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1、 卓远视界第21期主题：地方政府投融资平台工程项目建设“精细化”管理导言文/张长喜地方政府投融资平台（城投公司）作为国家独特的企业组织形式，有其经营管理的特殊性，根据地方政府平台的融资畅通度及债务规模，城投公司的融资之路在曲折中前行，受国家政策影响较大，既有的“开源”模式已经远远不能满足城投发展的要求，因此，各城投公司在“节流”管理中探索创新更多的经营“宝典”，以期望实现项目总体投融资平衡。平台的日常运营通常通过项目投资管理的形式开展，不仅包含公益性项目投资，还包括众多经营性项目投资管理。所以，采用“项目化”的经营管理思路便于厘清城投经营管理的脉络。 “项目化”的管理思路符合国际项目管理的标准
2、规范，国际项目管理发展日臻成熟，已经实现了“精细化”的管理目标。而城投公司的项目管理模式仍然处于“粗放”管理阶段。传统的粗放型管理模式在经受着更加深刻的考验。城投公司项目管理转型迫在眉睫，由“粗放管理”向“精细化管理”转型，利用标准规范的精细化项目管理方法，以信息化管理软件为支撑不仅能为地方政府投融资平台较大提高管理效率，更能有效缩减项目进度工期，控制项目总体投资成本，最终实现项目投资的经济效益和社会效益。地方政府投融资平台工程项目管理转型工程项目粗放管理向精细化管理转型的必要性及实施路径投融资平台作为政府经营城市的载体，一方面要体现政府意愿，另一方面要在市场中自我发展。在完成政府建设项目的同
3、时，需要考虑如何高质量高效率的完成工程项目建设，经济形势复杂多变，“粗放”的工程项目管理已不能满足城投公司发展及管理的要求，对“精细化”管理提出了具体要求，“粗放到精细”的管理路径呼之欲出，能为城投公司提供高效的项目管理解决方案。一、投融资平台深化项目管理的必要性投融资平台除了具有建设工程项目的基本性质之外，还具有一些特有的性质。（一）投融资平台建设工程项目特点一般来说，建设工程项目是一次性的过程。这种过程除了有比较明确的开工和竣工时间，还有过程的不可逆性、设计的单一性等。同时，建设工程项目的实施阶段主要为室外露天环境，受自然条件和气候的影响大，往往施工条件较差、组织管理繁重。此外，建设工程项
4、目的生命周期比较长。一个项目从策划阶段到竣工交付使用阶段，少则数月，多则数年。由于投融资平台承建的政府建设项目很多都是关系到民生问题的重大工程，所以建设工程项目投资大、任务紧、质量要求高。这些特点也使得投融资平台在进行项目管理时需要投入更多的资源，并追求更高的质量。图1 投融资平台建设工程项目特点（二）投融资平台建设工程项目管理中存在问题建设工程项目建设过程本身就是一个充满不确定性的过程，而这种不确定性又是完成建设工程项目目标不可回避且必须解决的问题。从比较大的范围来看，风险因素主要包括政治因素、经济政策因素、自然环境因素、社会环境因素、管理因素、技术因素等。表现在具体的问题中时主要为成本管理
5、、进度管理、质量管理、安全管理、文明施工管理五大模块。投融资平台存在其本身的特性。在成本管理上，没有对投资回报率、资金运作和土地成本等进行细致的财务分析，预算工作仅仅做到表面，使预算管理流于形式，严重影响成本控制。进度管理方面，往往为了完成政府下达的项目任务，忽视项目前期策划，简化了项目前期的可行性研究和技术经济论证，造成了在实施过程中资源配置上不足或者浪费，严重影响了施工进度。合同管理上，内容责任不清，缺乏合同双方权利和义务以及违约处理方式等明确描述和全面定义。出现合同变更时，签证手续不规范，严重影响成本管理和进度管理。质量、安全管理方面，一般的建筑工程企业往往首先要重视安全质量，其次经济效
6、益，最后才是施工进度。然而，对于投融资平台，由于任务紧，很难做到完美。造成因质量问题的群众性上访事件频繁发生，也严重影响地方政府形象。针对以上存在的问题，需要投融资平台提高自身的管理水平和效率，精细化管理成为必然趋势。二、工程项目管理转型-精细化管理精细化管理的概念源于日本丰田公司。精细化管理的思路，就是通过梳理企业内部管理的流程、多方位推动企业管理走向规范化、科学化、精细化；探求尽快建立符合市场经济运作规律的现代企业规范化管理体系，实现由经验性、粗放型管理向规范化、精细化管理的战略转型。图2 工程项目管理转型（一）工程项目精细化管理具体措施如何进行工程项目精细化管理也成为很多企业所要思考的问
