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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流物流案例与实践教案【精品文档】第 26 页河南信息工程专修学院教案记录本 （201 - 201 学年 学期） 课程： 物流案例与实践（二） 姓名： 贾红 系别： 工 商 管 理 系 教务处监制 二一年十二月第 1 讲第1章 物流与供应链案例分析导论 上课时间年 月 日教 学目 标1.物流案例分析步骤。星期 第 节2.缓冲库存点及SCOR模型。3.绩效评估矩阵和相对绩效矩阵。教 学难 点理解绩效评估矩阵和相对绩效矩阵。掌握物流案例分析步骤和缓冲库存点及SCOR模型。教 学重 点理解缓冲库存点及SCOR模型。教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入
2、、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】天津中远物流的困境与出路【内容】一、物流案例分析的五步曲（一）现况分析1、现况分析在对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：n 供应链结构分析n 供应链绩效分析n 物流与供应链运作的商业环境分析2、SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供应链运作倾向模型）SCOR将供应链分为四个部分：n 货源搜寻n 制造n 交货n 计划（二）问题识别与整理物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理第二层次是物流单一
3、功能的绩效衡量（三）解决方案的产生一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。 每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生； 产生失衡后的措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题
4、，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；（四）解决方案的评价与选择方案评估除了考虑公司预算
5、、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度（五）方案实施这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控二、案例报告 案例报告包括的内容应有： 1、前言2、现状描述/正文3、这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。4、要点分析5、结论6、建议【小结】1、物流案例分析的五步曲（一）现况分析（二）问题识别与整理（三）解决方案的产生（四）解决方案的评价与选择（五）方案实施2、SCOR模型第 2 讲第2章汽车/零部件供应 第一节 VC公司的供应链管理困境上课时间年 月 日教 学目 标1.了解MRP的概念、MRP计算的基本方法。星期 第 节2
6、. BOM的概念及分解和计算方法。3.了解国际贸易的价格术语和付款方式。教 学难 点理解MRP的概念、MRP计算的基本方法。掌握BOM的概念及分解和计算方法。教 学重 点理解BOM的概念及分解和计算方法。理解MRP的概念、MRP计算的基本方法。教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】VC公司（案例简介）本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽
7、车业供应链管理中的特点和发展趋势。【内容】一、产品市场：以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%消费者竞争者物流部门组织机构采购前置期与运输方式国内采购周期省外采购周期市场需求与计划董事会和常委会销售预测和产品需求计划生产计划和零部件需求二、物料需求计划 MRP（一）概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。（二）MRP系统目标 保证原材料部件的供应。保持可能的最低存货水平。制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划
8、所需的时三、BOM（一）BOM的概念（Bill Of Material）物料清单从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性（二）BOM清单的特点作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性四、常用的国际贸易术语1、FOB Free on Board 船上交货是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。使用的注意问题FOB术语下交货点为装运港船舷。卖方不负责办理租船或定舱。船货衔接问题1941年美国对外贸易定义修订本特别之处
9、2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸价（成本加保险费、运费）是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。使用CIF术语注意问题（保险险别； 租船订舱； 象征性交货问题）3FCA（货交承运人）FCA Free Carrier 是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任
10、何其他地点交货，卖方不负责卸货。4、CIP Carriage and Insurance Paid To运费保险费付至（指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。5、EXWEx Work工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。五、货款的收付（一）汇付方式中的
11、电汇T/T收付（Telegraphic Transfer货到付款）手续简单费用小出口商风险大进口商风险小（二）托收方式中付款交单D/P收付（Documents against Payment）手续略多费用略大出口商风险中进口商风险中（三）信用证方式中的跟单信用证L/C收付（Documents Credit）手续最多费用最大出口商风险小进口商风险大【小结】1、物料需求计划 MRP2、物料清单BOM 3、常用的国际贸易术语4、货款的收付方式第 3讲第二节SC公司库存改进策略上课时间年 月 日教 学目 标1.掌握ABC分类及其法对库存优化的影响。星期 第 节2.掌握生产计划的3个层次。3.了解前置期
12、LT。教 学难 点理解ABC分类及其法对库存优化的影响。掌握生产计划的3个层次。教 学重 点理解生产计划的3个层次和ABC分类。教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】SC公司库存改进策略Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。【内容】一、公司整个物流流程计划体系物料采购物料仓储配送成品配送前置时间及库存控制信息系统二、公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确在公司整体组织机构
