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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流推行“五自”管理【精品文档】第 14 页河南永乐生物工程有限公司推行“五自”管理秉承“从零开始，向零奋斗”的安全理念，以“自己的安全自己管”为核心思想，运用系统管理、以人为本，因企制宜、因地制宜、因事制宜、因时制宜、因人制宜，采取制度对策、工程技术对策、教育对策，植入有效激励机制，激发公司、系统、部室（车间）、班组、员工五个层面的安全生产主动性、积极性和创造性，形成自我约束、自我控制、自我完善的内生机制，精细化控制“人、机、物、法、环”中的事故致因，实现公司安全自主、系统安全自控、部室（车间）安全自治、班组安全自理、个人安全自律，确保安全生产。二、工作目
2、标（一）以杜绝各类事故为目标，贯彻“零”理念，建立并完善安全管理目标体系。把杜绝各类事故作为公司自主管理目标,把杜绝系统隐患、消灭系统事故作为系统自控目标,把杜绝现场隐患、消灭现场事故作为车间自治目标,把不制造现场隐患作为班组自理目标,把杜绝“三违”现象、实现“四不伤害”作为岗位自律目标。（二）以提升管理水平为目标，拉高标杆，树标、创标，实施对标管理。公司以规范业务流程、细化工作标准、实现管理达标为重点，系统（专业）以细化专业标准、强化过程控制、实现专业达标为重点，车间以细化工序流程、强化作业控制、实现工序达标为重点，班组以细化现场作业组织、强化现场施工质量、实现现场达标为重点，岗位以提高安全
3、意识、“上标准岗、干标准活”、提高工作质量、实现岗位达标为重点，通过树标、对标、达标、创标，提升基层、基础建设水平，夯实安全根基。三、工作内容（一）公司层面公司自主以“抓系统”为核心，以抓薄弱系统和薄弱专业提升公司安全生产水平为着力点。主要工作内容：1.树立管理标杆。寻找本行业先进单位，建立对标管理机制，通过树标、对标、达标、创标，持续提升管理水平。公司董事长、总经理组织班子成员研究公司年度安全工作目标和指标，寻找安全对标标杆，制定实施方案，开展对标管理。并将安全目标、指标和工作重点明确责任人员和部门分解到各系统，由各分管副职制定本系统安全管理方案。2.提升业务短板。基于薄弱系统、薄弱专业和业
4、务工作“短板”，建立完善并落实“管理、服务、指导”并重机制。按照“纵向到底、横向到边”的原则，董事长、总经理组织班子成员、业务部门及相关人员，从“人、机、物、法、环”五个方面，逐系统梳理、分析、排队，找出薄弱系统和薄弱专业，针对问题排定工作时间和内容，制定标准、明确责任，从组织上、管理上、投入上、技术上、培训上提供服务、指导，拉高短板、消除薄弱。3.落实三项制度。执行领导干部值班带班制度、“隐患自述”制度和公司、车间、岗位安全制度。4.实现八大闭环。将每个时间段的安全工作纳入一个自始而终的闭环反馈系统，实现安全管理主体流程闭合化，推动安全管理水平螺旋式上升。（1）目标管理闭环：确定目标制定措施
5、执行落实监督检查安全考核兑现奖惩阶段评估管理改进。（2）工作程序闭环：工作安排制定措施执行落实检查分析补充完善会议反馈考核奖惩评估总结工作改进。（3）质量管理闭环：设计理念标准制定方案编制工程设计规程制定组织措施施工落实过程监督质量验收质量考核评估总结设计改进。（4）隐患排查治理闭环：确定重点拟定方案组织实施挂号落实实施整改整改反馈复查跟踪闭环销号分类分析评估总结排查改进。（5）“三违”管理闭环：查出培训座谈联保上岗考核诚信抵押跟踪管理退还评估总结管理改进。（6）事故管理闭环：事故汇报事故追查事故分析事故处理事故通报事故防范阶段分析总结管理改进。（7）安全信息处理闭环：信息收集处理通报落实整改
6、反馈现场复查责任考核奖惩兑现。（8）安全培训闭环：岗位设置培训需求计划制定培训实施（理论培训、实操培训）理论考试实操测试等级评定培训评估培训改进。（二）系统层面系统自控以“系统抓”为核心，以抓本系统（专业）管理薄弱点、环节和现场薄弱地点、环节为着力点。主要工作内容：1. 确立系统标杆。建立专业“零”理念台账，以“零”理念为标杆，制定系统安全方案，开展系统对标管理。由分管副职基于本系统存在问题，制定本系统安全管理年、季、月度目标、指标（安全、质量）和方案，并分解到分管部门（车间），由分管部门（车间）分解至班组或岗位。2.健全完善制度。根据法律法规、行业规范和标准，结合实际，借鉴先进经验，修订完善
