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1、卓越的销售团队管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望为什么要参加这个管理培训？销售团队中出现的问题？1.抗风险能力低2.经营管理完善不够3.销售人员的素质课程内容:第一讲第一讲.销售经理的角色与职责销售经理的角色与职责第二讲第二讲.销售团队的定岗销售团队的定岗定编定编定员与招聘定员与招聘第三讲第三讲.销售代表职业生涯发展与团队建设销售代表职业生涯发展与团队建设第四讲第四讲.销售代表绩效评估与薪酬销售代表绩效评估与薪酬第五讲第五讲.市场分析与销售决策
2、市场分析与销售决策第六讲第六讲.销售实施与销售评估销售实施与销售评估第七讲第七讲.销售人员的激励与表扬销售人员的激励与表扬第八讲第八讲.如何进行销售协访如何进行销售协访第一讲 销售经理的角色与职责 一、销售团队在企业中的地位企业最终目的:利润知识经济21世纪计算机、通讯技术80-90年代交通运输工业60-70年代能源工业50年代原材料工业20年代主要经济模式时代 1、新经济时代主要经济模式、新经济时代主要经济模式2、新经济时代市场竞争手段年代主要市场竞争手段-1950数量（TQM有美国戴明发起，日本运用得最好）1950-1970质量（市场营销开始兴起）1970-1990品牌新经济时代信息3、销
3、售的目的-5个流销售的目的销售的目的产品产品资金资金信息信息信用信用情感情感卖方卖方买方买方二、销售经理的角色与职责1、什么管理？人人 人力管理人力管理财财时间时间 业务管理业务管理工作职责工作职责C-控制控制P-计划计划O-组织组织D-领导领导不同管理层所需要的相关管理技能理论性技能 人际关系操作技能 技术性技能高层管理中层管理基层管理3、管理结构公司利益公司利益销售员利益销售员利益客户利益客户利益团队利益团队利益销售经理利益销售经理利益5、销售经理的角色管家领队教练销售经理的角色产品价值实现者企业形象传播者信息回馈传播者人员培养负责者二、销售经理的压力销售代表销售经理首要任务开发客户开发销
4、售团队工作关系通过自身通过员工角色具体销售教练、领队、管理工作范围拜访、销售、服务决策、计划、组织、评估、控制1、销售经理与销售员工作差别、销售经理与销售员工作差别2、企业的压力企业企业3、销售经理的压力压力压力第二讲 销售团队的定岗、定编、定员 与招聘 一、销售团队的定岗、定编、定员 1、组织构架 区域型销售组织（华南/华东/华中/SBU） 产品型销售组织（家用电器类产品） 渠道型销售组织（消费品市场）2、定岗 工作关系确定 岗位描述 工作内容描述 战略小部门过程职责定岗销售经理销售经理(主管主管)销售代表销售代表销售内勤销售内勤销售行政销售行政信用助理信用助理（应收帐款管理）（应收帐款管理
5、）3、定编前提：定岗-职位描述目的：人力资源成本合理配置方法经验预测法财务预算法标杆分析法人力利润法劳力定额法（市场较成熟时使用）经济模型法4、定员谁来做合适 知识 技能 经验 职业规范 品格 态度二、销售代表的招聘1、招聘的计划和分析 岗位分析 需求产生 职位岗位描述 招聘计划 信息发布 初次筛选 面试、笔试 结果通知2、实施面试 提问（规范问题的程序；根据背景提问） 陈述3、面试技巧态度一步到位化学反应广告抗挫折能力人员类型晚餐考验发展目标有否询问困难准备第三讲 销售代表职业生涯发展与团队建设 一、销售培训方案ASK模式二、销售人员的发展1、资深销售人员2、销售管理人员3、跨部门、跨区域发
6、展人员4、销售培训人员三、团队合作与建设 组合时期 磨合时期 共识时期 成果时期团队合作的概念:组织各成员在各自的岗位,发挥个人所长,同时在运作上各成员互有默契和通力合作,以求达到整体表现优于个人成长的总和1、团队精神的成因 共同的目标 共同的发展 共同的努力 共同的提高 相互总结、分享经验 愉快的工作环境2、团队建立 充分了解目标 清晰角色 良好的沟通 相互信赖和支持 积极处理异见 良好的对外关系 分享成果第四讲 销售代表绩效评估与薪酬 一、销售代表绩效评估 业绩考核 能力考核 个性评定1、销售人员的工作特点 工作时间自由 工作效果可具体表示 工作业绩波动2、绩效评估目的与作用1、目标管理-
