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1、战略目标实现的保证：全面预算管理,一、全面预算管理的三种模式 二、全面预算管理的三个层次 三、全面预算管理的三个目标 四、全面预算管理的三个内容 五、全面预算管理的三个阶段 六、全面预算管理的理论体系,一、全面预算管理的三种模式 财务层次的预算模式： （小预算） 仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算； 这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定： 成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程； 费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体
2、，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果； 利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例； 各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体,战略目标实现的保证：全面预算管理,战略层次的预算模式： （中预算）,战略目标实现的保证：全面预算管理,以公司的长期发展战略为主的预算模式；将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司全面预算； 与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根
3、据自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全公司所有预算主体的预算汇总的结果必须是公司整体战略目标的结果。如果与公司终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到公司的目标要求。 公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响，并制订相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据公司现实的资源来制定战略目标，集中公司内部现有资源保证战略目标的实现。下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完成自身的预算目标。财务预算仅是全面
4、预算的一个方面。 表面上公司成为了预算的主体，各预算单位是被动的受体,整体层次的预算模式 （大预算）,战略目标实现的保证：全面预算管理,根据公司的整体战略，配合公司内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式； 公司整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增加了充分理解公司战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。 公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将公司的战略任务灌输给每一个员工
5、，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。 目标模式,二、全面预算管理的三个层次 在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性 公司决策层： （职业老板）-贤人 作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。 公司控制层： （职业董事）-强人 作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司
6、的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。 公司执行层： （职业经理）-能人 作为公司战略目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，并掌握有效的执行手段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧，同时对员工的培养能力也是必须掌握的。,战略目标实现的保证：全面预算管理,科学的项目决策控制体系：,人力资源部,战略规划部,财务部,投资决策咨询委员会,产业
7、论证 财务论证 控制论证 试运营论证 全面投资论证,项目组,项目组,项目组,决策层,执行层,控制部门,项目实施经理或子公司总经理,项目组,项目组,决策层,代表职能部门、决策层与项目组对可行性论证、博奕的过程。,例,投资评估项目须具备的程序：,寻求机会,资信及 市场调查,投资评估,筹资能力,专业管理能力,获利退出,对行业的 深刻理解 畅通的市场 信息渠道,对企业各 方面的严格 审计（财务、 人力资源、 运营能力、 组织和战略 等） 全面深入的 市场调查,高水平的 评估技巧 对财务模型 的熟练运用 对经营模式 的评价 完善的评估 政策和程序,自身有较 强的融资能力 能利用各种 资源筹集资金,建立制
