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1、关于甲方信息系统项目的整体管理论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。该项目在国家发改委立项，建设资金3000 万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工， 搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。最后， 作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。某出版集团于2006 年启动了 “书
2、刊信息化”工程，项目投资规模近3000 万元， 建设周期为两年， 由国家发改委批准立项。书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台 ;二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程 ;三是将 50 万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。本人以前一直在IT 公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理
3、者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上我成了甲方的大项目经理。经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作， 基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、 监理公司、承建单位、 最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法的综合运用，协调项目干系人不一致
4、甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能按照预定的轨迹达成目标。项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、 收尾各个项目生命周期阶段，是九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。就管理具体项目而言，整体管理就是决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务安排使得项目整体上取得一个好的结果。在具体实践中， 结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作：1、做好项目启动工作每个子项目在
5、签订合同后，我都要求必须开一个正式的项目启动会议，包括集成商、 监理单位、 承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参加。启动会议是一个项目的正式开始，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、 主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础。事实证明， 大部分乙方项目经理最初都不能清晰地阐述上述内容， 需要在启动会议前进行多次沟通和筹备。项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围， 有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清， 更常见的是不清楚业务需要，对最终用户
6、需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少认识。所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书(初步 )的方式得到了很好的解决。2、充分强调计划的重要性名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础。很多号称过了CMM3 甚至更高级别的IT 公司，在具体操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种情况：(1) 计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也
7、不在发生变化的时候对基准计划进行调整。事实上，计划的制定应该是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征。(2) 计划的完整性、可行性差。一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划;另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS 分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。这样的一份计划就纯粹成了形式，对指导日常工作没有任何意义。我的项目管理经验此时就发挥了重要作用， 经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区别、WBS 的制定、活动定义、活动排序、