7、题。对于投融资平台来说，精细化管理可从以下几个方面入手：全员树立精细化管理理念，规范制度。让员工认识到全员参与是工程项目精细化管理工作的基本条件。同时把精细化管理理念作为企业的一种文化加以推广，使员工由被动转主动。这对投融资平台是非常有必要的，因为很多投融资平台都是由旧的国企重组，思想上比较保守，然而投融资平台的定位决定其必须走向市场，员工的观念必须改变。优化项目组织结构，项目流程再造。投融资平台的项目一般数多量大，如果在组织机构上存在问题，那么项目完成的进度将受到影响，甚至影响工程完成质量。所以工程项目部的组织机构直接关系到工程项目的质量和效益。按照“精干管理层、优化操作层、减少管理跨度、降
8、低工程成本”的原则，需建立完整高效的组织机构，进行高层决策、中层管理、基层操作，让专业的人做专业的事。成本控制精细化。投融资平台承建的工程项目一般建设周期比较长，投资量大，所以成本控制也比较困难。需要建立以项目为中心的成本管理体系，让成本管理工作真正进入制度化、规范化、程序化。各部门、分/子公司、项目部，甚至个人均明确在项目成本精细化中所承担的具体职责。进度管理信息化。投融资平台承建的政府基础设施建设项目中基本都有明确的时间节点，此类项目不同于平台自营项目，在时间上控制严格，所以在进度控制上需要建立标准的信息化系统，要做到随时纠正。严格控制质量、安全管理标准。安全管理涉及员工的生命，质量管理涉
9、及企业的生命。所以，需要在标准制度上制订红线，严格把关。建立科学的绩效管理体系。管理从本质上就是对人员的管理，要保证员工在整个管理过程中不偏离工程项目的目标，就要建立严密的岗位责任体系、清晰的激励机制和合理的考核制度，规范员工的行为。这需要一套科学的绩效管理体系。（二）工程项目精细化管理技术保障要想让工程项目管理能够成功的进行转型，仅仅靠上述的理论和方法是难以达成的，需要建设信息化系统才能得以保障。中国的工程项目管理水平远远落后于国外，在国外的一些大承包企业、工程项目管理公司和咨询公司中，信息化软件系统广泛应用于辅助项目决策、计划、实施控制、成本管理、进度管理、合同管理、风险管理、绩效管理等各
10、个方面。而且，随着计算机技术的发展和建筑工程项目管理水平的提高，实现工程项目管理信息化建设的技术条件已经发展成熟。通过信息化建设，可以提高工程项目管理效率。可以利用计算机技术进行辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统，项目管理系统（项目成本管理、进度管理、绩效管理）等。其次，通过建立信息化系统，容易实现知识的积累。比如，在办公自动化系统实现知识文件共享。再次，建立信息化系统，利于对历史数据的查询，便于工程项目管理时定制计划。比如，在项目管理系统中通过历史数据的对比，建立成本控制计划。图3 深化工程项目管理精细化管理是一项非常细致的过程管理，是以量化为基础的一种管理方法，需要信息化建设作为辅
11、助。投融资平台应该从自身的发展阶段和管理制度上，通过精细化管理解决关键问题，提高工程项目管理水平。建设工程项目管理的组织管理做实谈地方政府投融资平台项目管控做实存在的问题与对策地方政府投融资平台（以下称投融资平台或城投公司）在城市化发展中，作为一支重要的推动力量，发挥了基础设施建设、资产经营等重要城市建设和运营功能，在投融资、内部管理、财务处理等众多业务开展时，城投公司多以独立项目运作的方式或项目集管理的方式向前推进。在此过程中，项目管控存在各种各样的问题，这些问题不仅影响了项目的效率提升，更影响了集团的长远发展。一、城投公司项目管控目前存在的主要问题（一）项目的组织关系归属不清晰纵观城投公司
12、的发展历史，我们看到，已经有一大批城投公司形成了多元化的发展格局，业务板块并列分布，发展势头良好，对项目的管控多以业务板块为类别进行划分，形成了集团对各业务板块不同管控模式的格局。同时，我们看到仍有一批城投公司没有建立业务板块的划分体系，集团下属项目零星分布，没有进行业务板块的归类管理，造成集团对项目的管控具有临时性、分散性、不专业性等不利于项目管理的现象发生。另一方面，即使处于同一板块的中大型项目，也没有按照分/子公司的归类进行管理，对项目的管控没有形成良好的法人组织管控。这种现象在很多以工程项目建设管理为主的城投公司尤为突出。很多项目都直属于集团管控，或归于不同的下属单位。这对集团经营班子
