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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业员工培训存在的问题及对策【精品文档】第 7 页【摘要】企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争更多地体现在员工整体素质的竞争上，培训作为提高员工素质的重要手段日益受到重视。而员工培训的管理与创新是企业培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在。培训是提高企业员工综合素质的有效途径之一。培训是造就人才资源之泉，只有有了高素质的人，才能创造出奇迹。然而从企业培训的现状来看，多数企业的培训工作没能实现预期的功能与目标。目前，企业培训中主要存在的问题有：对员工培训没有正确的认识观念；对员工培训缺乏实施模式；培方法单一乏味以及员工自身的问题等。文章分析了当前企业培训中
2、存在的问题及其产生的原因，并提出了提高培训效果的相关建议。【关键词】企业培训,培训效果,成果转化目 录企业员工培训存在的问题及对策知识经济时代是竞争的时代。企业要想在未来市场竞争中立于不败之地，必须塑造自身的核心竞争能力，而企业培训恰恰是提供知识和信息，提高员工素质，增强企业核心竞争力的重要方式之一。目前，多数企业已经意识到企业培训职能的重要性，并不惜重金加强企业培训职能，以期优化员工知识结构、锻造有价值的核心员工、提高企业的管理水平与竞争能力。但是，就目前企业培训的现状来看，很多企业尽管培训投入较多，但员工却不能将培训中所学内容有效地应用于工作之中，企业培训也没有实现培训的初衷。因此，分析当
3、前企业培训的问题所在，探讨提高企业培训效果的措施，对提升企业的核心竞争力具有重要的意义。一、当前企业培训存在的问题与分析（一）对员工培训没有正确的认识观念通常人们一提起员工培训首先想到的是学知识、纠正有缺点的行为。这种认识其实是对员工培训的片面解释，是对培训本意的一种主观扭曲。其实，培训是有时间限定的，且其具有阶段性的特点，受时间的约束，根本不能适应企业长期的、持续的经营活动。因此，“员工培训”应当是“员工培训开发”而非通常理解的“学习知识，纠正行为”的短期“培训”。若企业想长盛不衰，兴旺发达，在培训时就必须对员工进行持续的培训开发，激发出员工的主观能动性和内在的巨大潜能，提高员工自身的综合素
4、质，为企业长久的发展提供永久的动力，最终实现企业绩效的提高和战略目标的达成。所以，对“培训”本意认识上的巨大偏差，使得我们企业绐终走不出培训的怪圈，绐终不能通过培训的途径提升企业的绩效。对培训的片面认识，无形中已制约了企业向前发展的步伐，在国际市场上，我国企业步履蹒跚，举步维艰。反观欧美企业，无论在哪里，都象群雄逐鹿，带有横扫千军之势。所以，培训不能再是学习知识和完善行为，而一定要开发潜力，激发自信。只有这样，企业的培训才能走上高绩效的轨道，实现一个又一个的战略宏图。片面的培训缺乏员工的参与意识，而正确的培训开发能使员工产生自我主体认识，强化自我开发的主动性，让受训人看到自己的进步和前景。这样
5、，培训开发才能事半功倍地提高员工的忠诚度和业务技能，实现培训的预期目的。所以企业必须正确认识培训的本意。1.领导认识偏差 领导对培训职能的认识存在偏差。由于许多企业不经需求调查盲目开展培训，培训职能并没有发挥其应有的作用，从而在企业界中形成了“培训无用论”、“培训浪费论”等错误认识。这些企业管理者承认培训可以提升员工素质，但是他们认为企业培训活动的经济效益不足以弥补其成本费用，甚至很多时候是为别人做嫁衣裳，因此这些管理者不期望通过培训解决企业的问题，拒绝投资于企业培训活动。 (1)先是企业领导对职业培训的认识有偏差在我国成功进入WTO以前，企业为了增强实力，也都有职业培训活动，但大多是以新员工
6、的工种基础知识为重点，目的是让他们尽快熟悉所要从事的工种。我国加入WTO以后，这种看法仍然未改变，培训活动的内容仍然如故。很明显，这种看法和做法未能使职业培训的实际作用真正体现出来。广州某电子仪器厂，就曾对新进厂的员工进行了为时一天的培训，第二天，新员工就进入了预定岗位，但大多数人的工作绩效是不理想的。因为，当时的厂部及劳资科的主管既未对新员工进行素质摸底（现在的测评），也未能就具体技能与其他配套技能的联系在培训中展现出来，使培训的效果未能达到预定的要求。 目前，企业的培训活动多了，形式也多种多样。但培训课程、为什么培训、培训什么等问题上，企业领导对其的认识仍存在着偏差，特别是私营企业更为突出