7、各项安全生产管理制度，健全完善本系统管理制度、规定、标准或细则。3.规范业务流程。制定安全管理、技术管理、投入管理、培训管理等业务流程和精细化管理标准，实现管理的规范化。4.深化隐患排查。从“人、机、物、法、环”五个方面，开展专业（系统）隐患排查工作。推行 “干部走动式检查”等做法，从计划、内容、时间上做到隐患排查的全过程、全方位。5.实施系统评价。开展安全投入评价、灾害治理评价、培训效果评价、隐患整改评价，以“三评价两评定”等做法，建立评价标准和载体，评估本系统安全状况，提出改进目标、制定改进措施、明确工作责任，提升系统安全程度。 6.开好专业例会。建立完善并落实系统（专业）安全技术例会制度
8、。每月由分管副职主持召开1次本系统（专业）安全技术例会。 公司安全技术例会参加人员范围：本系统(专业)公司分管副职、副总工程师、主管部室主要负责人、技术骨干及安全、生产、机电等相关部室技术负责人、技术骨干和部室（车间）分管副职、技术骨干。本系统（专业）业务主管部室负责人、技术骨干及安全、生产、机电仪等相关科室技术负责人、技术骨干。会议主要内容：传达贯彻和落实上级重要文件、会议精神和工作要求；围绕系统对标管理和年、季、月度工作目标，全面总结安全技术工作情况；反馈上期会议重点工作进度；对阶段技术工作中存在问题进行原因分析，并制定整改方案，按照“五定”原则落实整改；由分管领导安排布置下一步工作重点，
9、并对会议提出的问题、安排的重点工作建立跟踪落实台账。7.确保专业达标。积极开展亮点工程、精品区域、本安路线创建活动，确保专业质量标准化工作上档升级。（三）车间层面车间自治以执行安全制度、标准、措施为核心，以行为规范化、工作流程化、现场标准化为着力点。主要工作内容：1. 完善车间各项管理制度，健全完善车间安全“双基建设”考核办法、安全生产责任制、安全自查自纠制度、重点岗位交接班制度、安全生产教育与培训制度、安全质量标准化管理制度等相关制度。以“管理制度化、制度表格化”等做法，提高制度执行效果。2. 健全三大流程。建立班前会议流程，完善班前会议内容，提高班前会会议质量。二是加强工序流程优化，确保安
10、全高效施工；三是制定员工进入生产岗位必须严格按照规定穿戴劳动防护用品，以流程化、规范化，确保员工行为可知、可控。3. 管好关键人物。管好班组长、车间主任两个关键人物的安全责任落实。（1） 突出抓好班组长安全素质，建立班组长“动态管理”、“教育培训”、“业绩激励”三种机制。坚持以安全素质为首选标准，明确入职标准，制订班组长聘用管理办法，将班组长作为一级组织进行管理；建立班组长安全（安全事故、“三违”、隐患排查整改）、质量、任务、培训、廉政、公平公正等为主要内容的考核标准，对班组长履职进行考核，实施月、季、年奖惩激励机制，并定期进行末位淘汰；每年对班组长进行一次系统培训，对有培养前途的班组长选送高
11、校深造，在发展党员、选拔后备干部上优先考虑优秀班组长；提高班组长安全岗位津贴标准，对全年实现无“三违”、无隐患、无事故的“三无”优秀班组长。（2）突出抓好责任落实，明确值班跟班责任，狠抓安全绩效考核。建立健全并严格执行车间干部24小时值班跟班制度，严格遵守“十项”职责：一是坚守岗位，严禁擅自换岗位、脱岗。二是班前、班上严禁饮酒。三是定期询问现场安全生产情况，严禁值班期间无特殊情况擅离车间。四是严格贯彻落实公司当日安全生产会议要求，负责将会议精神向未参加会议的车间其他人员传达，并作好记录。五是严格按照班前会流程，按时组织召开班前会，保证班前会的时间和质量，并作好会议记录。六是负责当班人员考勤，掌