13、成员的专业能力、项目管控能力要求也是重要挑战，不利于同一类型项目的深度发展和创新，核心竞争力难以形成。（二）项目责任人关系混乱实践中可以看出，对项目管控分散的集团公司一般没有形成良好的战略发展规划，也没有搭建合理的集团管控架构，子公司多没有做实，子公司的高管多由集团高管兼任，所以造成“子虚母实”，在项目数量较少的情况下，这种现象是正常的，但当项目数量逐步增加到一定数量时，同一类型的项目数量过多时，同一类型项目由不同的分管领导兼任项目负责人，就会出现各种问题。责任人不明确，不仅削弱了项目管控能力，也不能形成良好的风险体系，当集团责任人变动时，对项目团队其他成员影响极大。所以，项目顶层人事关系不做
14、实，不利于对项目的专业能力提升，不利于项目的知识积累。（三）项目业绩目标管理缺失或管理不合理在对项目组织管控、人事管控基础较好的城投公司中，仍有大量的项目管控存在业绩目标管理缺失或不合理的现象。现代管理学的基础原则之一是“责、权、利”对等。组织与人事管控基本界定了“责、权”管理的关系，业绩管理、业绩的目标考核与评价、考核结果兑现是“利”的体现。集团公司或者下属公司对项目管控时缺乏项目业绩目标考核，使管理闭环系统的业绩评价与兑现环节缺失，不仅不利于项目经理及团队积极的提高，更影响了项目团队成员的能力提升和长期发展，对公司会产生看不见的重大不利影响。（四）项目管理以传统管理手段为主，信息化应用水平
15、不够基础设施建设类项目是全国地方政府投融资平台的共有的项目类型，在城投公司中占据着较大比重。城投公司对路桥、房建等基础设施建设管理的水平仍然很低，大多数没有采用信息化软件系统进行管理，多是停留在传统的手工填写数据的方式处理日常工作。项目管控效率不高主要体现在以下几个方面：一，对项目计划的管理没有及时跟踪管理，传统的项目计划管理多停留在项目计划制定阶段，不能通过软件对项目计划执行进行及时监控，或计划跟踪管理成本过高，特别是对多个项目进行管理时，经营决策者不同统筹查看所有项目的进度情况，不利于项目跟进决策。二，项目管理日常审批效率低下，各项审批表单如项目预算、结算、资金拨付、计量、工程变更等环节，
16、多是通过线下审批，造成效率低下，而且不能让其他审批人了解审批进度。不利于项目节点控制日常决策。三，在项目管理过程中，因为没有信息化的支撑，众多项目历史数据也不能及时查看，现有项目不能和历史数据对比，影响了项目管理规律的发现和提炼，不利于项目团队的学习与提升。种种以上问题，造成了项目进度管控不到位，不能及时落实决策者的进度计划要求，项目没有严格的预算、结算与决算，项目投资成本浪费严重，项目管理效率低下，不利于项目专业能力的提升。二、各问题主要对策及解决方案（一）厘清业务板块、建立专职的组织、人事及制度加强对项目的管控集团根据各项目的业务类型及内在属性，需要厘清各项目的业务板块或分/子公司归属关系
17、，常见的集团业务板块，诸如基础设施建设板块（路桥建设、保障房开发等）、资产经营板块（土地资产经营、物业、特许经营资产等其他各类经营性资产、准经营性资产）、金融服务板块（担保公司、银行参股、信托理财等金融服务）、文化旅游板块等等。根据各板块分类，设立不同的下属公司，根据项目属性，再分别划分到不同的下属公司。在各下属公司独立的基础上，需要对下属公司配置独立的管理团队，便于管理团队专业性的提升，根据下属公司发展的成熟度，应该尽量配置专业的下属公司总经理、各副总经理，在特殊情况下方由集团中高管分管。否则不利于集团对下属单位的目标管理、业绩考核、专业能力塑造。加强对项目管理流程的管控和规范，项目管理包括
18、项目范围管理、计划管理、费用管理、人员管理、资金财务管理等多项内容，通过梳理各管理职能的权限和流程，使其制度化、规范化、便于操作化，做到责权分明，利益对等。（二）建立集团对项目目标业绩管理体系，加大对项目团队的激励力度，提升项目经理部员工积极性。建立合理的，符合现代企业管理制度要求的项目激励，业绩考核制度，对提高项目团队工作积极性，规范项目内部管理，提升项目团队专业技能具有重要意义。通过集团或下属成员单位对项目经理团队下达业绩考核目标指标，按照定量指标为主，定性指标为辅；中长期考核为主，短期监控跟踪管理为辅；对项目经理考核为主，对项目其他成员考核为辅的几项基本思路和原则，建立一套标准化、系统化
