《企业战略管理(第2版)第7章公司层战略.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理(第2版)第7章公司层战略.ppt（41页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业战略管理(第2版)第7章公司层战略 Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more. crowd: a little bit more. -author -author -date-date第七章 公司层战略 2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐
2、饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市；2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90% 的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100% 收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域；在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月，湘鄂情启动“去高
3、端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；2013 年，湘鄂情巨额亏损 5.64 亿元，在严重影响酒楼自身业 务的同时，也为其大众餐饮行业发展带来诸多困难；2013 年下半年开始，不断剥离餐饮业务，尝试如环保、影视、网络新媒体、云服务和大数据等新领域；2014 年 8 月， 湘鄂情宣布更名为中科云网科技集团股份有限公司，中科云网成为一家横跨餐饮（酒楼、快 餐、团餐、食品工业）、环保、影视、大数据和新媒体的企业；2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体行业无法正常运营。导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型由湘鄂情的行
4、业多元化战略转型过程可以看出： 单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业或跨市场多元化发展。 湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐、团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型受阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据领域。 为了有效实施上述战略，湘鄂情的组织结构也经历了从职能型结构向事业部制的转变。同时，企业战略制定的主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对于每个行业经营单位所制定和管理的业务层战略来说，由公司总部所制定和管理的公
5、司层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差异很大。本章内容 多元化的进程与公司总部的出现 公司层战略的性质与主要内容 相关多元化战略 不相关多元化战略 混合多元化战略 多元化战略的推进策略第一节多元化的进程与公司总部的出现多元化的进程与公司总部的出现1.多元化与公司总部的出现发达国家企业多元化发展的进程发达国家企业多元化发展的进程l多元化导致总部 - 分部的裂变l事业部制与多元化的高潮l多元化失败与组合管理l组合管理失效与“归核化”重组中国企业多元化发展的进程中国企业多元化发展的进程l历程较短，像发达国家企业多元化进程的浓缩版l差别在于二者纠正高度多元化的手段不
6、同l发达国家企业主要靠高效的外部资本市场进行重组l外部资本市场不够成熟的条件下，中国多数企业只能依靠低效的内部重组l相比发达国家企业，中国企业更偏好多元化发展以满足更快“做大”的需求 2.为什么中国企业偏好高度多元化图图 7-2 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系多元化动因与多元化战略行为的关系主要推动因素 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行由新兴行业带来的投资机会；行业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。市场分割带来的多元化发展机会。 金融市场不完善与过剩资源。 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权：转型期企业集团