7、。企业领导对职业培训的认识，直接关系到培训的价值和实际作用。这一问题需要引起关注。 (2)经济效益影响企业领导对职业培训的重视程度 在企业经济效益好的时候，容易产生沾沾自喜的意识，未重视培训的积极作用。在企业经济效益差的时候，未能认识到职业培训的补求作用。这种现象带有普遍性。 顺德某空调制造厂，在刚组建时，曾对员工进行过技术培训，主要是对专业基础知识的培训，而技术工人是从其他厂家“请来”的，所以未进行培训。由于初期的产品单一，原市场销售网络配合，曾有过不错的业绩。在上多元化产品时，员工提出需要培训的要求，因为他们对新的工艺不大熟悉。但领导却认为有几个骨干力量就可以了，而且以前的培训效应还存在，
8、现在不想再花这笔费用。结果，由于大多一线的员工对新工艺的不熟悉，生产出来的产品无法达到要求，客户反映强烈，业绩也跌了下来。而此时，领导认为业绩下滑的主要原因是销售工作做的不够，只要求加强销售力度，而未认真考虑员工要求得到培训的愿望，结果，一连几个月也未能挽回经济损失。 从成功的企业看，培训费用的投入比例与其利润持续增长是有相关联系的。摩托罗拉公司、松下公司等企业，每年投入培训的费用都是按亿元计，而其利润也是按亿元上升。这足以说明培训在企业创造利润方面的实际作用。2.培训方法单一乏味我国企业多沿用传统填鸭式的授课方式。讲台上以叙说为主，形式乏味单一；讲台下以听和记笔记为主，缺乏活力。与西方的培训
9、方式相比，太缺乏创造性的互动式培训。在国外或国内先进企业的员工培训中，早已抛弃了单一的授课方式，采取了全方位的培训方法。全方位多形式的培训方式不仅能去除单一培训的苍白乏力，还能增加受训人之间的交流与合作及亲身体验，这对于建立一支团结互信的团队是大有益处的。全方位、多形式的授课，不仅能增强团队的凝聚力，而且还能激发出受训人的潜能，顺利提高企业的绩效，使培训达到事半功倍的预期培训目的。培训内容和方法在优秀企业里更是百花齐放。非传统的培训方式有：案例研究、研讨会、游戏、角色扮演等。其中，案例研究首先要阅读一则描述完整的经营问题或组织问题，要求受训者找出适当的解决方法，使受训者的分析判断能力得以锻炼和
10、提升；研讨会是以学习者感兴趣的题目作为培训内容，让受训者本人做出有特色的演讲比赛，并分发给受训者相关资料，再分组做深入的讨论，这种培训方式能形成合作和竞争机制，激发出受训者的最大积极性和内在潜能；游戏的培训方式，是指普通游戏通过精心设计，用来突出表现管理和团队建设上需要特别引起足够重视的相关内涵及精髓。游戏也可以是商业游戏，它需要受训者做出一系列决策，每次做出的决策不同，情景便会随之变化，这是案例研究的动态化，也可按市场或按部门设计游戏，用现代化工具记录下相关信息，并推演出相关结果；角色扮演培训方式是指模拟真实的情景，由两个以上的受训者参加活动，进行相互作用，这个培训方式较适合于锻炼人际关系的
11、技能；计划性指导是指以书面的资料或电脑提供阶段性的信息，每学习一个阶段，就需要回答这一阶段的有关问题，在回答问题后会提供正确的答案进行分析比较。3.培训目标不明确，培训需求不明晰企业意识到培训的重要性但企业往往对培训的需求缺乏科学、细致的分析，培训工作具有很大的盲目性和随意性，很多企业往往只有在问题已经出现时才临时安排培训，只满足短期的需要和眼前利益。同时一些企业的培训要么是老总的一句话，要么是凭经验或模仿他人来制定本企业的培训计划，亦或是根据职工的申请，人力资源部门简单的予以同意或反对，企业没有将培训目标与本企业的发展目标以及员工的职业生涯有机结合。这是造成培训效果不佳的基本原因。4.对员工
12、培训缺乏实施模式现代企业间的竞争不再是学与不学的问题，而是谁比谁学的更快更好的问题。也就是说哪个企业能建立起一个更有效的学习型组织，就会在竞争的环境中脱颖而出，淘汰对手。而要建立一个更有效的学习型组织，就必须要有一整套科学、合理、易于实施的较固定的培训模式。一个组织若没有培训的模式就不可能有始有终的实施培训计划，实现培训目标。培训必须制度化和相对固定化。因为在培训过程中，必然会受到诸多因素的影响，如企业外部因素：政府、政策法律、经济发展水平、科技发展水平、工会、劳动力市场、人才市场等；企业内部因素有：企业的前景和战略、企业的发展阶段、企业的行业特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平等。为了避