19、的业绩考核管理体系。才能完善对项目管控的闭环系统，凝聚强有力的项目管理团队，提升其专业技能，保质保量完成上级下达的各项项目管控指标任务。（三）开发搭建项目信息化管理软件，提高管理效率，降低投资成本，确保政府目标任务达成建立对项目管理的信息化软件系统，在项目管理中具有重要意义，不仅有利于提升项目管理效率，提高项目管理人员管理水平，也有利于控制项目成本，增加高层对项目管理的透明度，便于整体控制项目风险。项目管理信息化系统（工程项目建设管理类）主要包括以下基本内容：项目计划管理、项目预算管理、项目成本管理、项目投资管理、项目结算管理、项目计量管理、项目变更管理、项目资金管理、项目财务管理、项目质量安
20、全管理、项目竣工决算管理。通过对各模块的定制开发、标准化管理，发挥科技对生产管理的极大促进作用，有利于加快城投公司的发展步伐。建设工程项目绩效管理实践地方政府投融资平台绩效管理设计思路及操作方法投融资平台在进行工程项目管理时要考虑如何提高经济效益、实现战略发展目标，关键在于进行有效的绩效管理与绩效考核。在工程项目管理中实施客观有效的绩效考核与评价，可以充分调动员工积极性，促进员工个人的发展和项目整体绩效的提高，也为管理层节省更多的沟通时间成本，形成一个良性循环。反之，员工积极性不高，项目团队协作能力差，管理层将整天忙于各个项目部之间的对接工作，没有充足的时间去考虑投融资平台战略层面的发展，使得
21、管理人员的工作本末倒置，得不偿失。一、绩效管理存在问题绩效管理是工程项目管理中重要的一环，但实际上，在实施绩效管理的过程中存在很多问题。主要包括：（一）管理层重视不够，考核过程敷衍了事尽管口头上强调绩效考核的重要性，但是高层管理人员不能做到根据绩效考核的要求与所属的部门或者员工制订工作目标并实施严格的绩效考核。管理人员不能将工作绩效压力实实在在的传递给各个职能部门或者子公司，同样，部门负责人对于工程项目部基层员工的考核也就敷衍了事。最终，绩效考核成为一种形式，每位员工都参与考核，但没有实际效果，甚至让员工普遍感觉绩效考核都是走过场。（二）绩效指标设计不合理对绩效考核指标的设计也存在很多问题：一
22、部分绩效指标过于粗放，与被考核对象所从事的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面，比如工程项目部内部行政管理工作。另一部分则是绩效指标过细，虽然看起来很科学合理，但是实际可操作性差，无法执行。纯粹的追求量化考核，不能量化的工作则被忽略。比如工程项目周期一般比较长，如果每日量化工程进度指标，显然是不合实际的。（三）缺乏明确考核标准制订的考核标准过于模糊，主观性强，人为因素太大。由于缺乏标准，项目考核者对被考核者进行考评时，出现不全面、不客观的判断。使得最终考核结果难以服众，甚至引起员工不满意。（四）考核方式单一在考核时，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为被考核者的直
23、接上级，与被考核者的私人关系等非客观因素将在成大程度上影响考核结果。考核者由于信息的缺乏而难以给出令人满意的考核意见，甚至影响上下级关系。极端情况时，考核者为了维护私人关系，统一给予被考核者满分的考核结果。（五）绩效管理没有与薪酬制度结合工程项目的绩效考核需要有薪酬制度做支持，否则只有考核，没有奖惩，造成干好干坏一个样，干多干少一个样，无法做到奖惩分明。大部分员工都希望绩效考核能在薪酬决定中发挥更大的作用，从而做到能者多劳，多劳多得。然而，很多绩效考核往往是“雷声大雨点小”，考核时大张旗鼓，结束后却不能及时兑现奖惩，使得绩效考核不仅不能激励员工，反而引起失望和不满，正所谓“希望越大，失望越大”
24、。（六）缺乏沟通和培训制订和实施绩效考核体系前，没有同员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，会产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系存在质疑，甚至抵触。（七）反馈机制不完善，无法持续提升任何一种绩效管理体系都需要建立反馈机制，否则，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面比较满意，哪些方面需要改进。通过反馈机制，才能持续改进绩效管理体系，才能保障企业员工始终存在内在驱动力。二、问题总体解决方法对上述存在的问题将通过以下方式得以解决：（一）绩效管理制度优化建立绩效管理体系，让绩效考核与薪酬制度相结合，同时，建立可以落地实施的绩效反馈机制。一般地，绩效管理