7、特殊的产权（产权不明）和治理结构（所有人缺位），（产权不明）和治理结构（所有人缺位），形成形成“内部人控制内部人控制”。主要限制因素 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管集中、董事会、高管激励性报酬和任免，目前仍需完善。激励性报酬和任免，目前仍需完善。 公司治理市场（外部治理机制）：中国的：中国的资本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公效率仍然不高，资产定价不能反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；经理人市场仍在建立或者形成之中。仍在建立或者形成之中。3.公司层战略主体的特征公司层战略的主体：总部公司层战略的主体：总部/ /集团公司集团公司/
8、/总公司总公司/ /母公司母公司/ /控股公司等，主要特征为：控股公司等，主要特征为：q 行业/市场多元化经营q 产权连接的组织；q 一般具有母子公司的结构；q 具有集团的认同感和整体意识；q 主要从事实业或者产业经营q 具有双重委托-代理关系：股东-总部；总部-子公司第二节公司层战略的性质与主要内容公司层战略的性质与主要内容1.公司层战略的相关概念1234公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。公司层
9、战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济效益要大于它们独立经营的经济效益之和（1+12）。相关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充的程度，如行业单元之间资源/活动（原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）的共享，在相似行业之间转移核心竞争力，或通过强大的计划、协调、内部交易控制上下游产业链。相关行业多元化战略指通过进入具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。具体包括两种类型：（1）纵向一体化战略；（2）共享型相关多元化战略。5
10、不相关行业多元化战略指通过进入不具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。6混合行业多元化战略指所进入的行业不存在可以全部共享的关系，其中可能有几个行业之间是纵向相关关系，而另几个行业之间可能存在共享型的关系，这两组相关组合之间可能又是不相关的关系。2.多元化的类型与程度n 多元化战略类型的划分主要取决于各业务之间的相关性，可以通过主观判断法和客观判断法来判断相关性。前者指主要依据研究者的个人判断和管理者感知来辨别行业组合相关性；后者指主要依据标准产业分类代码（SIC）对行业多元化进行分类。n 加州大学洛杉矶分校Anderson管理学院查德鲁梅特(Richald Rumelt)教授按照主业所占
11、比重及行业组合的相关性将行业多元化的程度划分为低度行业多元化（包括单一和主导行业）、中度行业多元化（包括限制性相关行业多元化和非限制性相关行业多元化）、高度行业多元化（不相关行业多元化）。单线联系单线联系链状联系链状联系职能与后勤服务职能与后勤服务共享资源和能力共享资源和能力集团发展集团发展资产管理中心组合管理中心投资管理中心3.总部创造价值的方式以产权为基础对下属公司（利润中心）的战略和绩效施加影响。通过加强下属公司的联系创造价值，主要来源于内部交易成本的降低。基于规模和范围经济，为其下属行业性经营单位提供一些职能或后勤服务。基于规模和范围经济，总部掌握、培养一些可共享的资源和能力，并在各子
12、公司之间传递。通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。如低成本收购；风险投资；重新定义所在行业。总部创造净价值的前提整体或者组合效益最大化1+1+13的效果减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本增加总部所创造的组合效益选择效益最大的组合类型选择匹配的组合管理模式净价值最大化以产生最大的净价值为存在理由4.公司层战略的决策框架公司层战略本质上是一种行业多元化组合投资和组合管理的战略，其核心是通过对行业组合和组合管理模式的动态调整，来实现组合优势和投资效益的最大化。RBVRBV的观点：稳定组合管理模式调整行业组合内容的观点：稳定组合管理模式调整行业组合内容第三节相关多元化战略1.纵向一体化纵向一
13、体化（vertical integration）战略企业通过自己建立或者并购方式，将与主业相关的价值创造活动纳入企业边界的行为。企业在自己边界内完成产业链上的活动越多，则纵向一体化程度越高。1优点2l 克服外部市场不完善，降低交易成本；，降低交易成本；l 通过内部整合，防止重要信息技术外泄；通过内部整合，防止重要信息技术外泄；l 控制价值链上重要资源和能力，增强对市场的控制力和影响力。控制价值链上重要资源和能力，增强对市场的控制力和影响力。局限性3l 牺牲价值链各环节活动的规模经济；牺牲价值链各环节活动的规模经济；l 内部资产连接和计划管理增加了代理、控制成本；内部资产连接和计划管理增加了代理