13、免干扰，只有制定出企业培训模式，才能有效的保证计划的顺利实施，完成培训任务，为实现企业战略目标打好基础。一般情况下，培训的实施模式分为三个阶段。即准备阶段、实施阶段、评价阶段。这三个阶段的建立是一个完整的培训循环。它能使培训有章可循和良性发展，并为企业发展提供源源不断的后备力量。在第一阶段的准备期，培训单位或培训部门必须做好培训的需求分析和培训目的的确立两项工作。因为培训准备期至关重要，它是能否实现培训成功的前提。培训需求分析是进行有效培训开始前的准备工作，它需要组织多个专门需求分析者，对需求分析的具体方法和员工在工作效绩中所表现出来的问题和现有工作进行记录，进行深入实践，仔细调查，反复推敲，
14、依据事实和具体数据提炼并总结出真实的培训需求。培训需求分析工作做得越扎实，培训成功的可能性就越大，培训的绩效就越显著，员工的积极性也就越高。有了可靠的需求分析，培训目标的制定就相对容易，且更能紧密地与企业战略的实施相一致，并为培的有效执行提供了正确的方向。另外，在制定培训目标时，还需考虑培训时间的长短，培训对象素质的差异，培训内容的针对性及培训导师的水平等多个方面。要确保培训目标的具体性和可操作性。在第二阶段的实施期，培训部门或人员首先要依据前期的准备工作设计出培训计划，对培训的结果、对象、内容进行前期的预测或选定。培训计划的设计是保证培训的顺利进行，实现培训目标的关键一环。它是对培训的全面情
15、况进行系统分析并依据具体情况进行分类、分层、有紧有慢、有先有后的科学规划，为培训的具体进行和有效实施提供了强有力的制度保证。在实施培训的安排上，要特别重视师资的水平和教材的选定。因为师资的水平直接影响着受训人的学习情趣和获得知识的多少。另外，在实施培训时不仅要配备应有的设备，还需选定出适当的培训地点和时间。实施培训是“培训计划设计”合理与否的直接证明，是整个培训系统最为核心的部分。在培训的第三阶段评价期中，主要包括确定标准、对受训者进行测试、培训控制、针对标准评价培训结果、培训结果的转移。首先，要以培训目的为基础，结合培训计划确定出评价标准；其次，对受训人员进行测试，以便及时发现培训中的不足，
16、并积极进行沟通，随时把握培训的方向；再次，在评估结果时，要以培训目的为导向，评估标准为依据，受训者测试情况为基础，最终评估出培训的绩效及其与预期目的的差距，并找出差距产生的原因，为下次培训提供准确的资讯。因此，科学培训模式的建立，是进行有效培训的开始，它能帮助培训部门工作有序开展，并是提高本单位员工培训绩效的有效途径。但是，现在许多企业只有培训的实施阶段，而没有培训的其它阶段，因此，试图通过培训建立起一个学习型组织成了一个不能实现的空中楼阁梦。每次培训的低绩效，使得企业对培训部门支持力度大打折扣，形成培训的恶性循环。培训工作流于形式，不能为企业产生任何绩效，还浪费了大量的企业资源。所以，培训模
17、式的建立是企业提高绩效，建立起学习型组织，成功实现培训目的的关键所在。可见员工培训应建立在一个完整、科学的管理制度之上的，应把员工培训放在企业的战略高度上加以重视，使它融入到日常的企业管理之中，突显出其在企业中应有的地位。5.缺乏必要的培训评估机制，人力资源部的工作效率无人考核大多数企业将精力放在培训资金的投入和改善培训方法的技术问题上了，而忽视了培训评估的重要性。培训作为一项投资，其收益如何直接影响到企业的效益，因此必须有适当的手段对人力资源部的培训工作予以评价，每一次培训工作之后都应检查培训项目是否达到原定的目标和要求，每一次的培训支出与为企业带来的收益相比结果如何，这样才能改善培训部门的
18、工作效率。(二)员工自身问题1.员工参与不积极当前，员工参与企业培训的积极性不高，主要体现在三方面：一是培训内容缺乏针对性，员工觉得培训没有实用价值、学而无用；二是培训形式单一乏味，无法提起员工的兴趣；三是企业没有建立与员工能力相符的晋升制度和工资制度，员工技能素质的提升得不到企业的认可，员工培训没有直接的经济利益驱动，这也是挫伤企业员工参与培训积极性的根源所在。企业要发展离不开人才队伍的支持，尤其是当前形势之下，企业的制胜关键可谓就是人才，然而在企业管理者动员企业大力推动企业培训的情况之下，员工的参训积极性一直不高，进而导致了企业培训一直没有很好的成效。所以如果要提升企业培训效果，促进员工的