25、制度如果不存在，需要建立全新的制度，可以内部制订或者聘请专业的咨询公司。如果已经存在绩效管理制度，需要结合公司新的发展思想，进一步优化绩效管理制度并让普通员工充分了解新制度。（二）建立信息化系统，减少人为因素绩效管理制度基本上每个公司均存在，但是，当绩效考核制度真正实施时，往往过多的受制于人情。考核结果的应用往往达不到管理层初衷，更多时候绩效考核成为一种例行工作。在优化绩效考核制度时，需要从精细化管理思想出发，通过量化考核指标，统一考核评分标准，建立内部绩效管理信息系统，考核分数通过系统计算，得出最终结果，使得人为干扰因素得以减少。（三）引入专业咨询机构推进投融资平台管理层一般均处在一个相对比
26、较保守的环境，对绩效管理的认识还处在一个旧有的框架之中。当管理层意识到需要进行绩效管理时，基层员工普遍没有这种意识，管理人员改革绩效考核制度时，阻力较大。此时，需要引进专业咨询机构进行推进。通过第三方对员工的沟通、访谈、调研、培训，充分了解中、基层员工的真实需求和想法，破除阻力，达到绩效管理的最终目的。并且，第三方与员工沟通时，可以减轻员工的戒备心理，减少一些不真实想法的表现。通过以上三个方面的解决方法，基本上解决绩效管理上述存在的问题。如下图：图1 问题总体解决方法三、绩效管理体系具体构建方法及内容建立绩效管理体系需遵循公开、公平、公正的基本原则，体现权、责、利对等，保障每位员工的基本利益，
27、建立明确的奖惩制度并及时兑现奖惩承诺。在日常管理和督导过程中需及时检查并积累评价资料，以保证考核评价时有充分的根据。以下简要介绍绩效管理体系构建的方法及内容：（一）绩效管理考核主体与考核方式对于投融资平台，管理层进行绩效管理时，一般需要考虑三个层面：集团公司、分/子公司、项目部。针对绩效管理的不同层面，绩效考核主体选择不同。常见的有如下两种组织架构模式：图2 组织架构模式一图3 组织架构模式二模式一，集团公司对项目的管理是通过分/子公司间接管理，集团公司职能部门对分/子公司进行监督，经营层直接对分/子公司进行考核。对工程项目的考核主体为分/子公司，考核对象为项目部。模式二，集团公司对项目的管理
28、是直接管理，集团公司职能部门对项目部进行监督，经营层直接考核项目部。此时对工程项目的考核主体为集团公司经营层，考核对象为项目部。考核方式一般选择部门考核和岗位考核相结合的方式。如果只考核部门不考核岗位，容易形成大锅饭，使责任无法落实；如果只考核岗位，而不考核部门，则会影响团队合作，使得部门效率降低。需视各投融资平台公司本身的条件和发展情况确定权重系数。（二）绩效管理考核方法绩效考核与评估的方法有很多种，但没有一种能够普遍适用于所有项目的通用办法，必须结合实际情况，设计确定既符合考核目的又适合员工发展的绩效考核方法。以下是常见的绩效考核方法优缺点对照情况以及适用范围：表1 绩效考核方法对照表序号
29、考核方法优点缺点适用范围1.排序法容易操作，结果清晰。员工间比较，迫使相互竞争，造成关系紧张，引起心理压力。劳动密集型企业及对考核要求不高的企业。2.关键事件法控制关键行为，促进工作绩效提升。工作量大，费时，容易漏记关键事件而导致偏差，还会造成上级对下级的过度监视。中层管理人员及基层操作人员。3.等级评定法考核简单、迅速。对考核人的诚信度要求太高，主观性强，标准模糊。管理基层薄弱的企业。4.配对比较法操作简单、方便主观性强，考核标准不好量化，考核结果不精确。适用与可以量化，能以数量来衡量绩效的工作。5.强制正态分布法等级清晰、操作简便，能明确筛选出淘汰对象，避免考核标准过宽或过严以及考核结果全
30、部趋中的现象。若一个部门员工的确都是优秀的，可能会带来很多弊端。比如员工失去忠诚度、安全感、公平感等。适用于难于量化指标的工作，尤其在引入员工淘汰机制的企业。6.行为锚定等级评价法让员工清楚公司对他们绩效的期望水平，具有良好的连贯性和较高信度，考核标准明确。设计锚定标准复杂，考核时，管理者容易着眼于结果的评定而非依据锚定事件进行考核。基层人员的考核。7.平衡计分卡不同的角度评价组织绩效，能把组织远景转化为目标和指标；克服财务评估方法的短期行为；有利于员工对组织战略的理解；有利于员工成长。工作量大，不太适用于个人考核；没有关注到其他相关利益者。以目标、战略为导向的企业；具有很好执行力的企业，成本