8、衡的 治理结构 董事会对管 理层的指导 和咨询 帮助被投资 公司实现协 同战略,与行业战略 伙伴的广泛 联系 明确联盟、 止损和变现 的战略,例,战略投资的程序,成果: 可行性研究报告 指标完成情况 进入战略管理程序化,模拟投资的程序,例,具有战略意义的生长点和关键业务（包括市场出现的新机会）都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。,主要工作任务 对项目进行环境、产业、技术分析、项目经济可行性和运营可行性进行分析。,主要工作任务 从公司的产业政策、战略协同性、资源能力结构等方面与项目小
9、组进行论证博奕,主要工作任务 从项目的经济可行性分析方面、资金供给和投资产业出等方面与项目小组进行论证博奕,主要工作任务 从人力资源供给能力、特别是经理人才提供等方面与项目小组进行论证博奕。,项目小组,战略规划部,财务部,人力资源部,高层决策,主要工作任务 高层管理者对方案进行论证、决策。如项目通过可进行投资试运行。落实项目实施责任人。公司高层委托综合管理部门和财务部门对项目进行跟踪、以数字和货币为依据进行分析和评价。,高层决策,主要工作任务 项目试运行一年后，从战略的协同性、经济运行效率、经营业绩及未来财务、资金、人才供给等方面进行论证，做出投资发展、对外融资、退出止损的选择。,论证,论证,
10、论证,论证,论证,论证,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,例,三、全面预算管理的三个对象（需要明确的） 交叉型对象： 公司内部可能存在许多业务关系相互交叉并相互竞争的预算单位，全面预算管理必须在预算责任上明确这些预算对象，这是通过流程的简化，以及相关业务相合并的预算单位的重新设计来完成的； 混合型对象： 在公司内部存在的众多业务单位中，同样可能存在着经营能力与经营现状参差不齐的现象，在明确预算单位的同时，根据其在公司整体战略目标的贡献率来决定其存在的价值，对无法为公司整体目标作出贡献的预算单位将采取取消的措施，而贡献率高的预算单位将提供更多的资源予以扶持； 潜在型对象： 在公司自身的
11、责任体系中，许多有能力并应当承担公司利润目标的业务主体被目前的考核单位所掩盖了。在公司全员承担公司目标任务的前提下，应当将目标任务直接落实到真正有能力承担任务的预算目标主体上，减少中间环节，使利润中心的能力明确化。,战略目标实现的保证：全面预算管理,四、全面预算管理的三个内容：,战略目标实现的保证：全面预算管理,现金预算：,现金预算,目的 监控预算单位的现金流入与流出； 防止预算单位盲目投资； 降低负债比例，优化资本结构；,内容 销售货款回笼； 投资项目计划； 资金融通计划；,损益预算：,损益预算,目的 监控预算单位生产经营状况； 控制预算单位主营业务利润比例； 事先预测利润结构的合理性,内容
12、 销售收入预算； 成本支出预算； 费用开支预算； 利润结构预算,战略目标实现的保证：全面预算管理,权益预算,目的 保证资产保值增值； 监控净资产的变动,内容 权益变动； 损益变动的影响； 资产重组的影响； 权益结构变化；,权益预算：,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理的报表体系：,主表,附表,现金流量预算表,损益预算表,资产负债预算表,经营现金收支预算,投资现金收支预算,融资收支预算,销售收入预算,成本支出预算,费用开支预算,主营利润预算,其他利润预算,负债结构预算,资产质量预算,权益预算,战略目标实现的保证：全面预算管理,五、全面预算管理程序的三个阶段 预算编制阶段： 通过公司内
13、部所有预算单元的预算编制过程，并通过自上而下、自下而上的原则进行合理性调整，最终确定一个被各个业务单元都可以接受的总体与个体预算； 预算监控（调整）阶段： 在预算的执行过程中，通过对各个预算单元的预算实施情况，并根据市场等特殊条件的变化来客观监督预算的执行，并适当作出调整； 预算考核阶段： 在一个预算期间完结后，根据预算目标与预算最终的执行情况来评价、考核各个预算单位在公司整体预算完成中所作的贡献；,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理的流程：,战略目标实现的保证：全面预算管理,决算与考核,跟踪分析,下达预算目标,预算草案编制,预算预案编制,预算目标提示,确定预算单位,确定预算 单位
14、名单 督促与核 准二级单 位确定的 三级预算 单位名单,自上而下 自下而上 相结合 目标： 发展单位 利润总额 净资产收益,二级预算 单位分解 指标与组 织编制 总公司各 职能部门 审核汇总 根据董事会 要求进行 修改,各预算单位 根据上级单 位意见进行 修改，编制 草案,总公司 董事会 通过年 度预算 下达预算 目标,定期预算 分析制度 年、月、季 报表 总公司审计 监督、及时 反馈,总公司 董事会 通过年 度决算 组织进行 经营者业绩 评估与考核,（一）、企业的经营困境与解决思路 （二）、全面预算管理的理论与方法 （三）、全面预算管理的指导和协调（四）、国内外全面预算管理的案例介绍,六、全
15、面预算管理的理论体系：,1、企业经营管理上的困境,? 争夺客户剧烈 ? 利润空间锐减 ? 各种费用上升 ? 管理分割运作 ? 责任难以落实 ? 目标无法实现,战略目标实现的保证：全面预算管理,经营环境发生的剧变 企业战略目标的不明 企业管理体系不完整 靠感觉、经验和悟性管理 单纯依靠权威分配目标任务 单纯注重结果、事后找差错,2、企业陷入管理困境的原因,战略问题,经营管理问题,战略目标实现的保证：全面预算管理,3、市场环境发展了根本的变化,顾客,竞争者,企业,产品,顾客,使顾客认同产品的价值,使产品适合顾客的需要,企业的生存在于竞争,战略目标实现的保证：全面预算管理,4、企业走出困境的解决思路