7、SMART原则销售业绩成本控制策略执行行政工作工作态度3、绩效评估目的与作用-GAPS 能力目标评价标准4、绩效评估的误区 定势误差经验定义 首因误差主观主义 从众评估从众现象 光环效应 (晕轮效应) 百分比现象 自身对比误差5、绩效评估的方法 等级评分法（？等级的划分如何确定） 360度评分法（设计上客观，但操作上要考虑可行性） 双向评估法（前提：客观沟通） 评价中心法（综合素质）6、绩效考核的原则制定考核内容与方法设定科学的评估方法公布考核细节考核的客观性、透明性考核结果反馈二、销售代表的薪酬评定 1、薪酬模式模式优点缺点薪水模式容易计算，收入有保障缺乏激情，养成惰性佣金模式富有激励，容易
8、控制成本收入不稳定，管理松散2、底薪与奖金的比例考虑因素个人能力因素（高额提成）公司品牌和公司行为（高底薪，适当奖金）团队销售模式（团队奖金）公司和市场发展策略（底薪，良好培训及高提成）3、销售人员的薪酬福利 薪酬与奖金 福利 销售奖励方法 团队建设活动4、销售代表薪酬评定 科学性 激励性 公平性 综合性 可控性 差异性 稳定性5、销售人员收入模式总收入总收入固定收入固定收入集体奖金集体奖金个人奖金个人奖金薪金津贴福利l团队任务假团队任务假l团队合作奖团队合作奖l销售奖金销售奖金l成本奖金成本奖金l策略奖金策略奖金l态度奖金态度奖金第五讲 市场分析与销售决策区域运作分析分析目标目标策略与计划策
9、略与计划执行执行总结总结评估评估一、市场分析 1、环境分析 消费者的技能 竞争对手状况 中间商状况 供应商状况 企业、部门状况微观环境微观环境l人文人文l经济经济l政治政治l法律法律l技术技术l地理地理l宗教宗教l社会文化社会文化宏观环境宏观环境2、企业内部分析 价值观价值观 愿景愿景 企业文化企业文化 任务任务 战略目标战略目标 （1）、波斯顿市场理论-份额矩阵明星类问题类现金类瘦狗类2010010* 5* 1* 0.5* 0.1*市场增长率市场增长率%相对市场份额相对市场份额企业生命周期导入期-成长期-成熟期-衰退期（2）、SWOT分析（特定产品在特定区域内） 优势-Sl劣势劣势-Wl机会
10、机会-Ol威胁威胁-T可控内部可控内部不可控外部不可控外部（3）、内部资源分析 POL效益概念 RRETURN OON IINVESTMENT最小的投入，获得最大的利润最小的投入，获得最大的利润将资源用在“刀刃”上资金时间无形资产实物（4）、最容易丢失的资源时间 理智行为时间15% 习惯性行为时间85% -良性习惯良性习惯-不良性习惯不良性习惯（5）、良好的时间管理重要重要紧急紧急不紧急不紧急不重要不重要（6）、不良的时间习惯 不守时 拖沓 冲动 易受干扰（7）、销售经理的时间管理人员管理60%人员管理60%客户管理20%客户管理20%决策管理10%决策管理10%请示汇报10%请示汇报10%（
11、8）、最容易忽视的资源实物（9）、最容易忽视的资源无形资产 来源于公司（品牌） 来源于区域（渠道） 来源于你（与客户的关系）（10）、最容易感受到的资源资金 以少投入获取大产出 使用必须导向销售目标 登记和定期总结二、目标制定1、目标管理销售目标客户开发目标陈列目标行政目标个人发展目标2、目标制定非单一的利润率,市场份额,风险,创新,品牌和声望分轻重缓急可量化现实性目标之间协调一致3、市场决策战略目标市场目标市场市场行为市场行为产品定位产品定位营销组合营销组合5W1H4P价值创造和传递选择价值选择价值STP细分市场细分市场目标市场目标市场产品产品/服务定位服务定位提供价值提供价值产品开发产品开