13、的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能物流部本身划分职责不清计划体系问题库存策略问题仓储管理问题三、公司物流现状的解决方案1、组织机构改革因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部2、优化仓储管理仓库布局规划货架与通道宽度重新调整仓库管理改进3、库存控制系统的建立需求管理体系物料控制体系四、使用ABC分类法来进行零部件和供应商进行分类管理A类供应商数量：5%
14、，供应量80%B类供应商数量：15%，供应量15%C类供应商数量：80%，供应量5%【小结】 1、案例分析结果及解决方案2、生产计划层次分析3、ABC分类法第 4 讲第4章第三章 制冷设备 第一节BZ公司采购经理工作日记上课时间年 月 日教 学目 标1.采购的概念和内容。星期 第 节2.采购的原则。3.采购的业务流程。教 学难 点理解采购的概念、内容。掌握采购的原则和业务流程。教 学重 点理解采购的原则和业务流程。教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】BZ公司（案例简介）案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例
15、通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。【内容】一、WX-280的加急采购的解决办法：销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。二、
16、部门冲突确定合理的库存水平问题总结：大家对销售预测的准确性重视不够客户服务水平过高物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足三、 供应商的国产化随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐：1、搜集信息2、筛选供应商3、考察供应商4、评估供应商5、供应商认证6、卖主评估7、国产化的影响因素四、采购的原则1、遵守政策2、按需求采购3、价格低廉4、节省流通费用5、建立协作关系，稳定料源渠道6、注意市场动态五、采购的业务流程1、根据MRP确定采购需求2、生成处理采购订单3、选择供应商4、确定供应商5、货物接收处理和监控6、支付采购货款【小结】1、
17、案例分析结果及解决方案2、采购的原则 3、采购的业务流程第 5讲第5章 家电行业 第一节HR公司供应商网络优化之路上课时间年 月 日教 学目 标1.ABC,XYZ分类法星期 第 节2.供应商评估程序和考虑因素。3.采购与供应象限图。教 学难 点理解并应用采购与供应象限图。掌握ABC,XYZ分类法。教 学重 点理解并应用采购与供应象限图，掌握ABC,XYZ分类法教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】HR公司供应商网络优化之路公司背景：HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世
18、界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个） 【内容】一、HR公司物流的管理 HR公司物流本部的组织机构 HR公司物流管理模式n 按单采购n 三个JIT流程n 信息化管理n 第三方物流二、供应商网络的优化与国际化n 建立网络优化的考评体系n 建立不合格供应商的淘汰机制n 引入国际化供应商n 网络优化的成就三、供应商网络优化存在的问题：质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际
19、化是合理和必要的成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化。交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。四、问题对策：1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理 A类供应商数量：5%，供应量80% B类供应商数量：15%，供应量15% C类供应商数量：80%，供应量5% X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等 Y：系统类部件：冷凝器、标准件等 Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等 2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商
20、关系网络 战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类 战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类 运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类 A B C X Y 3、关注瓶颈物资、关键物资、常规物资、杠杆物资；以及相关物资采购的策略价值/利润贡献关键物资（战略合作伙伴）瓶颈物资（合作伙伴、国产化）常规物资（一般供应商）杠杆物资（合作伙伴、供应商）风险机会【小结】1、ABC,XYZ分类法2、采购与供应象限图 3、供应商评估程序和考虑因素第6讲第6章 IT行业 第一节SM公司的库存管理战略上课时间年 月 日 教 学目 标1.掌握盘点种类及其适用条件星期 第 节2.掌握库存周转率与周期的计算和分析。3.仓库的基
21、本操人流程及消极积极作用。教 学难 点教 学重 点理解并掌握库存周转率与周期的计算和分析理解仓库的基本操人流程及消极积极作用教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】SM公司的库存管理战略【内容】一、公司概况： SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。 拥有员工1400员，产品达到国际领先，并先后通过了ISO9001、ISO14001认证。 在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。公司物流体系n SM公司很早就运用
22、ERP系统对流程进行了改造仓库操作 收货、拣货 待发货区n 以上操作流程是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的员工则集中对管理系统的调整上面。盘点运作二、差异报告 清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3 仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑解决问