31、管理水平和信息化管理程度较高的企业。8.目标管理法绩效目标易于度量和分解；考核公开性较高；提升员工工作积极性和主动性，提高员工成就感。以结果为导向，重视结果请示过程；难以对不同员工设定不同目标；要求考核者素质很高，存在不容易设定明确目标的工作。对各级管理人员都比较适用。9.关键绩效指标目标明确，有利于公司战略目标的实现；有利于组织利益与个人利益达成一致。指标难以界定，容易是考核者误入机械的考核方式，指标之间没有驱动要素，没有关注重点指标之外的其他基础指标。有战略规划和年度目标的企业。10.360度反馈多角度评价员工，结果相对比较客观公正；全员参与，减少误差，考核结果相对有效。成本较高，定性成分
32、过高，会产生一定的不公平性；易导致员工之间不团结。强调以绩效为导向的企业。不同的城投公司需要考虑自身的实际情况和发展阶段，选择适合自身发展的考核方法，甚至需要同时结合几种考核方法。如下表：表2 投融资平台发展阶段与适用考核方法对照表发展阶段适用考核方法初创期等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等探索成长期关键事件法、360度反馈、目标管理法等高速发展期目标管理法、关键事件法、平衡计分卡等转型跨越期平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标等（三）明确考核对象职责绩效考核之前，需要对职责加以明确，同时确定绩效目标。使各个部门能够各司其职、各负其责，进行充分、有效的合作，避免职责不清，推诿扯皮现象
33、的发生，为项目按期完成提供可靠的组织保障。比如项目前期的工作，可以对其进行梳理，划清职责。如图：图4 项目前期手续办理流程图通过对工作流程的细分，可以确定主要负责部门及工作职责。（四）量化考核指标，规范评分标准绩效考核主要包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。其中工作结果考核是对考核期内员工的工作目标实现程度以及工作质量、工作成本等进行测量和评价；工作行为考核是对员工的行为、工作过程的表现、工作纪律等进行考核。对于工作结果考核可以将指标量化。大部分投融资平台每年均有上级部门下达的目标责任状或者工作任务。这些工作任务需要按期完成，所以通过建立关键考核指标。项目总负责人可依据企业级关键考核指标建
34、立起执行层面的关键考核指标，并对相应的关键考核指标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出下辖各部门级的关键考核指标，以便确定评价指标体系；各部门的负责人和成员一起再将关键考核指标进一步细分，分解为更细的关键考核指标及各职位的业绩衡量指标。对于工作行为考核，可以建立统一的行为规范准则，按照准则标准考核。评分标准可结合考核指标和考核项目综合运用经验增减法、难易折现法、扣分制法等多种方法。以利润目标达成率为例，假设完成计划利润目标的90%，则得到项目配分满分50分。采取经验增减法，如果完成的结果每比目标值增加1%，则增加配分10%；如果完成结果每比目标值降低1
35、%，则减少配分20%。比如某投融资平台集团公司对工程项目进行绩效管理，通过集团公司考核工程项目子公司，工程项目子公司考核项目部的方式进行。评分标准为扣分制法，部分考核指标实例如下：集团经营层对子公司的部分考核指标如下表：表3 集团经营层对子公司考核指标指标类别序号考核指标核定方式及指标说明评分标准数据来源财务管理（40分）1.营业收入完成率营业收入完成率=实际营业收入/计划营业收入*100%以100%为基数，每低1%，扣2分集团财务部2.利润总额完成率利润总额完成率=实际利润收入/计划利润收入*100%以100%为基数，每低1%，扣2分集团财务部3.净资产收益率最低值净资产收益率=净利润/净资