8、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。3、需求，还是需求大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗 ? 所谓项目管理，是把各种知识、 技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。那么，什么是需求呢?需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标， 满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合 ;产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。项目需求通过项目
9、范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。 我接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。为了有效避免需求频繁变更问题，我一般采用如下方法：(1) 强化需求定义。从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中还没有看到承建方真正使用过。(2) 提高需求规格说明书的质量。强调用例分析，场景模拟和业务流
10、程，不单依靠功能点描述的单一形式。当然，非功能性需求也要详细说明。(3) 充分利用界面原型刻画需求。最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。(4) 把握住项目范围和业务需求。产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率， 规范了流程， 也就是实现了业务需求。大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门
11、机构调整等。在书刊信息化工程中， 其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。 这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中， 我们通过补充协议进行了范围变更。综上所述， 把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。在此基础上， 利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好的作用。4、加强沟通管理名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 信息技术中心不是最终系统使
12、用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多， 包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。在本项目中，我主要采用了如下一些做法：(1) 强调沟通理念。在启动会及相关项目会议上，我都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。(2) 制定沟通计划。这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息， 由谁负责整理这些信息，
13、当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解决。(3) 加强非正式沟通。非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。在项目实施中， 仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到;二是没有搭建一整套的项目管理系统， 让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、 缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目
14、进行集中管理;三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。 今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和应对计划编制工作，让风险可控。、论信息系统项目的整体管理摘要 本文以我主持某市地税银行代理缴税系统项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，及个人的一些经验教训。在该项目中我受领导委派，担任银行方项目组长。通过实践，对项目整体管理有了更深刻的认识：（1）前期工作很重要，需要与各方进行充分沟通，明确接口，需要制定切实可行的计划；（2）项目管理是一项系统的、动态的工作，不要僵硬化，应保障信息共享，及时根据情况变化进行计划调整；（3）在项目管理中，特别是牵涉部门比较多时，应采用各种方式保
15、证良好的沟通、协调，保证进度。通过本人及项目组的努力，该项目按计划完成，达到目标要求。正文 项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。它决定在什么时间，在哪些预期的潜在问题上集中资源和基础和工作，在问题变得严重前进行处理，协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心
16、整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 2003 年，根据某市地税部门和我行的代理协议和该市我行的零售业务部门提出的需求，我受省行科技部门指派，担任银行方的项目经理，组织开发了某市地税银行代收项目，该项目 2003 年 5 月中旬启动， 2003 年 10 月 1 日正式投产。项目涉及我行省行、市行，市地税、市地税方的信息系统外包开发公司四家单位。在该项目的整体管理中，我在项目管理的五大过程中分别做了以下工作：（1）在项目启动过程中，我根据业务需求，提出项目开发立项报告，完成项目的启动工作；进行项目的初步范围制定，对项目的目标、范围，项目组