14、、控制成本；l 增加了经营风险；增加了经营风险；l 降低技术创新和应变能力。降低技术创新和应变能力。总部靠近市场，前向一体化靠近原材料，后向一体化2.共享型相关多元化共享型相关多元化战略各个业务之间在产品、生产技术、分销渠道或客户等 方面均存在广泛的协同与共享。l范围经济（economies of scope）指企业通过资源和能力由多个产品或行业共享，或将一个行业事业部的竞争优势传递到其他部门所带来的成本节约。l规模经济（economies of scale）指由于共享而扩大规模，使单位产品各种活动成本下降所带来的经济效益。1优点2l 由多个产品或行业共享带来的由多个产品或行业共享带来的范围经
15、济；l 由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济；由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济；l 得益于学习效应，核心专长通过总部在各业务之间传递和提升；得益于学习效应，核心专长通过总部在各业务之间传递和提升；l 利用跨行业补贴、多点竞争相互克制、互惠性采购增强市场竞争力。利用跨行业补贴、多点竞争相互克制、互惠性采购增强市场竞争力。局限性3l 行业选择不当，难以形成协同和共享；行业选择不当，难以形成协同和共享；l 协同和共享带来较高的治理、影响、交易成本或其他不经济；协同和共享带来较高的治理、影响、交易成本或其他不经济；l 核心专长（品牌、渠道等）过分分摊，带来风险；核心专长（品牌、渠道
16、等）过分分摊，带来风险；l 不能准确界定边界，权责利模糊，增加管理难度。不能准确界定边界，权责利模糊，增加管理难度。经营职能后勤职能总部共享活动常常降低成本或提高差异性。例如例如: : 宝洁公司的纸巾和尿不湿两项业务，都以纸为主要原料，建立宝洁公司的纸巾和尿不湿两项业务，都以纸为主要原料，建立一个纸品制造厂就可以为二者提供原料；此外，两项业务同属日用消一个纸品制造厂就可以为二者提供原料；此外，两项业务同属日用消费品，可以共享分销渠道。费品，可以共享分销渠道。共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。例如例如: : 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感共享的定单处
17、理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感应技术。应技术。共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。例如例如: : 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产品体积庞大，运输成本高昂。品体积庞大，运输成本高昂。共享活动的关键特征开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。传递核心竞争力的关键特征从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术的可能性，然后开发共享活动的能力。例如例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。两个企业可以共享同一个
18、销售团队、物流网络或分销渠道。不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。共享型相关多元化的资源整合与配置决策：共享型相关多元化的资源整合与配置决策：l不能为共享而共享，多考虑共享的弊端，少考虑共享的好处；l要循序渐进，在共享与独立之间多次试错，找到合适的共享边界，关注文化整合；l少用专家型，多用整合型管理者。3.相关多元化业务组合战略的资源整合与配置决策纵向多元化战略的资源整合与配置决策：纵向多元化战略的资源整合与配置决策：l资源整合方式：关键产品/环节全资，非关键产品/环节参股
19、，中间情形合资方式进行纵向整合；l资源配置方式：上下游业务间供应产品的内外比例；内部交易价格确定及内部核算时的利润分配。4.相关多元化企业的管理模式相关多元化企业的管理模式合作型的、相关业务之间能够协同共享合作型的、相关业务之间能够协同共享总部高层管理者：丰富的专业背景、从业经验、行业专业知识、超强的整合能力。丰富的专业背景、从业经验、行业专业知识、超强的整合能力。总部职能的设置：纵向多元化总部需要设置股东权益相关职能、生产计划与调度、纵向多元化总部需要设置股东权益相关职能、生产计划与调度、内部价格管理部门；共享型相关多元化需在总部增加能够共享的职能。内部价格管理部门；共享型相关多元化需在总部
20、增加能够共享的职能。组织结构：合作型事业部组织结构，名义上合作型事业部组织结构，名义上“母子母子”公司，实际公司，实际“总部总部-分部分部”制制管理方式。管理方式。集权分权设计：纵向相关多元化纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。激励机制：以主观的和整体为主的考核和奖励方法，与企业整体绩效挂钩。以主观的和整体为主的考核和奖励方法，与企业整体绩效挂钩。控制机制：战略控制和行为控制，如经营范围、市场定位、经营方式甚至