16、,企业目标的确立,产业战略事业领域的选择,产业价值链中的位置,经营模式的选择,利润、净资产收益率、现金流量、在专业领域的增长,（1）转型期企业的战略选择,战略目标实现的保证：全面预算管理,（2）实现企业目标的系统管理全面预算管理,将企业做为一个完整的系统，追求系统的有效性 企业内部价值链的整合 实现有效销售、各环节库存最少、企业运营总体费用最低 通过有组织的管理将变动的市场转化为相对平稳的市场,企业基础设施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务,利 润,基本活动,辅助活动,战略目标实现的保证：全面预算管理,5、企业目标体系,利 润,争取足
17、够利润，使公司不断增长，为企业其他目标的实现提供资源。,在专业领域 的增长,用 户,确定核心业务及在产业中的地位,高质量的产品和服务，增长率、地区增长、客户量增长等,员 工,没有满意的员工，没有满意的产品，就没有满意的用户。,管 理,在明确的目标下，员工有尽可能的发展空间。,净值报酬率,资产的效率,现金流量,企业机体的血液,战略目标实现的保证：全面预算管理,目标的整体性： 任何企业必须成为一个真正的整体，并且将部门和个人的努力融汇成一种共同的努力。 企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。 管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。 目标的一致性： 必须按照客户第一、成果第一的原则，确保每
18、一个部门和每个成员向一个共同的目标而努力。 业务部门必须按照企业的目标，分解、确定各自的目标。 管理部门必须按照企业的目标，确定各自的支持与服务性目标。,企业目标的整体性和一致性,战略目标实现的保证：全面预算管理,6、企业目标的制订程序,步骤三,步骤五,步骤二,步骤一,步骤四,步骤九,步骤八,步骤七,步骤六,步骤十,客户与销售渠道,竞争环境,企业宗旨,企业长期的战略发展规划,主要产品和服务,研究开发及实施计划,可行性研究,潜在问题,解决方案,第一年的全面预算管理与实施步骤,战略目标实现的保证：全面预算管理,实现企业目标的主线全面预算管理,全面预算管理是一门管理技术，一种系统化的纲举目张的管理思
19、想。 全面预算管理打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标和战略计划的指导下，从事内部综合协调管理 全面预算管理强化计划、组织、控制、协调职能，让所有业务单位、职能部门的子目标与企业的整体目标相趋同，从而提高企业整体的管理效率,战略目标实现的保证：全面预算管理,战略、计划与预算关系,战略目标实现的保证：全面预算管理,战略、计划与预算关系,年度经营计划,年度预算,发展战略规划,明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺； 明确竞争战略与经营方针； 明确资源配置的原则； 明确关注的期量目标与努力的方向；,在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度
20、经营方针和目标； 主要经营管理业绩指标及计划； 为达到目标的实施举措； 影响经营计划完成的主要风险及对策； 详细的经营管理工作计划与期量表；,以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理/目标实现系统/业务管理系统 全面预算管理是一种管理模式，一种系统化的管理思想 全面预算管理打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理；让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同，提高企业整体的运营效率。全面预
21、算管理是在预算期间内生产经营管理活动数据和货币表现方式的陈述，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。,企业目标的实现系统,战略目标实现的保证：全面预算管理,（一）企业的经营困境与解决思路 （二）全面预算管理的理论与方法 （三）全面预算管理的指导和协调（四）国内外全面预算管理的案例介绍,战略目标实现的保证：全面预算管理,公司在预算期间的经营思想的具体体现。 公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。 公司在预算期间内经营目标的定量解释与分解，是一种以 财务指标或数量指标表示公司在预算期间内有关预期成果或要求的文件 公
22、司在预算期间内生产经营活动数据和货币表现方式的陈述,全面预算管理的概念,全面预算管理的主要任务,统筹协调各部门的目标和活动； 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响； 优化资源配置； 确定各责任中心的经营责任； 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据；,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理的功能,规划功能经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标具体化； 控制功能预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准和依据； 沟通功能减少各单位操作中的隔阂 协调功能最优化化配置企业资源 激励功能通过依据预算进行考核、奖励、激励员工。,全面预算管理的原则,反映和适