17、织、进度里程、项目费用估算进行分析；（2）在项目的计划过程中，用project 制定项目初步管理计划；（3）在项目的执行过程中，配置人力资源，调配系统资源，执行项目计划，协调、沟通项目组、市地税方、市中行，确保项目正常、顺利完成；（4）在项目的监督、控制过程中，收集分析项目周报，举行项目例会，将项目进度与项目计划进行比较；对变更情况进行分析、流程改变、记录分析，跟踪项目风险点，并制定风险应对方案；（5）在项目收尾过程中，要求业务部门提供项目验收测试报告、项目投产申请；完成运行部门的项目投产单。该项目业务跨越银行及税务两大行业，并各有自己的信息系统，如何实施双方系统的互联，进行需求的确定是一个比
18、较困难的工作，需要解决税务局和银行，银行业务部门与技术部门的各种冲突，即要满足对方的需求，也要考虑本行的利益。可以通过从对方角度考虑问题，进行良好的沟通，最后圆满解决不合理的需求问题。如税务局开始时提出，纳税人在银行交费后，税票信息需要在银行保留。而银行系统一般只保留交易的账务信息，对保存税票信息需要比较大的代价来实现，为解决该问题， 我从税务局的角度进行分析： 首先会有其他银行也加入地税代收的工作，其次纳税人可能在就近的银行或税务局打印发票，所以，税票信息需要集中保存，集中保存的最合适地方是税务局。在开发工作中，可以把行内业务需求人员加入到项目组中，或者建立紧密的沟通机制，调动业务人员积极性
19、，让其在项目开发的需求确定，业务测试中发挥积极作用，减少需求的反复，开发的重复劳动，减少投入，确保工程进度。对避免不了的需求变更。需要需求方以文字的形式对该变动进行规范、明确的阐释：如要求地税局或业务部门要提供需求变更说明，填写需求变更申请表等，减少需求提交的随意性，大大减少需求变更的数量。该项目还有一个特点，涉及的单位和人员比较多，协调工作比较复杂，对此我的解决办法是：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - （1）与地
20、税局及业务部门，要充分进行业务流程、交易接口、通讯接口的讨论，确定双方的交易功能，技术接口定义，明确各方的工作职责；（2）在项目组中，根据明确的需求，及时进行工作分解，根据项目组成员的特点、专长分配各项子任务，做到职责明确，分工合理；（3）在项目开发过程中，要及时进行信息交流，及时向各方发布项目进度情况，我通过建立文件共享服务器，发布技术协议， 需求分析， 概要设计， 项目计划， 项目周报等文件，让项目组成员及配合的业务人员对工作有全面了解，对工作重心及时掌握，尽量减少内部冲突；（4）在功能开发基本完成后，及时组织双方的系统联合测试，在准生产环境中运行，及时发现问题，解决问题。（5）建立良好的
21、进度管理机制：在项目启动时就用Project 制作计划，统一分发，与其它单位协商计划文档；在项目进行中， 及时完善、 更新进度； 计划前提有变动时要及时调整；建立跨单位的周例会制度，项目周报填报制度等。该项目历时一个月，顺利完成投产工作，并在生产中，达到要求，为银行创造了效益，为地税部门减轻了负担，为纳税人提供了方便，实现了多赢的结果。同时也锻炼了我的项目管理能力， 对项目整体管理有了更深刻的认识：项目管理前期工作很重要，需要制定切实可行的计划，需要充分沟通，明确接口；应对项目管理有是一项系统的、动态的工作的认识，不要僵硬化，应保障信息共享，及时根据情况变化进行调整；在项目管理中，特别是牵涉部
22、门比较多时，应采用各种方式保证良好的沟通、协调。老师评语 论文基本上达到了考试论文的写作要求，均是作者实践经验的总结，侃侃道来。美中不足的是： 论文正文的字数稍少了点。在正文中的有些论点可适当再展开一下。如进度管理中是填制项目周报发现其它单位并不愿意填制周报，解决办法： 主动将自己项目组的周报发给其它单位并作沟通，在此基础之上再表明希望这个单位也能回一个进度周报，即主动沟通。5、范文四信息系统项目的整体管理摘要 本文以我参与的某大型结构分析软件系统的消化、移植、开发项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，指出项目整体管理在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用，应根据项目的实际情况和特点，
23、在做好项目整体管理各项工作内容的前提下，有针对性地强化某一方面整体管理的工作。具体论述了在本信息系统项目的实施中，系统动态地处理问题、明确接口定义并严格实施、换位思考以化解冲突三种方法对整体管理工作的积极意义。正文 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 项目整体管理在项目实施中具有重要地位和作用，在本人参与的一项工程分析软件系统的开发项目，充分体现了这一点。该项目开发的主要内容是：将引进某外国的运行于大、中型计算机（如
24、，IMB4381 、WAX3300 等）的结构有限元分析系统进行消化、移植，形成有自主版权的可运行于工作站（如，HP715）和微机的结构分析系统，并在此基础上开发出当时国内急需的结构优化功能、图形化前后置显示功能和复合材料结构单元等新功能。该项目工作量大，仅需消化、移植的某源程序就有四十多万条；技术复杂，涉及有限元理论、离散数学、 计算机技术、 各型计算机体系结构和操作系统的兼容性、结构力学、材料力学等多学科；多单位协作，有多达四个单位参加；参加人员众多且跨不同专业，有数学人员、力学人员和计算机开发应用人员。如此大型复杂的信息系统项目开发，综合的整体管理至关重要，决定着项目的成败。为了保障项目