12、握当班入井人数、分配的作业地点、现场存在问题及隐患，了解职工思想动态及精神状况。七是积极协助班组长处理生产过程遇到的各类问题。八是本单位对存在的问题无力处理时、发现重大隐患或发生事故时，必须及时向公司值班领导汇报，严禁虚报、瞒报、拖延不报，并随时掌握相关信息，跟踪落实。九是配合治安保卫部门，对本单位所辖的地面工房等进行日常管理，防止发生治安事件或其他事故。十是及时准时、保质保量完成生产指令和公司领导交办的临时任务。建立车间安全效果考核制度。建立考核标准，实施“四位一体”综合考评：每月由职工对跟班班长的安全管理态度、组织协调能力、工作作风进行考评，每天由车间正职对班长值班期间存在的隐患进行考核，
13、每月车间正职对班长值班期间的安全效果和“三违”情况进行考核，每月由班组长、验收员及以上管理人员对班长责任心、个人素质、能力进行考核，并通过考核对工资收入进行二次分配。4. 实现一个闭环。推行“班前会到岗交接班班前安全确认班中动态控制班后安全确认班后会”的“安全程序链闭环”管理，即班前会由车间主任、班长或技术员主持召开，提出安全要求、部署工作重点、排查安全不放心人。班中实施“三汇报”。班后再次进行安全确认，与下班人员交接。班组长组织召开班后会，对当班工作进行占评。实现从班前会到班后会全过程的闭环管理。（四）班组层面班组自理以不制造事故隐患为核心，以抓当班班前科学组织、班中动态监督、班尾安全收工为
14、着力点。主要工作内容：1.班组工作内容指标化，将班组工作纳入每月计划管理。2.班组工作步骤程序化。基本步骤是：开工会（或班前会）开展危险预知进行接班前安全检查班中定期巡检进行交接班安全确认。 （1）班前会：由班组长根据会上通报的上一个作业班次（天）的安全生产情况，存在的问题和处理结果，以及工况点评情况，布置当班任务，说明作业重点和要点，落实安全防范措施。（2）开展危险预知：班前会结束前，开展危险预知活动。班组预知危险活动以当天的生产中可能存在的危险因素，以及采取的相应措施，向员工逐一交代，征求意见，共同防范；由班组长或技术人员向员工强调违反程序作业的危险，告诉员工怎样做才能确保安全；员工根据岗
15、位发言，列数当天工作的危险因素，提醒注意自己可能制造出来的危险，以及对“蛮干”、“懒惰”、“漫不经心”等行为的戒备，自定当天保障措施；由班组长归纳总结，全体员工确认，以做警示。（3）接班前安全检查：进入岗位后先对所属设备，生产状况检查进行自查，班组长巡查、生产场所的安全防护与安全通道、设备、设施、工器具等是否符合安全规定，对存在隐患彻底消除。经安全确认，一切处于受控状态后，按照规程和安全技术措施规定的程序操作。（4）进行班中安全检查：一是由车间主任或班组长负责工作过程中的安全巡查，对关键或重点部位进行重点监控，检查员工是否按照规程和安全技术措施的程序操作，纠正违反者，不给下一班留下隐患，确保本
16、班所有工序过程安全作业，通过严抓生产过程管理，为实现“今天无事故”目标奠定坚实基础；二是做好安全生产的随机监控，发现危及人身安全的险情时，立即停止作业及时向车间主任值班领导或安监部门报告。（5）进行班后清理整顿：下班前的30分钟时间，以“五交十不交”的原则，员工对生产工艺和设备运行情况进行检查和清理。确保生产场所安全文明、规范有序、干净整洁、整齐划一。（6）进行交接班安全确认：接班人员对上一班交给的工况有异议时，有权拒绝接班。也可协商，由上一班整改后再行交接；如果上一班留有隐患，或对问题交代不清，而导致事故，则由上一班负责人负主要责任。如果接班人员不认真履行现场安全确认，盲目接班，由此引发的一
17、切后果由接班负责人承担。3.班组工作考核数据化。通过建立班组工作质量、生产数量、工作效率、安全状况（“三违”、隐患、事故次数）等为主的定量考核指标，对班组收入进行考核。通过建立员工工作质量、“三违”、工伤和责任隐患次数等为主的定量考核指标，对员工收入进行考核。通过建立员工安全档案，跟踪考核员工某一时间段内事故、“三违”和责任追究次数，评价员工季度、年度安全成绩，给予优秀员工或待进员工奖惩考核。（五）个人层面个人自律以自主保安实现“四不伤害”为核心，以提高安全意识、岗位操作技能、危害辨识知识、紧急避险技巧为着力点。主要工作内容：1. 培养员工的“事前预防能力”。开展“一种预算、两种警示、三确认三