23、应公司的业务流程 具有客观性 具有灵活性 “自上而下”与“自下而上”相结合 实时动态反映,战略目标实现的保证：全面预算管理,整体性 将企业内部各种计划结为一体； 参与性 全员参与、全面覆盖和全面跟踪与控制 责任性 每一成员的责任范围及相互关系都要有明确的规定，并按可控原则划分责任中心 导向性 预算作为公司的生产经营活动的导向，与企业的长远规划相结合 适时性 适应动态管理环境，柔性控制与刚性控制相结合,全面预算管理的特点,全面预算管理的意义,促使管理人员更有效、更准确地编制计划，对企业资源可以作最经济的配置，降低成本。 促使管理人员对业绩定期作自我分析及研究对策。 促使各部门保持协调、促进企业内
24、部沟通、增进了解。 促使全体管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施。 促使全体管理人员和全体员工更多注重企业整体发展、未来趋势和相应的对策。 促使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求，便于企业获得资金。,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理属于管理控制的范畴 全面预算管理帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进相关部门互相更好地沟通和合作， 全面预算管理是在企业持续经营的基础上达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制,全面预算管理的本质,战略目标实现的保证：全面预算管理,怎样理解全面预算管理,全面预算管理的过程，是企业经营目标分解、
25、实施、控制和实现的过程。 全面预算不同于预测 预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断； 预算是根据预测结果提出的对策性方案 全面预算不同于财务计划 全面预算是企业预算，集生产预算、销售预算和财务预算等于一身;销售预算和财务预算是全面预算的前提和基础；预算包括计划。 全面预算管理是一种管理机制体系 预算管理与市场机制相衔接，与企业内部组织及运行机制相衔接。 全面预算是围绕市场展开的内部计划管理的一种全新的自平衡系统，是一种机制。,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理组织,预算管理的主体,预算管理活动中起主导作用的集合体,接受预算管理的具体对象。包括财和物,预算管理的客
26、体,预算管理体制的主体和客体,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算管理主体,具有管理知识和技能、拥有权威和权力、直接从事管理活动。 对企业发展和市场竞争的综合反应和把握能力； 对企业各种资源、尤其是不同层面的主体之间的协调能力； 相关的专业技术能力等。,管理主体,责任预算主体,执行主体,预算管理主体的分类,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理组织,预算执行组织是预算执行的主体责任单位,预算管理组织,预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面 预算管理的组织体系,预算管理的决策部门,预算管理体制职能部门,预算管理责任部门,预算管理责任部
27、门,预算管理责任部门,预算管理责任部门,预算管理责任部门,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算执行组织的生成,预算执行组织生成,具有承担经济责任的主体责任人 具有确定经济责任的客体资金运动 具有承担经济责任的基本条件职权 具有考核经济责任的基本标准经济绩效,组织结构分析,岗位作业分析,生产布局分析,生产经营流程,责任中心条 件,战略目标实现的保证：全面预算管理,利润中心和成本费用中心的确立,需对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。 判断标准：该责任中心是否有收入。,仅具有一定的成本费用控制权，只能对其可控成本费用预算负责的责任单位 可控成本：能够预知其发生，且能控制和调节其耗
28、用量的成本。不具备上述条件的是不可控成本。,利润 中心,“自然”利润中心 自主对外销售产品和服务，形成销售收入 “人为”利润中心 通过内部转移价格结算形成销售收入,利润中心分类,成本费用中心,能否通过自己的行为有效影响该成本的数额； 是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成； 是否该成本责任人的直接管理者。,判断可控成本,战略目标实现的保证：全面预算管理,注：销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心， 把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。,责任中心的确定,责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例）,战略目标实现的
