一身的抱负，也只是空谈。第六、必须学会走到员工身边开展人力资源工作。未来人力资源经理的价值，在于深刻把握企业对人力资源的需求，有效运用人力资源方案，主动帮助公司高层和直线经理用好人。人力资源经理必须走到人力资源价值实现的广大空间之中，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。多问多听，发现员工需求，解决经营问题，把握管理要点，创造绩效价值。如果我们将企业的核心人员分成三个层次：公司核心层人员、骨干层人员、关键人员。那么，一个较大企业的人力资源经理，至少应该熟悉前两个层次，一个中小企业的人力资源经理则要掌握全部三个层次人员的情况。如何对核心人员
9、了如指掌？人力资源经理必须要走到员工身边。要做有心人，每次与核心人员当面沟通前都要做好准备工作，包括沟通目的、内容、方式等等。对公司核心人员既要重视正式的考察，也要重视日常的观察，用心利用好各种机会，并做好相应的记录。多沟通，理解公司员工期望，培养自身识才用才的能力。现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性；而人力资源经理所面对的员工群体却越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、
10、关心或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”。 例如公司常年招聘应届大学毕业生，人力资源经理就必须去了解和思考这些年轻人三年内的想法、期望是什么，分析、预测他们三年后的想法、期望将发生怎样变化。一般地，具备一定的职业能力后，大学毕业生期望获得职位晋升，期望获得较高收入，期望获得更高的学位等等。但不同城市、不同行业、不同学校背景，他们的期望又有差异。人力资源经理应经常走到他们中间了解、洞察和判断。也只有如此，才能制定出有效的制度，减少具有3-5年工作经验大学生大量流失事件的发生。现实中，不少人力资源经理重视企业文化宣讲或做做问卷调查，很少在较大范围内面对面与员工进行沟通，人力资源
11、工作将无法深得民心，不了解员工期望的人力资源管理，无论管理手段、工具多科学、多时髦，最终都将无助于公司整体价值的提升。 做好人力资源经理还需具备驾驭复杂矛盾的能力，善于处理员工闹事及各种劳资纠纷问题，能妥善处理好各种新旧矛盾，具备多方面的知识才能，需要不断地学习和进取，不停的进行思想更新，方能适应社会发展的需要，把人力资源工作做好建立有效的员工绩效考评体系作者：杨守波绩效考评的标准应是量化的综合因素构成的，否则就会出现问题，在不同员工同样努力的情况下，也许会因此导致绩效截然不同。一、引言在知识经济时代，企业的核心竞争力只能是知识与技能，而知识与技能的创造者和惟一的载体是企业和的员工。企业在生产
12、经营等方面的能力很容易被对手所模仿甚至超越，但是在人力资源管理方面的能力和创新却具有对手难以模仿的优势，因此，做好企业人力资源的开发与管理也就保证了知识的创新之源。随着市场经济的不断发展，企业对人力资源管理也提出了许多新的要求，一些问题也随之出现，一此尚未解决的问题更加突出。如何做好人力资源的开发，如何进行员工的岗位异动管理，如何开展员工的教育培训，如何设计合理的薪酬体系，如何对员工进行有效的激励，如何留住企业所需的人才。归根结底，首先要做好员工的绩效考评工作，要客观、全面地评价员工的工作业绩。同时，选择并制定公平、公正、公开的绩效考评体系。经济学家称“人力资源称为第一资源”。员工绩效考评是现
13、代人力资源管理的核心任务之一，是任何一项人力资源开发与管理活动的基础。据美国上市公司的一份调查数据显示，具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票价值、生产率等方面要明显优于那些没有绩效管理体系的公司，而有效的绩效考评更加有助于提高企业的工作效率和市场竞争能力。绩效考评做为一种极为有效的控制手段，可以激励员工的行为，负面激励可以规范员工的行为，正面激励可以增强员工的成就感和满意度。绩效考评结果是企业制定薪酬制度，企业进行员工的培训，企业员工进行调动、升降、淘汰的重要依据。绩效考评结果也是企业生产、供应、销售、财务等职能部门制定决策时的最真实、最有价值的参考依据。二、员工绩效考评管理现状及存
14、在问题（一）员工绩效考评管理现状员工绩效考评管理是一项很复杂的的工作，即便是在市场经济最为发达的美国，也有80%以上的企业对它现有的绩效管理体系不甚满意，国内许多企业更是采取模糊性的定性考核，考评方法传统、考评方式单一、考评标准无法定量、考评结果难以把握，无法为员工的培训、薪酬制定、激励提供依据，要想变绩效考核的“无形”为“有形”，要想真正做到“公正、准确、及时”，就必须建立一套有效的绩效管理体系，而且遵循绩效管理中的考评程序，科学有序地进行。（二）员工绩效考评中存在的问题1.绩效考评系统本身的问题（1）绩效考核标准存在的问题。绩效考评的标准应是量化的综合因素构成的，否则就会出现问题，在不同员