18、不准和五单示范教练”活动。“一种预算”：开展健康安全全面预算教育，透过事故算个人健康和家庭幸福账,算企业损失和班组个人损失账,算单位政治影响账,算社会和谐账，帮助大家辨安危之理、明幸福之道。“两种警示”：开展安全警示日和安全警示教育活动，明确安全警示日及活动内容，每年组织事故案例巡回展，做到警钟常鸣、常抓不懈。“三确认三不准”：班前会确认员工是否饮酒和情绪不佳，发现异常者不准进入工作岗位；进入工作岗位前确认劳保用品佩带是否符合要求，不符合者不准进入工作岗位；开工前确认机、物、环是否安全可靠，是否存在安全隐患，然后生产过程中再确认。“五单示范教练”：通过中层管理人员在工作现场对员工的不当操作进行
19、“单教、单学、单练、单考、单查”，培养员工正规操作习惯和操作技能，提高员工预防事故能力。 2.培训员工的“紧急状态处置能力”。培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”：通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对工作环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”：通过列出种种紧急状态下正确处置方法，培养员工对可能发生的事故敢于正确果断处置；“排除”：在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。3.锻炼员工的“自救互救能力”。重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”：对全员进行准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行自救
20、器材和消防器材使用训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”：定期对员工进行安全事故应急演习，使每一位员工都熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试；“报告”：让员工在各类事故发生后要做到在第一时间内向相关部门及时报告，同时采取有效措施，防止事态的扩大或蔓延。4.激励员工“我会安全、我能安全”。通过自查“三违”和隐患有奖活动等有效做法，实现员工安全行为规范的自动自发。四、奖惩激励基于安全“五自”管理五个层面的工作内容，按照“提倡什么、考核什么”的原则，因地制宜，合理建立以下四个方面的奖惩激励机制：（一）注重过程管控，健全并执行“5+3”安全考核体系，将
21、工资总额的30%作为安全结构工资，落实“五化”（动态化、常态化、专业化、精细化、问题责任化）考核原则，建立月度动态化安全考核机制。（二）注重责任落实，建立以“抓系统、系统抓”为核心的责任考核机制。按照公司董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、正、副职、主管、班长管理序列，明确每个岗位的安全职责，将每人每月的安全工作任务完成情况、巡检次数、查隐患条数、检查问题质量、处理问题条数和质量、分管范围安全效果等内容制定安全考核细则，并根据考核细则，由公司、各部室、车间正职对本单位分管副职的月度履职情况进行考核，由、公司对、公司机关部室和所属车间正职履职情况进行考核，依据考核效果兑现安全奖惩。各级副职安
22、全奖惩二次分配，奖惩数额最高者与最低者差距不低于10%。（三）注重效果管理，实行月度或季度安全抵押制度，开展安全质量标准化月、季度评比考核，建立阶段性安全目标考核机制。（四）注重管理提升，建立并实施“五自”示范车间、“双基”建设示范车间、“五零”（系统运行零隐患、隐患治理零搁置、隐患排查零盲区、执行制度零距离、工作落实零漏洞）部室、“七零”（安全生产零事故、生产组织零违章、系统运行零隐患、操作过程零失误、隐患治理零搁置、执行制度零距离、设备状态零缺陷评比）车间、“三无”(无“三违”、无隐患、无事故)班组和设立“四无（个人无违章、设备无缺陷、身边无隐患、安全无事故）员工、星级员工、金牌员工、专家型员工等争先创优考核激励机制。