21、各事业部战略控制和行为控制，如经营范围、市场定位、经营方式甚至各事业部经营行为和组织文化等。经营行为和组织文化等。总裁行政事务法律事务研发战略规划人力资源市场营销财务事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5公司总部相关多元化相关多元化合作型事业部组织结构合作型事业部组织结构第四节不相关多元化战略1.不相关多元化不相关行业多元化战略价值创造力主要来自于财务上的范围经济性，即借助于公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现收益的增加和风险的控制。1优点2l 通过财务资源的优化配置带来通过财务资源的优化配置带来财务范围经济市场机会多且资金严重缺乏时，作为市场机会多且资金严重缺乏时，作为“资金放大
22、器资金放大器”增强融资能力增强融资能力 ；外部资本市场不完善时，可发挥内部资本市场配置的作用；时，可发挥内部资本市场配置的作用；通过外部并购和内部重组，提高资产运营效率；通过外部并购和内部重组，提高资产运营效率；分散经营风险（产业特有的非系统风险）；分散经营风险（产业特有的非系统风险）；利用亏损抵消利润，或利用负债利息税前扣除，降低税收总体负担利用亏损抵消利润，或利用负债利息税前扣除，降低税收总体负担l 通用管理技术的转移通用管理技术的转移局限性3l 学习成本高学习成本高l 难于形成核心专长难于形成核心专长l 增加代理和影响成本，容易管理失控增加代理和影响成本，容易管理失控l 增加了进入新业务
23、的认知风险、财务风险和竞争风险增加了进入新业务的认知风险、财务风险和竞争风险法人职能总部有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征l经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。l企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。l股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配资源来降低风险。资源来降低风险。收购好的、有吸引力的公司收购的单位有自主经营权收购的公司可提供所需要的资本下属单位经理的报酬根据业务单
24、元经营效果而定。投资经理将资源从产生现金流的业务单元转向那些高增长、需要大量资金的业务单元。为下属单位提供注入专业的管理和控制。重组的假设前提和关键特征l需要高层具备敏锐的洞察力，来选择那些价值低估或有潜力的企业。需要高层具备敏锐的洞察力，来选择那些价值低估或有潜力的企业。l必须做更多工作，而不仅仅是重组公司。必须做更多工作，而不仅仅是重组公司。l需要进行行业重组，以创造更有利的竞争环境。需要进行行业重组，以创造更有利的竞争环境。寻找欠发展、经营不善或受到威胁的组织或行业。在一次性改造之后经常将业务单元出售，因为母公司不再对现有经营增加价值。母公司（收购方）进行干预并不断地：- 改变下属单位的
25、管理团队改变下属单位的管理团队- 转换战略转换战略- 将新技术注入下属单位将新技术注入下属单位- 剥离部分业务剥离部分业务- 再收购以获得关键规模再收购以获得关键规模- 通过改变控制系统增强纪律性通过改变控制系统增强纪律性2.不相关多元化的资源整合与配置决策l不相关多元化的进入方式主要是并购，而不是自建；l 跨行业并购要选择具有行业领先地位的目标公司，并保留原有优秀管理团队；l 收购后对管理团队实施高额薪酬和股权激励；l 完成并购和整合过程中，给予管理团队更大自主决策权；l 总部应“管住产权，放开经营权”，充分尊重行业差异性，经营分权，以财务控制为主。3.不相关多元化企业的管理模式不相关多元化
26、企业的管理模式总部高层管理者：一般性背景、系统战略思维、宏观控制、财务管理能力强、市场一般性背景、系统战略思维、宏观控制、财务管理能力强、市场敏锐度高。敏锐度高。总部职能的设置：只需要设置股东权益相关职能，高度精简。只需要设置股东权益相关职能，高度精简。组织结构：竞争型事业部组织结构，母子公司制，事业部多为独立法人。竞争型事业部组织结构，母子公司制，事业部多为独立法人。集权分权设计：总部只需在与股东权益有关的职能领域集权，具体业务经营分权总部只需在与股东权益有关的职能领域集权，具体业务经营分权。激励机制：以客观、单独为主的考核奖励方法，与单个事业部绩效挂钩。以客观、单独为主的考核奖励方法，与单
27、个事业部绩效挂钩。控制机制：财务控制，客观的财务标准，如销售利润率、投资回报率等。财务控制，客观的财务标准，如销售利润率、投资回报率等。促进不相关经营单位自主发展和竞争促进不相关经营单位自主发展和竞争总裁审计法律子公司1子公司2子公司3子公司4子公司5公司总部财务战略资产投资人事不相关多元化不相关多元化竞争型事业部组织结构竞争型事业部组织结构第五节混合多元化战略1.混合多元化及其管理模式混合多元化战略指业务组合构成中同时采取了纵向一体化、共享型多元化和 不相关多元化中两种或两种以上的业务组合。1总部高层管理者：专业专业/一般性背景，中等整合能力。一般性背景，中等整合能力。总部职能的设置：总部设