15、工同样努力的情况下，也许会因此导致绩效截然不同。例如，对于地处不同地段药店的营业员，如果单纯考核每人的销售额，差别就会很大；对于同一药店不同组别的营业员，如果单纯考核销售额，差别也会很大。（2）绩效过程中人的问题由于考评者的素质参差不齐，或者由于考评人实际所采用的标准比公司制定的标准更为宽松或更为严格，都会导致被考评人的考评结果与实际会出现一定的偏差。（3）绩效考评很难考评创意的价值举例来说，一个药品零售店，最近改变了店内货架陈设格局；策划了促销活动。同时，又对营业人员进行了服务技巧技巧培训，结果销售大增，在这一绩效中，就很难评价哪些是源自经理的创意性工作，哪些源自营业员服务水平的提高。（4）
16、绩效考评很难考评团队工作中的个人价值在一个相互协作的团队中，一项工作成果的取得是团队共同努力的结果，这时，考评个别员工的贡献大小就比较困难，比如一次成功的药品促销活动，需要门店提供基础信息，策划部设计活动方案，产品部联系参与厂家，经营管理部负责组织协调。这就很难评价哪个部门哪个人的贡献更大一些。2、考评中其它因素造成的偏差（1）个人喜好偏差有些误差是由于考评者的个人喜好造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个雷厉风行的药店经理往往不喜欢性格稳重的人，认为这样的人工作效率低下；而一个性格稳重的药店经理往往不喜欢性子急的人，认为这样的人做事不稳妥，欠考虑，容易出漏洞。（2）晕轮效应偏差考
17、评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如一个员工谈吐彬彬有礼，考评者对他有好感，就会认为他各方面都优秀，相反，对于一个不善言谈、工作懒散的人，就会产生不好的印象，其实，后者的设计能力、创造能能力并不比前者差。（3）近因偏差正常情况下，人们对于近期发生的事情，印象深刻，对于远期发生的事比较淡，在绩效评时，就会出现只重视近期表现和在成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。（4）感情效应偏差在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。三、员工绩效考评体系的建立（一）员工
18、绩效考评体系建立的原则1、公开、透明的原则。绩效考评前，要公布考评标准，让员工知道考评的条件与过程，对考评工作产生信任感，对绩效考评工作持理解、支持的态度。2、考核标准量化的原则。绩效考评的指标应是可以量化的，考核项目可分解为一个个可以度量的指标，比如，对于产品部人员进行考核时，要考核药品到货率、药品的毛利率、新品采购量等具体指标。3、客观、公正的原则。制定绩效考评标准时，要从客观实际出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的考评指标体系。用事实说话，避免主观判断。4、结果反馈的原则。绩效考评的目的是让员工认识到工作上优势和不足，加以改善，所以应及时准确地进行信息反馈，明确其努力方向，提
19、高企业整体动作水平。5、定期化与制度化的原则。绩效考评是一个连续性的管理过程，因而必须定期化、长期化。发现员工的潜能，发现组织中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。（二）员工绩效考评体系建立的程序1、制定绩效考核标准。做好绩效考评工作，首先要制定合理的绩效考评标准，这种标准应得到考评者和被考评者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、和定量化。2、评定绩效。将员工的实际工作业绩与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。绩效考核指标可以分为许多不同的类别。如业绩考核指标和行为考核指标。3、绩效考评反馈。对于绩效考评的结果，做为公司应及时予以反馈，一是绩效考评意见认可，