23、题的途径。4.仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。 仓库中的实际操作情况：库存差异的类型可分三类1.由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。2.由于操作失误造成的库存差异3.由于仓库日常管理不当发生的损耗。三、相关案例：赤湾港的散装化肥的流通加工n 问题：1.在库房中，商品保管包括哪几方面的任务?2.在仓库商品保管中应遵循哪些原则？（一）先进先出原则（二）零数先出原则（三）重下轻上原则（四）ABC分类规划原则（五）按照货品类别存放3.影响商品质量变化的因素有哪些？（一）影响商品质量变化的内在因素1.商品的物理性质2商品的机械性质3.商品的化学性质4.商品的结构(二) 影响商品质量变化
24、的外界因素1.空气中的氧2.日光3.微生物和仓库害虫4.温度5.空气的湿度6.卫生条件7.有害气体四、五力模型 五力模型环境分析法：新的竞争对手加入：替代品威胁购买者的还终端客户的理性化采购还价能力同行竞争供应商现有竞争客户替代竞争潜在竞争企业本体【小结】1、商品保管的任务2.商品保管应遵循原则 3、五力模型及其考虑因素第7讲第7章 食品与饮料 第一节CC公司的供应链管理上课时间年 月 日 教 学目 标1.掌握供应链运作的需求与营运计划星期 第 节2.掌握库存控制ABC分类法3.客户服务水平与库存控制的关系教 学难 点掌握供应链运作的需求与营运计划客户服务水平与库存控制的关系教 学重 点掌握供
25、应链运作的需求与营运计划教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】CC公司的供应链管理【内容】一、案例概况： 饮料是一种典型的快速消费品，本案例展示了一家饮料制造商的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作，以及在选择第三方运输商时，如何评判投票方提出的运输价格是否合理。二、公司背景： CC公司是一家生产某国际知名牌的合资企业。CC公司分到8个省份的市场。在这8个省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负责这个品牌的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。 总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂M1-M8的运作，并提供必要的
26、支持和帮助。三、产品特点： 这个品牌系列产品是软饮料产品，分为：n 碳酸饮料n 非碳酸饮料 所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买性商品。 饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小四、供应链运作需求和营运计划（D&O P） Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。 销售预测工作：库存控制（ABC分类法）n A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品n B类产品：销售量15%n C类产品：占销售量5%五、M6的客户服务问题： 手工订单录
27、入订单处理系统 订单处理系统对订单的积压、释放 发货时因无货造成的单据的重新修改 销售人员不了解库存情况 库存数据更新不及时M6车辆利用率问题： 可以看出M6厂整体车辆利用率很低。车辆分布： 除SC1的运输能力比销量小之个，其它营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍左右，有很大效率提升空间车辆分配进一步分析得出如下原因： 帮助批发客户或合作分销商送货 销量本身不均衡 订单处理n 手工订单有问题，订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。 产品回库 线路安排 仓库配货【小结】1、需求和营运计划（D&O P）2、客户服务问题 3、库存控制（ABC分类法）第8讲第8章
28、 医药工业第一节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择第二节 EH公司的客户服务调研上课时间年 月 日 教 学目 标1.掌握绩效评估矩阵和相对绩效矩阵星期 第 节2.掌握应收周期长的原因3.掌握并应用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵解决现实问题教 学难 点掌握并应用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵解决现实问题教 学重 点掌握并应用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵解决现实问题教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】SZ制药公司的库存管理与配送方案选择【内容】一、案例概况： 本案例取材于一家真实的制药厂的供应链运作实例。案例主要是说明供应商的表现对企业原材料库
29、存的影响，特别是供应周期长短与供应周期的波动对库存的影响。还详细地介绍了企业在选择配送方案、选择承运商时所需考虑的因素，包括定性因素与定量因素。二 公司背景 SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。 公司业务发展非常快，员工数量由最初的100多人增加一以现在的400人，公司在上海、北京、广州、天津都设有办事处。 其设定的目标是跻身于中国10强医药企业行列。三、客户签收的运输单据 针对应收帐款不能及时回收问题，分析原因主要是以下：货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，
30、但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。【导入案例】EH公司的客户服务调研【内容】一、案例介绍： 生物快速诊断试剂是一个新兴产业。EH公司以其强大的研发能力展现了企业良好的成长性，同时公司也非常重视对客户的服务。客户服务调研的目的是了解客户的期望以及企业满足客户期望的差距，使公司能持续改进。二、供应链过程 EH公司的生产是按订单装配的生产方式试剂主料包装材料美国市场国际市场中国市场D1D2D3S1S2S3M1M2D1D2D3S
31、1S2S3D1D2D3三、客户服务调研评价表见从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势绩效评估矩阵和相对绩效矩阵： 竞争劣势 势均力敌 竞争优势7一定提商提高维持/提高 提维降低/维持维提降/维重 5 要 3性 1主要弱点主要优点次要弱点次要优点 1 3 5 7 -3 -1 1 3 绩效评估矩阵 相对绩效矩阵【小结】 绩效评估矩阵和相对绩效矩阵第9讲第8章 医药工业 第三节HZ公司信息系统的实施上课时间年 月 日 教 学目 标1.了解ERP系统中与物流管理相关模块中包含的内容星期 第 节2.理解项目培训的相关内容教 学