12、发服务开发服务开发产品制造产品制造分销服务分销服务传播价值传播价值人员促销人员促销销售促进销售促进广告广告战略营销战略营销战术营销战术营销4、销售决策战术竞争对手竞争对手竞争分析竞争分析销售策略销售策略5、找出竞争对手 根据经营项目、范围和客观实力确定对手 对手是镜子，而不是敌人 竞争对手选择应在三个左右6、SBV年度业务策略与计划业务 外部环境分析任务任务SWOT分析分析策略策略计划计划执行执行评估评估控制控制目标目标 内部环境分析内部环境分析第六讲 销售实施与销售评估 一、销售预估 1、销售指标产品类地区类人员类客户类时间类2、销售预估的方法 投入产出发利润率推算 业绩推算法增长率推算 信
13、息评估法市场容量推算3、评估不准确的后果产品 积压缺货库存 过大不足分销 成本过高 脱销人员 过剩超负荷工作预估过高预估过高预估过低预估过低二、销售预算-最终目标资本价值=利润/年利率1.规模与实力2.现实与愿望1、销售预算原则 盈利是核心目标 销售预算的基础是销售计划 销售预算应量力而行 在预算中重视每笔费用2、销售预算的步骤 设计销售模式 确定销售人员数量 编制预算表 预算检查与控制设计销售模式1.地区代理与销售公司2.直供与分销售3.陈列与促销的要求确定销售人员数量1.客户数量2.拜访数量编制预算表1.销售毛利预算表2.销售费用预算表预算检查与控制1.月度费用执行情况2.费用调整3、销售
14、渠道 销售渠道策略 企业与销售渠道的选择 竞争对手与销售渠道 多元化销售渠道 渠道客户考察经营能力、客户信用、经营者人品、所有制、信用状况经营能力、客户信用、经营者人品、所有制、信用状况销售公司、中间经销商、代理商、直销商销售公司、中间经销商、代理商、直销商销售渠道长度、销售渠道宽度销售渠道长度、销售渠道宽度产品与销售渠道选择销销售售渠渠道道长长度度销销售售渠渠道道宽宽度度产产品品特特性性直直接接间间接接集集中中密密集集大大价价值值小小大大体体积积重重量量小小大大技技术术含含量量小小企业与销售渠道选择企企业业实实力力销销售售渠渠道道多多直直接接通通路路产产品品种种类类少少间间接接通通路路大大全
15、全国国渠渠道道财财力力小小地地方方渠渠道道竞争对手与销售渠道1.竞争对手对销售渠道的控制不严2.企业的综合销售能力强于竞争对手多元化的销售渠道1.销售公司2.中间经销商目标一致,文化相近,技能互补,同等风险3.代理商4.直销,电话营销售5.专营店渠道客户考察1.积极性2.经营者人品3.历史4.所有制5.信用状况销售价格1.制定供应价格购买量,客户规模,汇款方式2.价格战的时机与应用-双刃剑举例:美国西南航空公司低价策略与目标客户选择有关4、销售方式工业品销售消费品销售人员推销销售促进销售促进广告促销广告促销人员推销公共关系公共关系直接营销直接营销5、销售评估（1）、评估的目的 任务达成情况 员
16、工综合素质 订出员工发展方向 为员工以后的能力提升提供有计划的依据（2）、评估的信息来源业务的量化分析客户的反馈销售人员的工作情况拜访其他同事的评价（3）、业务量化分析销售量费用额指标完成率同期增长率投资回报率团队中的排名平均客户拜访数拜访时间占有率新客户增长率KA占有率（4）、销售人员的工作情况 现场报告 销售计划的执行情况 竞争情况分析 公司销售计划总结评估工作会议会议报告报告随访随访谈话谈话业务内容业务内容 工作能力工作能力动机态度动机态度 第七讲 销售人员的激励与表扬 一、领导和管理 领导是右半脑的工作内容 管理是左半脑的工作内容1. 领导者与管理者的本质区别二、人类需要的层次自我实现
17、自我实现自尊需要自尊需要社会实现社会实现安全需要安全需要生理需要生理需要X-Y理论(麦格列戈)X理论:不喜欢工作;必须采用强迫控制及惩罚威胁的手段令人努力;愿意听人指挥而动作,不愿自出主张而负责;皆无上进力求成长之心Y理论:一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一方法，还可以通过满足员工的不同层次的需要，使个人和组织的目标融合一致三、奖励的方法奖金称赞晋升良好的态度更多的工作机会物质薪金更佳的工作条件信任奖赏奖赏惩罚惩罚l扣薪金扣薪金l较厌恶性的工作较厌恶性的工作l责骂责骂l冷淡的态度冷淡的态度l紧密监管紧密监管l纪律处