29、保证：全面预算管理,管理部门,销售部门,科研中心,管理费用 管理人员人数 每一元收入所负担的管理费用 增长率,定单 销售费用 人数 每一元定单所负担费用 增长率,科研项目 成果鉴定及发布时间 科研费用 人数 增长率,生产部门,单位成本 直接原材料成本 直接人工 制造费用,成本中心的目标预算,成本中心的目标预算（示例）,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理组织机构的设置原则,精干高效原则,分工协作原则,指挥统一原则,有效幅度原则,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理的组织结构（示例）,在经营和管理中落实预算指标；提供各种实绩的反馈，提供预算的基础数据,各经济实体、 业务单位和
30、 职能部门,预算管理执行单位,预算管理 责任部门,编制预算原则；分析经营环境、市场状况、生产经营条件；组织预算编制、执行；负责协调、跟踪、考核及调整工作,对预算负有专业 管理职责的部门,公司预算管理办公室,预算管理 职能部门及 管理办公室,确定经营目标； 审定、签发制度； 审批年度预算； 提出改进要求； 仲裁预算冲突,有执行董事、专家、部分高层管理人员 组成,公司全面预算委员会,预算管理 决策层,职 能,成 员,机 构,名 称,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算的编制程序,预算委员会根据企业的经营情况，下达预算目标 各基层预算部门自行草拟预算 预算管理部门汇总并协调各业务预算，财务部门汇总
31、并协调成本费用预算 预算委员会审批、讨论通过或驳回重编 报经最高决策层审批、通过或驳回 将批准后的预算下达各单位和部门执行。,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理的十二个步骤,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算编制流程（1）,公司领导,预算办公室,归口管理部门,预算责任部门,部门责任预算,分预算,总预算,执行,预算（编制）纲要,审定,汇报,战略目标实现的保证：全面预算管理,年度预算框架,年度预算,年度总预算,年度预算分册,预算说明,各专项/单位（部门）预算,市场用户产品 服务员工效益等,成本预算,期间费用预算,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算的分类,预算,业务预算,财务预算
32、,销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位成本预算 销售费用预算 管理费用预算 资本支出预算 筹资预算等,资产负债表 损效益表 现金流量表,预算具有系统性特征，各项预算之间有密切的联系。 通常预算以限制性因素的业务预算为起点，并结合市场经济的特点，如销售预算。,战略目标实现的保证：全面预算管理,企业各项预算的相互关系,销售预算,销售预测,直接材料预算,销售费用预算,生产预算,资本支出预算,单位成本及存货预算,制造费用预算,直接人工预算,管理费用预算,预计资产负债表,预计损益表,现金流量预算,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算编制流程（2）-预算纲要,总 纲,实绩回
33、顾,宏观经济及行业形势分析,内部条件分析,生产规模/组织计划,效益测算,内 容,编制过程,市场分析,外部环境,内部条件,各事业部门 生产规模,效益分析,资源分配,基准方案,公司领导 预算委员会,预算编制大纲,预算布置,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算的编制时间,预算的编制时间可因预算的内容和实际情况而定 一般情况下，正常的业务预算和财务预算以一年为期，年内按月、季、半年细分 预算期间与会计期间保持一致,预算编制的基本方法,固定预算 弹性预算 定期预算 滚动预算 零基预算,战略目标实现的保证：全面预算管理,固定预算,优点：简便易行,固定预算,指预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算
34、。,缺点: 业务量偏离时，预算的控制和评价标准失效。,战略目标实现的保证：全面预算管理,弹性预算,弹性预算指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的，能够适应不同业务量情况的预算。 这种预算是针对固定预算的不足而设计的，其预算编制的依据不是一个固定的量，而是一个业务范围。 理论上讲，所有预算都可采用弹性预算的方法。实际工作中，从经济角度出发，弹性预算常用于成本、费用、利润预算的编制。,弹性预算的基本运作方式有列表法和公式法。 列表法：在可预见的业务量范围内，根据各项成本费用的不同习性，近照 一定的业务量间隔，分别进行其费用额预算，并将结果汇总列入一个预算表格中。业务量间隔通常为5%-10%
35、公式法：在成本习性分析的基础上，按成本费用的线性公式：Y=A+BX 来代表一定业务量范围内的预算方法。 公式法的关键在于：对各项成本、费用的习性分析，找出各项成本费用的A、B 值。,战略目标实现的保证：全面预算管理,零基预算,零基预算ZERO-BASE BUDGETING，即以零为基础的预算。一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。 零基预算的基本操作步骤： 确定决策单位。即零基预算的基本组成成份。将整个企业按照部门、业务或作业中心划分为若干决策单元，它是零基预算的基础。 制定一揽子决策。即对决策单元的活动进行分析和描述。包括： 本单位所从事业务的