32、难 点掌握ERP系统中与物流管理相关模块中包含的内容教 学重 点ERP系统中与物流管理相关模块中包含的内容教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】HZ公司信息系统的实施【内容】一、案例概况： 物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实话信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。二、公司背景： HZ公司是由美国某大型制药公司总裁和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。 新的信息系统 HZ公司目前所使用的
33、管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。n 新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。n 简称：MAPS三、MAPS系统的模块：1、资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块2、库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程3、在制品模块：记录整个生产工艺过程4、采购模块：负责采购、仓储、财务部门5、标准成本模块：主要用于预算6、预算模块：成本中心7、计划模块：用于工厂记录市场销售预测四、项目实施计划 培训n 项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。 业务流程改造n 预算
34、、生产流程、物流流程等几方面的改造 需求分析n 需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。 实施步骤n 系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试设置其系统配置。n 基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机n 模拟测试n 新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。【小结】1、物流系统及ERP系统相关模块：资源，库存，采购，标准成本，预算，计划2、项目实施计划： 培训，业务流程改造 ，需求分析，实施步骤第10讲第9章 化工业 案例：RC公司的物流管理上课时间年 月
35、日教 学目 标1.了解公司的组织机构图星期 第 节2.理解产生库存问题的原因3.掌握物流成本的分类及成本控制对策教 学难 点理解产生库存问题的原因掌握物流成本的分类及成本控制对策教 学重 点掌握物流成本的分类及成本控制对策理解产生库存问题的原因教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】RC公司的物流管理【内容】一、公司简介：RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200美元，年生产能力一万吨。RC拥有100多名来自相关专业、受过良好教育、具有丰富工作经验的员工高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。总经理质量采购生产
36、物流人事销售财务计划原材料控制成品控制仓储运输二、公司组织机构图： 三、 RC公司的库存1.库存产生的原因：n 由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存n 化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品n 向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量n 市场预测总会存在着偏差n 新技术应用使配方发生变化n 10%进口原料有3个月左右的前置期2.呆货处理：n 特殊销售：储存时间过长而进行的销售。n 返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工n 报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不
37、足四、绩效评价和物流成本：RC公司现在形势一片大好，可说是产销两旺但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项物流成本：运输成本仓储成本库存成本信息处理成本管理成本 五、库存绩效指标 （一）反映仓库生产成果数量的指标 1.吞吐量 2.库存量 3.存货周转率 （二）反映仓库生产作业质量的指标 1.收发差错率（收发正确率） 2.业务赔偿费率 3. 物品损耗率 4.账实相符率 5.缺货率 （三）反映仓库生产物化劳动和活劳动消耗的指标 1.库用物资消耗指标 2.平均验收时间 3.发运天数 4.作业量系数 5.单位进出库成本和单位仓储成本 （四）反映仓库生产作业物化劳动占用的指标 1.仓库面
38、积利用率 2.仓容利用率 3.设备利用率 （五）反映仓库生产劳动效率的指标 全员劳动生产率 （六）反映仓库生产的经济效益的指标 人均利税率 【小结】1、库存产生的原因：安全库存，最小批量，市场预测误差，前置期期间库存2、物流成本分类：运输成本，仓储成本，库存成本，信息处理成本，管理成本 3、库存绩效指标 数量指标，质量指标，生产物化劳动指标第 11 讲第10章 服装业案例 SP公司的供应链改革项目上课时间年 月 日教 学目 标1.理解ODM与OEM两种生产模式星期 第 节2.掌握SWOT分析3.掌握物流企业战略管理目标和任务教 学难 点理解ODM与OEM两种生产模式掌握SWOT分析教 学重 点
39、理解ODM与OEM两种生产模式，掌握SWOT分析掌握物流企业战略管理目标和任务教 学方 法 讲授法教学用 具多媒体教学过程(导入、内容、案例、板书设计、总结、作业)【导入案例】SP公司的供应链改革项目【内容】一、公司简介：SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。二、SP公司的销售计划模式：SP公司分为两级销售网络：一级为全资子公司二级是加盟店销售部门从地域上划分为15个大区SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋科季
40、二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货试上达合同，所订购的货物在4个月后到达店铺进行销售。三、SP公司的生产模式：介绍两种生产企业OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备生产商擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商。SP公司与OEM工厂的合作关系ODM是基于SP公司技术员与OEM工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程。ODM也有以下问题：成本控制工作非常重要新产品研发过程不容易保密对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入四、公司现存问题分析：期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题产品SKU数量过多淡旺季过于明显，订单波动大订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷物流网络不够合理信息系统支持不足真正运营成本难以体现内部顾客满意度低 五、SP公司采