20、是考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章；二是绩效考评面谈。通过考评者与被考评者间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法，对不明确或不理解的地方做出解释，共同探讨最佳的改进方案。4、考评结果的运用。绩效考评的一个重要任务，是分析绩效形成的原因，把握其内在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。（三）员工绩效考评体系建立的方法与内容1、目标管理法。目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法。管理学大师彼得德鲁克在管理实践中首先提出了目标管理。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何，目标管理是根据被考评人完成工作目标的情况进行考
21、核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人与被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行。例如，对于各药店管理，公司制定明确的销售目标、利润目标、费用指标等。2、排列法。排列法是根据某一维度进行考评，例如，在药店管理中，每月都要进行销售完成率的排名；利润完成率的排名；销售增长率的排名；培训考试成绩的排名。3、等级评估法。是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的内容划分为相互独立的几个模块。在每个模块中用明确的语言描述完成该模块需要达到的工作标准。同时将标准分为几个等级选项，如在中层人员
22、的考评是常常用划分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四种等级，对于药店要根据销售额划分“1、2、3、4、5”等药店等级。4、多维考评法（360度考评法）。多维考评法是近几年在国内外较受青睐的绩效考评方法。据美国一份调查表明，目前美国有超过10%的企业使用多维考评法，更多的企业使用了多维考评的某些方面。从全球范围来看，财富杂志评出的前1000家企业中，90%以上企业应用了多维考评系统，多维考评的内容分为：上级考评。上级是被考评者的直接上级，通常也是绩效考评中最主要的考评者。这是最常用的方法，也是传统的考评制度的核心。例如，我们对于企业基层人员的考评采取分层考评的方式，每月要进行的是中心区经理对药
23、店店长、药店店长对营业员的考评。上级考评的优点：考评与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通；了解下属想法，发现下属潜力。上级考评的缺点：上司掌握奖惩权，考评下属时有威胁感，心里负担重；上司的考评常变为单向沟通。同级考评。同级是与被考评者朝夕相处的人，观察最深入，了解最透彻，最熟悉被考评者的技能、方法、和成果。例如，我们每季度都要求各部门对日常工作及工作计划完成情况互相打分考评。同级考评的优点：反映问题真实、全面；公平竞争可以提高整体绩效。同级考评的缺点：易出现“轮流坐庄”；个人感情好或不好导致脱离实际；利益竞争。下级考评。下级考评对企业民主作风的培养、企业员工凝聚力的提高起着重要作用。例如
24、，我们每委度都进行营业员对店长、店长对各职能部门的不记名打分考评。下级考评的优点：帮助上级发挥管理才能；权力制衡。下级考评的缺点：上、下级工作顾虑；反映问题片面；自我考评。自我考评是本人对自己工作表现进行反省和评价。管理人员一般每半年进行一次员工的自我考评。自我考评的优点：压力小；有参与感；有利于自我开发；有建设性。自我考评的缺点：估计自己过高或过低；受系统化影响。客户或专家考评。管理层向客户或专家调查、听取意见。由于不受内部利益机制左右，因此具有真实性和公正性。（四）员工绩效考评的反馈考评结果的反馈是绩效考评中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者，考评将失去极为重要的激励、奖惩和培
25、训作用，考评结果的表示方法：（1）文字表达法。文字表达是用文字描述的形式反映考评结果的方法。（2）图线表示法。通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。（3）数字表示法。直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效进行描述。四、结束语绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，许多企业在建立绩效考评体系方面可谓是不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构建立和优化员工绩效考评系统，然而，客观地说，并不是每家企业都可以实现预期效果，只有把组织的目标视为绩效考评的基本出发点，把员工的职责履行情况做为绩效考评的主要依据，管理者直接参与考评，并通过多维量化的方式进行考评，而且要不断加以完善，企业的绩效考评体系才有可能达到预期效果。