19、职业技能，首先应该促进员工的参训积极性，这也就需要首先找到相关原因。对于当前的企业培训市场，不可谓不活跃，各类企业培训机构和培训课程非常多，并且花费一般都比较大。这种趋势也促使了很多具有演讲才能的人加入到企业培训行列之中。然而企业培训市场却因此变得鱼龙混杂，各个讲师的素质良莠不齐，很多讲师能力不足，职能将一些不着边际的话题，却往往由于宣传和追捧被尊为大师，这种情况之下，企业培训行为无法获得相应的成效，不仅为企业带来了损失，而且也是员工失去培训的信心，自然员工不会有很积极的参训意识。这也就是当前培训行业的现状，这样的培训能给企业带来实际有效的帮助吗？当然，每一个观点都应该允许其他人认同和采用，就
20、象学校里的老师一样不可能自己去编写教材再去当老师。针对员工进行培训可谓是企业发展之必须，作为企业管理者，应该意识到，只有提升员工的知识水平和实战技能，才能提升企业的竞争力，因此，培训行业与企业的对接就形成供需市场。培训行业当然有一些的确对企业的经营管理和发展有帮助的培训机构，只是培训行业的快速发展难免泥沙俱下，加上许多中小企业的经营者本身对培训项目缺乏相关的见解，培训计划也是跟着感觉走，才使得滥竽充数的培训机构和培训师有了广阔的市场。这种现象不仅对培训行业总体发展不利，对于接受培训的企业来说无疑造成了投资的荒废，更严重的会导致企业承受巨大损失。企业培训属于一件非常重要也非常棘手的工作，这项工作
21、要做好就更需要企业重点关注，尤其作为企业人力资源管理部门。企业的任一职能部门都离不开“专业”二字，企业对培训师的专业程度应该做些必要的了解，当然，这里还得注意培训师和一些策划人一样，他们已经被神化了，就如同某些药品的说明书一样，疗效都写得很好但真正的效果却难苟同。那么，企业还可以派出专业人员进行试听培训师的授课，然后进行讨论，对培训师的能力有个客观的考评再决定是否接受培训，这样就可以避免花钱听废话。一家有实战能力的培训机构和有实战经验的培训师，能让企业员工听到想听的课程，学到自己欠缺的知识，员工自然会更为积极地参加企业培训。2.培训成果转化难培训成果转化难主要体现在：受训员工的惰性使企业员工难
22、以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对企业产生效益。二、提高培训效果的建议(一)重新认识培训，纠正认识偏差领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正“培训无用论”的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键。尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远
23、远不够。(二)改革技术和方法，完善培训效果评估制度，需求分析培训与学习不是同一概念，并非一定采取讲课的形式。案例分析、课堂讨论、电影教学、角色扮演对于提高员工的技能会有更好的效果。根据国外的培训经验，企业培训的目标不同，采用培训的方式、方法应有所差异，以便取得最有效的培训效果。培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责。这样才能保证培训效果评估的有效执行。(三)制定系统的
24、培训计划和评价系统的培训计划是根据企业的战略目标，在全面、客观的发掘培训需求的基础上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。此过程包括形成培训内容、范围和方式的所有决定和活动。此过程中应明确以下问题：谁应该接受培训?何时接受培训?在何处进行培训?培训计划是什么?怎样管理培训过程以保证培训质量?培训前的准备工作有哪些?高层领导、各部门怎样支持培训后价值的转化?评价一个培训计划的效果和效益时，可参考柯卡帕切的四个标准： (1)学员的反应。即学
25、员对整个培训过程的意见和看法。如学员对培训计划是否满意，是否感觉到有价值，对培训内容、培训教师、培训方式、培训的时间安排、培训环境设施等方面的反应。 (2)知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关原理、技术、技能、态度等改变的考核标准等。 (3)行为标准。学员返回工作岗位后的行为表现和工作绩效。 (4)成果标准。培训活动的开展对企业各方面工作产生的影响，培训的投资回报如何。如顾客投诉的减少、废次品率的降低、劳动生产率的提高、利润是否增加、培训的投资回报率等。以上四项标准从不同侧面、不同层次对培训进行检测，发现培训中存在的问题。(四)创造有利于培训成果转化的工作环境培训的根本目的是为了提高员工的