28、置与行使股东权益有关的职能部门。总部设置与行使股东权益有关的职能部门。组织结构：战略经营单位型组织结构（战略经营单位型组织结构（SBU），），这种混合性事业部结构至少包括三个层次：公司总部这种混合性事业部结构至少包括三个层次：公司总部，相对独立的战略经营单位，隶属于不同战略经营单位的事业部。，相对独立的战略经营单位，隶属于不同战略经营单位的事业部。集权分权设计：总部在与股东权益相关的职能领域集权，向总部在与股东权益相关的职能领域集权，向SBU分权；分权；SBU内部视情况决定内部视情况决定。激励机制：根据单个根据单个SBU的绩效实施奖励；的绩效实施奖励；SBU下属事业部的评价根据其组合性质确定。
29、下属事业部的评价根据其组合性质确定。控制机制：总部对总部对SBU采用财务控制；采用财务控制；SBU对下属事业部的控制根据其组合性质确定。对下属事业部的控制根据其组合性质确定。混合多元化混合多元化SBU型事业部组织结构型事业部组织结构第六节多元化战略的推进策略l 选择正确的动机l 选择恰当的时机l 选择合适的方式l 控制多元化的速度l 控制多元化的程度错误动机的表现：l出于管理者动机多元化；出于管理者动机多元化；l抵挡不住外部机会的诱惑，投机性进入若干行业；抵挡不住外部机会的诱惑，投机性进入若干行业；l肥水不流外人田，试图从利润最大化而不是降低风险的肥水不流外人田，试图从利润最大化而不是降低风险
30、的角度出发，进入上下游产业；角度出发，进入上下游产业；l将内部职能社会化。将内部职能社会化。1.选择正确的动机选择正确的动机2.选择恰当的时机 从集中发展向多元化转变的时机：从集中发展向多元化转变的时机：原来集中发展的行业已进入成熟末期，发展潜力下降；原来集中发展的行业已进入成熟末期，发展潜力下降；是否已积累足够的财力、技术和管理人才；是否已积累足够的财力、技术和管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且有可能在其中建立竞争优势；是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且有可能在其中建立竞争优势；是否在原来集中发展的行业中建立了明显优势和巩固的地位。是否在原来集中发展的行业中建立了明显优势和
31、巩固的地位。 从相关多元化向不相关多元化转变的时机：从相关多元化向不相关多元化转变的时机：在相关领域是否已经没有潜力可挖掘；在相关领域是否已经没有潜力可挖掘；是否在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位；是否在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位；是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才；是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会。是否出现了有吸引力的新行业投资机会。3.选择合适的方式选择合适的方式l除了新建全资子公司或开辟全新业务进入新行业，相关并购和混合并购是企业多元化除了新建全资子公司或开辟全
32、新业务进入新行业，相关并购和混合并购是企业多元化的常用手段。的常用手段。l但并购也有风险，过分依赖并购去实施多元化会导致企业内部创新能力下降，对迅速但并购也有风险，过分依赖并购去实施多元化会导致企业内部创新能力下降，对迅速扩大的规模失去控制，同时面临并购后业务整合的困难。扩大的规模失去控制，同时面临并购后业务整合的困难。l还可以利用战略联盟进入新的业务领域。还可以利用战略联盟进入新的业务领域。4.控制多元化的速度 多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，有形资源可以通过市场多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，有形资源可以通过市场解决，但解决，但组织性资源和无形资源必须通过长期积
33、累、学习才能获得并提升。必须通过长期积累、学习才能获得并提升。 国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。战略推进的节奏。5.控制多元化的程度 多元化程度必须有所限制，要多元化程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否则就会犯，否则就会犯“过分过分多元化多元化”的错误。的错误。 多元化程度越高，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控制成本和管理成本不多元化程度越高，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控制成本和管理成本不断上升，合作、速度、断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。弹性和创新能力越来越弱。 多元化程度越高，战略管理者越偏离原来的行业，在投资和管理上犯错误的概率越多元化程度越高，战略管理者越偏离原来的行业，在投资和管理上犯错误的概率越大，战略失控的可能性越高。大，战略失控的可能性越高。 多元化程度越高，降低经营风险的能力越递减，而财务风险的可能性递增，最终财多元化程度越高，降低经营风险的能力越递减，而财务风险的可能性递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍增。务风险的增加将使企业的经营风险倍增。