36、产每低于目标值1%，扣1分集团财务部投资管理（20）4.项目投资额完成率项目投资额完成率=实际投资量/计划投资量*100%以100%为基数，每低1%，扣1分集团投资部土地经营管理（20分）5.土地上市交易成交金额完成率土地上市交易成交金额完成率=实际土地上市交易成交金额/计划土地上市交易成交金额*100%以100%为基数，每低1%，扣1分集团土地储备部其他（20分）6.工程项目子公司对项目部的考核指标如下表：表4 子公司对项目部考核指标指标类别序号考核指标核定方式及指标说明评分标准数据来源工程进度（40分）1.安置房开工面积完成率安置房开工面积完成率=实际安置房开工面积/计划安置房开工面积*1
37、00%以100%为基数，每低1%，扣1分工程项目公司2.安置房开工套数完成率安置房开工套数完成率=实际安置房开工套数/计划安置房开工套数*100%以100%为基数，每低1%，扣1分工程项目公司质量安全管理（40分）3.工程质量因自身管理不善等原因造成的工程质量问题。不定期进行建设工程质量检测，每发生一起不合格工程，扣2分。工程项目公司4.工程安全事故因自身管理不善等原因造成的事故。一般安全事故，每次扣5分；重大级以上安全事故，本项配分扣为零。工程项目公司其他（20分）5.（五）绩效考核信息化绩效管理体系建成后要落地实施，但是凭借传统的方式计算每一个量化指标并最终得以运用，需要大量的人力成本。通
38、过建立绩效管理信息化系统将保障绩效考核量化得以实施。如下图所示部门绩效考核与员工个人绩效考核：图5 部门绩效考核图6 员工个人绩效考核通过绩效薪酬制度相结合，根据绩效考核评分计算薪酬工资：图7 绩效工资表建立员工申诉管理机制，在线受理员工投诉：图7 员工申诉管理通过建立信息化系统，设置管理权限、考核指标主体与考核方式、量化指标与评分标准等功能，都将能通过系统得以实现。从而大大提高管理效率，进一步保证工程项目精细化管理。建设工程项目管理信息化总体解决方案“精细化管理”核心路径选择一、工程项目管理所面临问题（一）沟通信息不对称业主单位管理人员对各子项目的控制和信息掌握能力较弱，业主单位管理人员了解
39、项目执行信息。1、不全面，造成信息缺失，影响全局性决策。2、不精细，造成信息深度不够，影响管理者的决策效率。3、不及时，造成信息滞后，影响管理者决策及时性。4、不真实，造成信息虚假，影响管理者决策方向。（二）进度的多层次、动态控制问题1、项目关键流程节点的责任主体，分属不同部门和公司，造成难以指挥协调。2、责任梳理不明确，造成各部门之间互相推诿，员工互相推卸责任。3、在建立多层次计划控制下，满足不了不同层次管理者对计划细化程度的要求。4、难以实现各项目相关方进度控制和评价指标的统一。（三）投资成本控制难度大1、建设工程需面对的合同数量众多，合同金额巨大，合同种类繁多。2、传统的管理方式难以保证
40、数据的一致性、准确性和关联性，难以随时提供给领导整体合同执行情况数据。 （四）质量管理1、设计方面，无法对设计的过程进行有效审查。2、监理方面，业主缺乏健全的监督机制来监督监理工程师的不良行为。3、施工方面，（1）对施工单位招标监督力度不够。（2）承包方对质量控制的概念缺乏正确认识。4、业主自身方面，（1）保工期、弃质量。（2）合同意识差。（五）安全管理1、施工现场安全防护措施不到位。2、施工现场人员安全意识差。3、安全管理硬件、软件不配套。4、安全人员不受重视。5、监督机制不完善。（六）知识积累1、人员流动严重影响知识的积累和传承。2、部门内部形成了一定的规范文档，但部门之间没有形成知识共享
41、制度，影响内部知识的传播。3、部门之间有共享，知识共享渠道比较单一，管理效率低下，知识储存方式纸质化，数据更新不及时。二、项目管理信息化解决方案（一）整体业务框架（二）主要模块介绍1、协同办公协同办公系统在企业信息系统中一般起着一个“地基”的作用，实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。协同办公中心是一个集成的办公环境，让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统提供了强大的协同性，可以让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。协同办公平台2、进度管理系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、物资计划及