26、各项技能，从而提高企业的效率。企业应积极创造有利于培训成果转化的工作环境，积极提倡并鼓励员工将培训所学的知识运用到工作中去，依据运用的程度予以适当的奖励。对培训的研究结果表明，企业的培训仅产生了1020的转化率，有80一90的培训资源被浪费了。造成这种浪费的原因并不完全在于人力资源部，而在于企业中还没建立一套有效的培训机制及科学的培训模式。企业培训是一个完整的过程，设计它的关键在于系统思考，即企业培训与企业其他的业务活动、整个企业的发展相互影响，形成彼此互动的关系。这与传统的把培训看成是与其它部门分开的、程序化的、缺乏灵活性的观点形成了鲜明的对比。企业成功培训的关键在于企业的高层领导、各部门经
27、理与人力资源部从系统的角度、战略的角度形成稳固的培训联盟，有领导的更多支持、更到位的需求分析、更个性化的培训方法、科学的评估体系、快速有效的反馈机制等，既照顾到企业整体各层面的问题，又能注意到一些重要的细节问题，做到点面结合，只有这样才能真正提高培训效果，增强企业的竞争优势。(五)准确把握培训对象的需求准确、细致的培训需求分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施，建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另
28、外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。通过对企业战略、企业工作和员工现状等各方面的综合分析，确定企业是否存在培训需求，据此制定培训目标。培训的目标包括总目标、分目标和个人目标，这一目标体系构成一个目标网络，并加以科学地陈述。在陈述培训目标时要明确以下几个问题：我们应该实施培训吗?为什么要实施培训?目前企业最需要的培训需求是什么?培训能为企业带来哪方面的价值增加?依据如何?在这里可借鉴管理学中的“目
29、标管理”法。三、结论现代企业培训工作是一项系统工程，怎样有效地完成这项工程影响的因素很多，主要是具备科学、规范合理的工作机制来保证培训工作顺利实施。要明确把企业的机制转换和适应市场服务作为工作方向与目标，提出培训应适应内部体制改革和外部市场环境变化。从时间、空间上提高员工适应市场变化和企业改革的能力，培训工作不仅随着内、外部环境变化而变化且从企业发展长远规划出发，为企业提供知识和人才储备。因此培训工作应及时还要超前，培训机制能主动适应并服务于上述目标要求。员工的培训与开发是企业内非常重要的环节，需要企业各级部门的重视。须要把员工与企业的需要相结合。现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围
30、，更注重提高员工的胜任能力，激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性，将目标与长远规划结合起来，用战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使其能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。企业要树立全新人力资源开发的理念，将培训作为企业文化的重要组成部门。其次要完善培训体系，通过科学的培训体系将培训流动加以落实和固化。第三要正视培训需求的分析和效果的评价考核，把好这两关是完成培训工作的枢纽。中国企业在入世后，面临着更多冲击与挑战，也有更多的
31、发展契机，当前是知识经济时代，企业要想在激烈的竞争中生存发展，就必须要重视对组织员工进行培训，提高员工的素质。解决好人才储备问题，做好人力资源开发工作。人才是枢纽。尊重员工关心员工的发展才能使企业在竞争立于不败之地。参考文献1伏蕊.浅谈如何控制国企人才的流失J山西广播电视大学学报，2012，(2)：7577.2雷蒙德.A.诺伊雇员培训与开发M中国人民大学出版社，2011.3王学栋.牛向东现代培训需求分析的层次与内容J中国培训，2009，（7）4陈万思.知识员工胜任力：理论与实践.上海财经大学出版社，2008，1：4-52.5王丽娟.员工招聘与配置.复旦大学出版社，2012，56缪清照.刘焕荣.
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