36、目的； 不从事此业务产生的后果； 此项业务的成本与效益 完成该项业务有无可供选择的途径 获得不同程度的资金满足时所取得的不同效果 进行成本效益分析，排列优先顺序 分配资金落实预算。,战略目标实现的保证：全面预算管理,滚动预算 滚动预算又称连续预算，是将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期为一年为固定长度，每过去一个月或季度，便补充下一个月或季度。 滚动预算的依据是生产经营活动是永续不断的，作为控制的依据的预算应与其相符，,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理程序,（1）总公司下达初步的期望业绩指标,（2）各部门制定经营/预算计划,（3）汇总/质询/谈判/修正各
37、部门计划,（4）批准各部门/单位计划,（5）日/周/月度/季度/年度经营业绩考核和计划修订,根据总公司战略规划，最高领导层制定业绩期望目标 预算部门计划部门分解、初定各职能部门和各项目的期望业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各部门或项目设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划 计划处汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,最高领导层对各部门/项目计划逐一质询 计划处参与质询，向总公司领导提供分析及技术支持 各部门和各项目陈述各自的预算计划,各部门/各项目根据质询要求，适当修正预算 计划处汇总修正后的计划最终确定成文，经总公司领导批准，形成考核依据,每季度
38、进行各部门和各项目的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向总公司领导汇报明显的业绩差异 参与考核会，汇报本单位业绩,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理运行流程,预算 编制,预算 执行,结果 检查 分析,预算 修正 改进,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算控制汇报流程,各事业单位,管理部门,财务分析、经营分析、控制报告,预算管理部门,管理部门执行情况 分析及建议,各事业单位执行情况 分析及建议,公司总的预算执行情况分析 事业单位预算执行情况分析 管理部门预算执行情况分析 年度预算执行情况分析概算 （每年10月前）,预算委员会,董事会,战
39、略目标实现的保证：全面预算管理,预算管理的考评,预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。,预算孝评的基本内容,以预算主体为考评对象 以预算目标为核心 通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，并分析差异的原因，据此评价各责任主体的业绩。,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算调整流程,董事会,事业单位或部门,预算委员会,财务部,发展部,计划部,调查分析,提 出,修 改,审核批准,预算调整申请,偏差原因确系外部条件发生变化,偏差分析中的重大差异,偏差分析中的重大差异 （偏差率在10%以上）,修改预算方案,审核预算修改方案、 审批偏差在10-20% 的修改方案,审批偏差在20
40、%以上的预算修改方案,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算差异分析图,总差异,利润中心利润差异,销售收入差异,售价差异,售量差异,销售费用差异,成本费用差异,直接原材料差异,价格差异,数量差异,直接人工差异,工资率差异,效率差异,变动制造费用差异,固定制造费用差异,支出差异,效率差异,生产能力利用差异,管理费用差异,财务费用差异,战略目标实现的保证：全面预算管理,预算的编制； 预算的执行； 预算的控制； 预算的调整和追加； 预算的考核等工作进行详细的规定。,全面预算管理的实施细则,为保证全面预算管理的顺利实施，在预算管理实施细则的基础上，要根据不同专业预算性质，制订相关的管理办法和操作办法。
41、,战略目标实现的保证：全面预算管理,各预算单位预算的主要内容,（1）本部门或本项目的战略规划和目标 （2）主要经营业绩指标及计划 （3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求 （4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措 （5）详细的财务预算计划 （6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措,战略目标实现的保证：全面预算管理,全面预算管理文件： 全面预算管理办法 计划说明书 综合计划说明书 营销计划说明书 管理计划说明书 科研计划说明书 财务计划说明书 全面预算管理表样 全面预算管理内部报告格式,战略目标实现的保证：全面预算
42、管理,详细的全面预算计划之主要内容（各种经营、管理业务及财务的数据及货币表达的表格）,资金需求预算表,现金流量表,资产负债表,损益表 主营业务收入 99年实际 2000预算 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。 利润总额 -所得税 净利润,营业额预算表 收入项目 99实际 2000年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销预览表,战略目标实现的保证：全面预算管理,年度预算质询会,会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证总公司整体目标的实现