42、费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。根据项目的类型，项目进度可分为：投资进度管理、施工进度管理两个部分，分别对项目的投资和项目施工展开项目计划制定和项目实际执行过程跟踪，通过项目计划管理强化项目进度管理水平，加强业主对项目进度的控制能力。3、投资管理（1）项目投资事前管理系统可根据项目投资的需要对投资按照投资机会研究阶段、初步可行性研究阶段、可行性研究阶段三个阶段，采集不同的投资决策内容，根据不同投资决策模式，从事前对投资动作站开事前分
43、析。（2）项目投资事中管理在确定项目投资之后，用户可以在系统中制定项目投资计划，项目投资计划作为项目投资过程的参考，尽可能的减少项目投资过程中发生的潜在风险。（3）项目投资事后管理系统在投资项目结束后，产生项目投资过程中的各类报表，并按照事先设置的投资分析模型对项目整个投资过程进行分析，找出项目投资过程中可能存在的潜在问题，为将来新项目投资可研的风险规避奠定了基础。（4）项目投资流程管理根据用户公司投资管理流程制定项目投资流程，固化项目管理流程，流程中各职能权限用户按照既定的流程展开工作，权责分明。4、质量监督管理任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过
44、一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和ISO9000质量标准为基础，包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。系统呈现界面5、安全管理系统中业主安全管理的目标是为了避免和减少安全事故的发生，维持稳定和谐的安全生产形势，保障项目建设的顺利进行。主要任务是负责整个建设项目全面的宏观上的安全生产监督管理，偏重于重大问题的组织与协调，为施工单位的安全管理做好必要的支持和配合工作，但不代替各参建单位的安全生产职责。系统呈现界面6、知识管理1、系统提供强大的知识储备库，
45、可对日常收文、发文统一入库，防止文件丢失，便于日后查询。2、可对文件进行导入生成电子文档，便于日常资料书籍进行电子查询，以供学习。3、针对日常问题与需求可在系统讨论区中，进行发帖讨论。三、卓远工程项目管理系统的价值（一）全流程在线管理工程建设项目路线长、点多，有时同时进场的施工单位和监理单位较多，项目管理困难。通过单项目管理系统，项目业务管理人员和领导层能够轻松的实现对在建项目的在线管理。 （二）决策时间短政府单位、行业主管部门、各项目业主主要针对多项目的前期管理和项目建设期的综合业务管理，重点关注项目投资、进度、安全、质量等业务情况以及一些项目的宏观指标。多项目动态监管平台，通过对各单项目业
46、务平台的数据抽取、汇总、统计、分析，及时的展现多项目的业务数据，为业务主管部门及领导层提供了有效的决策依据，大大缩短决策时间。（三）不受时间和办公地点限制针对公司项目众多、管理环节复杂、项目部距离总部比较远、参建单位多、施工现场流动性大等特点，系统将采用B/S体系架构。用户可以在任何时间、任何地点，通过互联网、企业局域网或智能手机完成业务的处理。系统可真正快速实现办公业务一体化管理，通过即时通讯和移动应用的无缝整合，随时随地轻松方便的进行办公和业务处理。（四）为领导提供决策支持为公司管理层提供及时、准确、直观地项目健康状况。（五）满足不同层次管理需求构建跨区域、分布式的综合平台，通过权限控制来
47、满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理等不同层次的需要。（六）开放的数据接口系统提供了多种多样的数据接口，可以连接各类的应用软件或数据库。集成的服务包括客户机/服务器系统、企业应用、ERP系统集成等。（七）个性化工作桌面个性化的个人工作界面，处理待办工作、并及时发现来自系统的预警信息，提高工作效率。（八）实时的手机短信督办实时的手机短信督办机制可将待办工作以及预警信息及时发送到您的手机上，为工作提供了快捷、方便的通道。（九）知识沉淀与复用建立完善的知识积累程序，各项目、各管理模块相关的文档、数据即时进行归档和整理，逐渐形成和不断丰富知识库，提高 “复制成功项目”的能力，将所有信息与项目门户、企业门户充分集成，减少信息孤岛。工程项目投资成本管理及信息化建设项目投资控制、成本管控的操作实践及案例项目投资成本管理是项目管理的核心内容，决定了项目投资的综合效益，