18、分纪律处分期望模型理论1个人能力-2个人绩效-3组织奖励-4个人目标总体激励力=1X2X3X4四、销售员的激励物质因素物质因素精神因素精神因素自我激励自我激励双因素的统一性双因素的统一性激励方式探求阶段确立阶段成熟阶段退离阶段年龄阶段20-2525-3535-4545-主要要求认可表扬晋升机会金钱福利稳定轻松激励方式不断表扬提高自信委以重任机会培训提薪职务调整从事辅助工作表扬的方式 表扬指出不足 随意表扬 认真祝贺，临走时叮嘱他哪样工作要加强 认真祝贺他所取得的成绩，让他讲述过程与他分享、总结原因表扬时应注意：*是有根据的 *最好是在众人面前 *不能普遍性*应出于真心请记住：应多表扬下属五、问
19、题销售人员的激励 恐惧退缩型 懒惰取巧型 虎头蛇尾型 条理不清型 抱怨不断型 自视过高型第八讲 如何进行销售协访为什么要做销售协访？1.提高销售人员的综合能力2.了解市场讯息一、培养下属有什么好处 员工选择公司的主要原因 给予成长的机会 关注知识职员与上司的关系 培养对工作的兴趣和成就感 业绩达成和认可 薪资收入二、培训与辅导（1）培训培训培训培训提高提高88%有后续辅导有后续辅导提高提高22%没有后续辅导没有后续辅导信息分为四大类公开盲点隐私未知知道知道不知道不知道自己知道自己知道自己不知自己不知他人知道他人知道他人不知他人不知辅导是什么?是一个过程是被辅导者的一个学习机会,加强被辅导者的知
20、识技能是被辅导者的一个发展,会帮助被辅导者更好的完成工作业绩我想吃鱼我得自己钓鱼我要学会如何钓鱼我要自己钓鱼辅导是辅导是 让员工认识到：让员工认识到：三、专业辅导模式辅导模式1234承前启后和目标承前启后和目标期盼的结果期盼的结果做什么做什么如何做如何做准备就绪准备就绪(毅力或能力的程度毅力或能力的程度)通过指导者达到通过指导者达到通过被指导者达到通过被指导者达到1、专业辅导技巧前期工作前期工作设定辅导目标设定辅导目标和辅导主题和辅导主题协同工作协同工作观察行为和结果观察行为和结果工作后谈话工作后谈话辅导对话辅导对话2、前期工作有哪些 辅导目标设定 辅导主题设定 协同工作前谈话3、协同工作前谈
21、话内容有哪些？跟进前次辅导效果了解近期工作进展介绍本次辅导目标及主题了解本次协同工作的目标沟通此次协同工作中的角色分配协同工作中的三种辅导技巧目的角色参与程度使用对象观察式主要是观察观察者低低所有下属支援式主要是观察，必要时介入观察者和援助者中中新下属及信心不足的老下属示范式主要是示范示范者高高新下属行为观察前期工作前期工作设定辅导目标设定辅导目标和辅导主题和辅导主题协同工作协同工作辅导对话辅导对话反馈和辅导反馈和辅导工作后工作后对话对话观察行为观察行为和结果和结果4、我们在日常生活中都是如何进行行为观察？ 经验/个性/念/设想/习惯/偏好/思想l行为行为:举止举止l结果结果:成效成效/后果后
22、果5、行为资料来源与被辅与被辅导者交导者交流流与客户与客户交流交流表表表表同事同事协同工协同工作上作上6、行为观察注意事项降低他人降低他人对辅导员对辅导员的注意力的注意力占据有利占据有利观察位置观察位置适当的时候适当的时候援助被辅导援助被辅导者者7、面谈内容主题目标现状选择总结辅导对话流程预约预约被辅导者对行为被辅导者对行为进行自我表现批评进行自我表现批评就行为观察就行为观察,辅辅导者提出要点导者提出要点被辅导者提出被辅导者提出解决方案解决方案被辅导者对解决方案被辅导者对解决方案进行自我批评进行自我批评发掘其他发掘其他可行性方法可行性方法拟定行动计划拟定行动计划8、如何与下属沟通？三个自我理论(伯恩):父母自我成人自我儿童自我优秀的管理者榜样榜样创新创新有经验有经验有授权有授权有鼓励有鼓励可信任可信任有沟通有沟通好相处好相处THANKS！