43、,参加人员 总经理、副总经理、各部门主管、各项目负责人,时间 十月底，一天到两天,会议议程 总经理介绍总公司总体财务目标期望 财务总监介绍总公司总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 总经理宣布闭会,会议规则 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料 财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求 财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好
44、经营/预算计划,会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表 计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与总公司要求达成一致,战略目标实现的保证：全面预算管理,季度/年度业绩考核会,会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员 总经理、副总经理、各部门主管、各项目负责人,时间 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程 财务总监介绍上季度总公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源 逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成
45、解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会,会议规则 考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题 各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料 计划处在每月初完成月度/季度计划完成情况表 计划处在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点 各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动 财务总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人 计划处跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,战略目标实现的保证：全面预算管理,内部管理层决策用报告系统,定单成本费用报告,产品部门利润报告,技术服
46、务部门报告,资产项目及状态报告,各部门成本费用报告,企业管理者按照管理方针制订的一整套标准及方法,战略目标实现的保证：全面预算管理,企业管理报告系统的作用,发布成功，鼓励主动与创造的成绩单,四大要素：,落实责任人 落实分解后的企业目标； 目标的衡量标准； 赋予责任人的权利；,战略目标实现的保证：全面预算管理,建立职位评估及薪酬管理系统,使员工明确自己的努力方向，员工的努力得到认同和回报； 薪酬的基本原则,根据客观市场调查，支付具有竞争力的薪酬； 根据岗位工作业绩和员工本人形象（考评）支付薪酬； 为保证公平性，必须根据公司制订的管理程序支付或调整薪酬； 薪酬原则与管理程序权要与员工做充分的沟通。
47、,战略目标实现的保证：全面预算管理,能力,文化亲和力,二八法则,（,20%,的员工做出,80%,的贡献）,A B,防用加弃用,重用,C D,弃用,帮用,能力,文化亲和力,用人原则,能力,文化亲和力,员工的三个层次,A,B,C,企业员工能力分析,战略目标实现的保证：全面预算管理,职位评估的权重,内外部人际关系,知识与技巧,工作经验,公司大小,解决疑难问题程度,决策影响,管理人数,战略目标实现的保证：全面预算管理,职位评估的应用,职位评估,员工招聘,员工培训,绩效管理,薪酬管理,组织结构优化,职位设计,战略目标实现的保证：全面预算管理,建立完善的激励与约束机制 建立以素质模型为核心的员工潜能评价系
48、统 建立以任职资格标准为核心的职位评估体系。 建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系。 建立提高管理为核心的绩效管理循环体系。 建立以经营检讨和中期述职报告核心的绩效改革体系。 建立信息管理系统，推行信息化管理模式 将IT作为公司业务运作的平台。公司的业务、财务、组织和人力资源等管理，以实现企业的目标利润管理为主线，采用信息化的管理手段，建立ERP管理系统。,战略目标实现的保证：全面预算管理,信息反馈与指标调整,从经验式、个人化靠“感觉”和“感悟”管理向数据、数量化管理转变。 依据数量和数据帮助提高计划预算水准。 通过数据信息的收集、反馈、处理和应用，把不确定的市场变数转化成相对平稳、可控的计划和预算。 当计划预算执行情况与预算目标发生差异时，分公司、子公司和管理部门可以申请调整。,信息管理 建立信息传递和反馈的通道。 确定信息采集、传递、处理和应用的责任体系，明确责任者与传递反馈路线、环节，确保信息反馈的及时、准确和完整。 根据各单位现有可能获得的信息与经营管理的要求，确定数据收集的方式、统计分析方法和结果的应用。 信息反馈 向责任人反馈和向上一责任层次反馈。 信息的形式 根据各公司行业特点设计信息