25、的成功实施，在前期由我单位领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、协调根据项目的学科方向组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间协调和项目的整体管理工作，我担任了项目管理组的组长，自始至终参与了项目的整体管理工作，切身地感到了研发活动的整体管理所起到的重要作用，并认识到了一些整体管理的具体理念和方法。项目整体管理是贯穿项目生命期全过程的一项综合性和全局性的管理工作，它以项目成功为目标，采取统一、协调、集约、澄清等措施，使项目实施全过程沿正确的轨道运行。通常项目整体管理工作包括：（1）制定项目章程，确立项目的组织机构和运行机制，约定行动规则、制定实施标准等；（2）初步确定项目的工作内容和工
26、作范围，明确完成项目都要做哪些工作；（3）在项目实施各分计划的基础上，制定、协调、集成项目管理计划，并作为项目实施的准绳；（4）依据管理计划，指导和管理项目实施过程中各项活动的执行；（5）监督、控制、协调项目的各项工作；（6）进行变更控制管理，保持项目的完整性和一致性；（7）对项目进行收尾总结，工作有始有终，积累经验。信息系统项目往往比较复杂。如本人参与的这个项目，既有涉及不同技术和专业的，如建立力学模型， 设计各种算法， 使用高级语言和汇编语言等，也存在有不同组织和个人的不同期望， 如有计算力学所，计算机所， 对模块性能有不同观点期望。协调进度、 成本、 质量，进行有效沟通和资源配置，树立全
27、局观念等，都是项目所必须的，但又往往存在大量主观和客观的问题， 对以上的管理构成障碍和挑战。在各项目目标之间和参与项目的单位和人员之名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 间经常出现不协调或冲突，项目管理人员必须在这些不协调或冲突酿成危机前处理好各种矛盾和冲突， 协调为完成项目所需的资源、计划以及工作。 可见没有有效的整体管理工作，项目是难以成功的。信息系统项目整体管理工作的内容繁多、涉及方方面面，存在着需要特别关注和做
28、好的重要方面，换句话说，就是要特别关注在正确的时间、正确的场合，使用正确的方法，投放资源和实施工作。以我参与的这项工程分析软件开发项目来说，项目最终按期完成，基本实现预期目标， 与项目整体管理工作中着重做好了系统、动态地处理问题；明确接口并严格实施；换位思考以化解冲突、矛盾这三方面的工作密切相关。系统、动态的处理问题， 就是对项目实施中出现问题的处理应放到项目全局中进行考虑，全面地、联系地进行分析，动态的而不是静止的加以解决。在本项目开发实施中，由于系统的需求是来自工程领域利用计算机进行结构分析与优化，并实现大型分析系统的微机化，项目成功的技术重点和难点在于不同计算机系统的差异和兼容性，而项目
29、负责技术总体设计的总工程师是工程力学方面的专家，对其它领域专业知识（特别是计算机专业）的局限，使动态内存管理模块的设计方案几易其稿，难以满足系统总体要求，造成项目开发进度在系统移植阶段停滞不前。 为了解决这个问题， 我向项目领导小组及时请示，取得了单位领导的支持，召集相关的主要负责人，通过认真分析， 采取了数学组专家提出的方案，并由数学组的组来负责移植阶段的总体技术工作，系统移植的技术难题才得以正确解决。由此可以看出， 在项目实施的全过程中，系统地看待和处理问题，动态地、恰如其分地调配资源，有益于项目整体管理工作目标的达成。明确接口并严格加以实施，是促使项目成功采取的一个重要措施。本结构分析系
30、统是在已有原型基础上的移植、开发， 在模块之间的接口调用上，存在不同的解决方案，具有不同的性能指标，如何整合集成，仅仅给出笼统的标准还不够，在项目进行到一定的阶段，必须由模块开发的各方，在项目有关的负责人协调下，确立明确、 具体的接口定义，并严格按照定义的接口检测验收，以保证软件系统的完整性和一致性，形成阶段可交付的子系统，推进项目的进度。 在如此庞大的信息系统项目开发过程中，没有明确的接口定义，项目在模块联调阶段，将面临大量协调、沟通、扯皮、更改工作，为项目推进带来许多不必要的返工和重复，使本来不存在技术问题的项目实施举步维艰。我们项目管理组根据以往的经验，从项目一开始， 就特别注重模块接口
31、定义的整体、全局管理工作， 协调各研发小组共同讨论接口的设计问题， 使各研制组的工作在衔接处平稳对接，没有因为接口定义的不到位而对项目造成拖延和资源上的浪费，取得了明显的成效。项目在开发过程中实施的各项活动交互重叠，不可避免地会发生冲突和矛盾，矛盾和冲突发生时， 在双方方案均具有合理性，又各持己见、 相持不下时， 换位思考以求折中、平衡，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 从而化解冲突和矛盾，不失为整体管理工作中的一
32、项行之有效的方法。在本项目中， 研发人员主要是两类专业技术人员组成，工程结构方面的和数学、计算机方面的， 两类人员由于专业背景的关系和出发点的差异，在对问题的解决上，常常各持己见，互不相让，而有时冲突的原因是对对方专业知识的缺乏。为了很好的解决这一问题，我们项目管理组经过计划和组织，约定在每周五举办学术交流活动，请两方面的专家讲解、介绍各自专业领域的基本知识，使双方都能对对方的技术观点有了较客观的理解，从而有利于在工作配合、协调时， 能够站在对的角度， 寻求到双方均满意的平衡点。由于课题组积极的措施和倡导，换位思考成为项目参加人员的共同理念，为项目的成功实施创造了良好的文化氛围。该项目在历时两年后，较为成功的实现了当初制定的目标，并被评为当年部科技进步二等奖， 能取得这样的成绩，很大程度上得益于良好的项目整体管理工作，特别是系统动态地处理问题、明确接口定义并严格实施、换位思考以化解冲突这三种解决项目冲突的方法。老师评语 本文整体感觉比较流畅，观点鲜明，论文中讲述的情况，特别是对于多学科交叉的大型信息系统项目来说，作者的三点主要论点的体会，给人的感觉比较实在。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -