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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流PMP考前模拟题一最终【精品文档】第 21 页答题时最大的忌讳就是仅用实际工作经验作答，一定要调整到“答题”思维模式，搞清楚题目在考什么，找到题眼一定要把四个选项看完整再作答，因为考试都是单选题， 要选择最本质，最合适，最贴切的答案一定要结合PMBOK的相关知识点作答，PMBOK中未提到的选项通常都不是正确答案一定要从PMI的价值观和思维方式来作答特别注意题目的最后一句话如果问“做什么”，就是在问“最先做什么”“最应该做什么”“最关键要做什么”等等太绝对的选项通常是错误的如“总是”“所有”“完全”1.任务完工时间表 这三个任务形成了项目完成的最长可能路径
2、和最短可能持续时间。根据这些信息，项目预期完工时间是多少? A7.25 B15 C14.5 D15.5 解答：B. 按照PERT计算公式，分别计算出A，B，C的期望时间，然后相加可得15 2.风险评估是在下列哪一个过程中使用的技术? A制定风险管理计划 B识别风险 C监控风险 D开展定性风险分析 解答：D. 识别风险仅仅是列出风险清单以及潜在措施，从定性风险分析才开始评估风险的发生概率以及排序，风险紧迫性评估等等 3.项目经理被要求执行一次复杂的采购，为完成项目的最后阶段。项目经理应该使用什么工具来开始采购以及选择合适的卖方? A建议书评价技术B互联网搜索C专家判断D采购谈判解答：A. 互联网
3、搜索不适合复杂的采购，见PMBOK第四版331页建议书评价技术： 加权系统和筛选系统是常用方法 4.下列哪种情况应采用控制图工具? A说明过程随时间发展的趋势以及预测未来结果 B以非预测方式说明两个变量的关系 C根据指定界限监控并改进随时间可重复出现的过程D识别问题的根本原因解答：C. 答案A的前半句是对的，控制图说明了过程随时间发展的趋势，但不能预测未来结果；B是散点图；D是因果图；C是对控制图的本质说明见PMBOK第四版196页控制图 5. 项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。 若要满足这个要求，应该使用什么? A进度控制 B范围控制 C变更控制 D资源控制 解答：C. 提前一个月可
4、能会带来除进度外的其他方面的变更，所以变更控制更准确6.项目经理负责个系统集成项目。 执行项目质量保证需要哪些文件? A质量测量指标，工作绩效信息和项目管理计划B项目管理计划，经验教训文件和范围说明书 C成本绩效基准，项目管理计划和进度绩效指数 D项目管理计划，偏差分析和风险登记册 解答：A. 实施质量保证的输入7.一名供应商是根据成本加固定费用合同雇佣的。时薪设定为100美元，直接成本预计为50，000美元， 合同费用设定为100，000美元。如果工作总时数为241小时，实际直接成本为42，000美元，那么该合同的总成本是多少? A仅凭这些数字无法确定总成本B66，100美元 C100，00
5、0美元 D166，100美元解答：D. 买方一共需要支付（也就是对于买方的总成本）：241X100+42000+100000 =166100 8.在一个数据中心施工项目的执行阶段，项目经理了解到电信基础设施不能确保数据中心和客户之间的连通性。客户己在第一次项目会议时要求实现连通性。是什么原因导致项目范围出现差距? A在项目启动阶段，客户的项目期望没有正确记录在项目章程中B由于预算有限，预算控制员将连通性从项目范围中删除C项目经理未获知连通性是项目的一项需求D数据中心的选址阻碍了必要基础设计的建设解答：A. BCD都可以明显排除，另外收集需求和定义范围都要求项目章程作为输入 9.项目处于执行阶段
6、。成本绩效指数为1. 2，进度绩效指数为0.8。 下列哪一项最恰当的描述了项目实际情况? A超出预算，超前于进度 B未超出预算，超前于进度 C未超出预算，落后于进度 D超出预算，落后于进度 解答：C.10.在项目启动期间，项目经理记录了团队成员关心的问题，包括潜在的人员冲突、语言障碍和项目期限的可行性等。这些问题都属于下列哪一项的实例? A高层次风险B历史数据C干系人D沟通规划 解答：A. 题眼是“启动”期间，题干所述内容属于项目章程中的主要风险，属于高层次风险 11.项目经理正在为项目创建沟通计划，意识到除了总共六个项目团队成员以外，计划中还应包含11名干系人。这个项目的沟通渠道有多少个?
7、A21个 B55个C136个D153个 解答：C 沟通渠道的计算 12.项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲突。为了优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使用下列哪种方法? A资源平衡BPERT C关键路径D赶工 解答：A.13.在项目的结束阶段，项目经理需要引导一个团队进行绩效评估。项目经理首先想要去评估特定成员的绩效。为了掌握绩效考核的所有权，项目经理需要针对这些个体做什么? A与其他成员比较他们的绩效 B马上召开全组的绩效考评会议C重点对特定行为案例的批评 D执行审核去处理群组和个人行为 解答：B 这题很难有绝对标准答案，从题干中看，
8、要掌握考核的所有权，他必须以领导者的姿态来做此事，另外评估要尽量360度评估。C可以排除，A有些片面， D不知所云，剩下B的做法可以满足题干。14.项目经理通知客户，一个关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求项目经理提供新的项目交付日期。 这属于下列哪一项风险应对的例子? A接受B转移 C避免 D减轻解答：A15.项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确，要求详细说明每个工作包的成本。下列哪项技术应该被使用? A自上而下估算B量级估算C自下而上估算D参数估算 解答：C16.项目经理注意到各工作组不协作，因为他们没有获知导致某些活动延迟的最新消息。项目经理接下来应该怎么做? A修订沟通
9、管理计划 B将每周状态报告分发给各工作组C安排一次项目会议，分享最近的信息更新D将该问题上报给项目发起人解答：A 选项A是最本质的回答 17.项目的进度绩效指数为1.15。 进度的状态是什么? A比计划好B比计划差C按计划进行D根据提供的信息，无法预估解答：A.18.项目的挣值（EV）为1，530美元， 计划价值（PV）为1，630美元。团队成员建议去除一个可交付成果，有助于改善项目进度，并积极影响关键路程。记录这些详情之后，项目经理应该进行下列哪一项活动? A提交变更请求B更改项目管理计划 C重新计算PV D进行储备分析 解答：A. 走变更流程19. A公司要求B公司比计划日期提前完成工作.
10、 若要在增加最少项目成本的情况下完成工作，B公司的项目经理应该采用什么方法? A加班 B增加更多资源 C快速跟进项目D赶时间线 解答：C20.在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理接受到一个请求，要为某产品提供宏观要求。 项目经理可以从哪里获得这个信息? A工作说明书B项目管理计划C合同 D项目章程 解答：D. 题眼是“宏观”要求 21.关键干系人被识别完后，项目经理应如何识别其他干系人? A向发起人询问所有干系人 B审验需求规范 C查阅公司的组织图D访问每个干系人解答：D. 见PMBOK第四版248页，识别干系人。先识别主要干系人，再对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，
11、直到列出全部干系人 22.某项目未能达到原工期要求，新项目经理正在接管项目并要审查项目时间表，以确保项目如期完工，应针对下图的关键路径采用何种方法? A压缩路径A-G-C-D上的进度 B压缩路径A-B-C-D上的进度C针对路径A-G-C-D实施参数估算 D针对路径A-E-F-D实施参数估算 解答：A. AGCD为关键路径23.未来情况包含不确定结果时，项目经理可以利用下列哪一项统计分析技术来计算平均结果? A敏感性分析 B预期货币价值分析C蒙特卡洛分析 D专家判断 解答：B. 关键词是“统计分析”和“平均结果”，满足这两点的只有B，见PMBOK第四版298 页预期货币价值分析。C满足统计分析，
12、但不是计算平均值24.供应商签约完成某个可交付成果，合同规定买方将支付卖方的成本，并且卖方每提前一天完成，买方还将支付1%的费用。与供应商签订的合同属于什么类型? A时间与材料合同 B总价加经济价格调整合同 C成本加激励费用合同 D成本加奖励费用合同解答：C.25.有一部分项目工作将从外部资源采购。项目团队制订采购计划，并向多个供应商发出建议邀请书。团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问。为向潜在供应商提供响应，项目团队应该怎么做? A向每一供应商发送单独回复B在项目团队中为每一供应商指定单个联系人来处理问题C修订建议邀请书，将对所有问题的回复包含在内，并分发给所有供应商D召开投标人会议，澄清
13、所有供应商的全部问题 解答：D. AB是不符合投标人会议的相关原则的，C是在D之后做的，单选题应该选择最先应该做的26.项目落后于进度，并超出预算。问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目经理的书面电子邮件，在设计中添加了功能。下列哪一项可以预防该问题? A沟通计划B风险管理计划C项目管理计划D变更控制系统 解答：D 范围蔓延属于范围变更未控制的结果，所以应该通过变更控制系统来预防 27.一项修改主要可交付成果的变更请求已获得批准，这否定了多项任务并引起其他任务返工。但在开始执行时，工作并没有按照计划进行，项目团队之间也产生了冲突。执行变更时项目经理应该怎么做? A为团队增加更多资源，这对执行
14、变更变有利B将绩效差的负面后果通知团队，让他们可以执行变更C向团队解释为什么需要变更，确保他们仍可以受到激励来执行变更D向干系人提供变更文件来评估和计划执行变更解答：D 变更流程中说明：变更得到批准后，需要及时通知受变更影响的干系人28. 因为完成可交付成果1和2需要额外的资源技能。I期的实际成本为55，000 美元。项目的可交付成果和质量是不可协商的。在II期开始前，项目经理应该怎么做? A确保具有批准增加20，000美元预算的变更管理文件B验证II期资源需求的项目计划C确定如何从II期或III期削减20，000美元D确定干系人应重新考虑II期或III期的哪些可交付成果 解答：A.29.为了
15、识别和分析项目干系人，项目经理制订了干系人管理策略。 完成初稿后，项目经理应该如何处理干系人分析? A检查信息是否正确，在与干系人分享之前，过滤出敏感信息B查看项目团队是否具有应加到该策略的详细内容C与项目发起人一起查看，寻找他们对于该策略的批准D检查计划是否完成，并将其作为每周状态报告的组成部分分发给关键干系人 解答：A. 见PMBOK第四版251页干系人管理策略：与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中 30.在项目执行期间，团队成员通知项目经理，有一个工作包未达到质量标准。为了分析这种情况，项目经理希望与项目所有相关方开会。项目经理是在参与质量管理过程的哪一部分?
16、A监察质量B监控项目工作C实施质量保证D实施质量控制解答：D. 具体的可交付成果是否符合质量要求，属于质量控制；工作包属于可交付成果的一部分31.一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员。目前团队短缺一名成员，项目经理利用资源平衡的方法，尽可能减少影响，直至找到替代人为止。项目经理应该从哪一个活动中重新分配一名团队成员? A时间最提前的活动B时间最落后的活动 C最具浮动时间的活动 D关键路径上的活动解答：C. 应该从非关键路径上抽调资源，确切的讲是浮动时间最多的路径上抽调资源32.已经识别到一个可能性很高的风险将会是缺乏掌握项目中所使用特定系统相关知识的资源。这个风险的潜在应对是决定从
17、一家外部咨询公司获得专家。在项目后期，一名关键资源突然辞职。项目经理接下来应该怎么做? A确定是否发生风险 B将工作重新分配给其它团队成员C立即联系咨询公司的资源 D减少该专家负责的可交付成果范围解答：C 对于已知-已知风险，如果发生就实施应对计划的具体行动33.一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的项目。 新项目经理应该使用挣值技术来确定下列哪一项? A资源分解结构B与进度延迟有关的风险C项目中的范围蔓延D基准偏差 解答：D. 挣值技术用来考核绩效，是基于基准来考核的，所以选择D基准偏差见PMBOK第四版82页，绩效测量基准用于挣值测量中34.非一个为期10个月的项目进入第4个月时，项
18、目经理意识到项目落后于进度。进度偏移使合同项目预算超支25%，为此项目经理创建了变更请求。但当项目经理寻求变更请求获得批准时，管理层却不愿意批准。管理层不愿意批准的理由可能是什么? A缺乏项目管理计划批准B缺乏风险管理计划批准C缺乏沟通管理计划批准D缺乏变更管理计划批准解答：A. 项目管理计划必须是经过批准的综合的正式的计划，任何子管理计划都不能等同于项目管理计划。实施整体变更控制必须有批准的项目管理计划作为输入 35.随着竞争的陡然加剧，一家知名公司的业务开始流失。公司聘请了一名项目经理分析情况并提供纠正措施建议。项目经理研究发现，项目实施过程尤其是风险管理方面存在差距，没有可用的风险管理计
19、划。项目经理首先应该采取下列哪项行动? A头脑风暴并识别风险B增加风险预算C实施定性风险评估D制定风险管理活动实施计划解答：D. 没有风险管理计划需要规划风险管理，A是识别风险，C是定性风险分析，B 是风险应急储备（风险应对规划），D选项是关于风险管理规划的，见PMBOK 第四版276页规划风险管理36.在签署项目章程的会议之前，项目经理又识别出项目的额外需求。 若要确保所有需求都被考虑到，项目经理应该? A推迟会议，直至所有需求均已澄清并包含在项目章程中为止B按原定计划召开会议，让项目章程获得签署同意 C推迟会议，并让项目章程保持在开放状态，直至完成规划阶段为止D将问题上推给一线经理，询问是
20、否召开会议 解答：A. 项目章程应能记录并反映干系人需要和期望的初步要求，见PMBOK第四版73页37.在下列哪一个过程组中，项目可交付成果被分解为更小的和易于管理的组成部分？ A启动 B计划 C执行 D监控 解答：B38.若无应急计划，项目经理将会怎么做? A对未知风险进行主动管理B采用风险应对矩阵 C接近实施补救的决定 D通知客户有关影响 解答：A 对于已知-未知风险，应该进行主动干预管理，也就是主动接受策略39.项目经理怀疑可交付成果中存在一个质量问题。 若要确定并回应问题，项目经理应该使用下列哪一项工具? A趋势图 B甘特图C决策树图D专家判断 解答：A 只有A属于质量控制工具40.在
21、创建过程改进计划时，项目经理需要确定什么? A利害关系者 B提升价值的活动C行业专家D市场条件 解答：B 根据过程改进计划可知是实施质量保证，而实施质量保证要创造增值活动见PMBOK第四版203页，过程改进计划：详细说明过程分析各步骤，以便识别增值活动 41.一名高层干系人让项目经理提供某个在执行项目的更新信息。干系人偏向于该信息能够以干系人有时间时就能阅读的形式提供。项目经理应该在下列哪一项提供该信息? A绩效报告B汇总备忘录C过程审查D沟通计划解答：A. 执行项目的信息包含在工作绩效信息中，更新后的与基准相比较的信息则包含在工作绩效测量结果中，前两者都包含在绩效报告中。绩效报高以各干系人所
22、要求的详细程度，向他们提供项目状态和进展信息42.项目经理可以根据团队成员的不同动机对他们的行为进行激励，这种激励行为是基于： A 麦克利兰（McClelland）的双因素理论，保健因素和激励因素B 赫兹伯格（Herzberg）的成就动机理论，成就需求、权力需求和亲和需求C 麦克雷格（McGregor）的XY理论 D 麦克利兰（McClelland）的成就动机理论，成就需求、权力需求和亲和需求 解答：D. 麦克利兰（McClelland）的成就动机理论包括了成就需求、权力需求和亲和需求43.某项目要建设一条1.2公里的跑道，项目预算为100万美元，预计每个月建设100米跑道。高级管理层要求项目
23、经理使用挣值管理(EVM)每月向项目发起人汇报状态。六个月后，已经完成了600米的跑道，且已经支出600，000美元项目经理应该向项目发起人汇报下列哪一项? A项目的成本绩效指数为0.6.进度绩效指数为1。依照S-曲线，项目有可能按时按预算完成。B工作进展良好，挣值为600，000美元，预算将按时完成。C项目的成本绩效指数为0.83，进度绩效指数为1。项目能按时完成，但是有可能超出预算。 D工作进展良好，但是，项目有可能超出预算。没有足够的信息来使用EVM创建预算。解答：C 6个月后按照计划应该完成600米，实际也完成了600米，所以SPI=1 AC=600000，EV=500000（实际完成
24、工作量的预算值），CPI=5/6=0.8344.在项目启动阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购员以及一名电气工程师，来创建一份项目风险清单。会议期间，专家们在便签纸中记录风险，并将便签纸贴在墙上，让项目经理可以收集和分析风险。项目经理使用了下列哪一项技术来识别风险? A访谈B风险分析C头脑风暴 D德尔菲技术解答：C. 题目中并未强调匿名或背靠背，所以不宜选德尔菲，选择C更好 45.在与新干系人召开的第三次约会上，项目经理发现一些干系人未收到会议纪要和其他关键文件。 为防止这种情况再次发生，会后项目经理应该怎么做? A审查沟通管理计划B重新分发会议纪要和关键文件C. 签发变更
25、请求，修订沟通过程D. 道歉并索取联系信息解答：A.46.项目团队完成对项目风险的评估，并识别一个权变解决方案，来减少其中一个风险项的潜在影响。 下列哪一项是这个提议解决方案的准确描述? A转移Transfer B回避Avoid C缓解Mitigate D接受Acceptance 解答：C. 关键词是“减少潜在影响”，应该为减轻或缓解 47.项目经理处于一个长期项目的中间，这里研发团队发现了一个重大失误。这个失误可以通过对项目范围执行较大的变更来解决，但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应该做什么? A分析变更请求，并将其提交给变更控制委员会 B实施变更请求，并在之后通知干系人C
26、实施变更请求，并在之后提交给变更控制委员会D分析变更请求，并将提交给指导委员会解答：A. 走变更流程 48.某公司计划举行一个区域会议。上次的类似会议没有成功。指定负责该会议的项目经理希望会议能够圆满成功。为了分析上次会议的问题以及确定成功举行本次会议的步骤，项目经理应采用何种工具或方法? A直方图B石川图C控制图D帕累托图解答：B. 要进行根本原因分析，找出上次会议的问题。石川图又叫做因果图49.项目经理了解到一份获得批准的新标准将导致范围变更。 为了确定谁应该接收变更请求的相关信息，项目经理应该参考? A干系人登记册B沟通方法登记册C沟通管理计划D变更控制文件解答：C.50.客户索取在某个
27、项目中正在开发的产品相关信息，但是可提供的产品信息极少。项目经理接下来应该制定什么? A工作分解结构Work breakdown structure B干系人登记册Stakeholder register C工作说明书Project Scope Statement D项目管理计划Project management plan 解答：C 题眼是“产品信息”，SOW记录了产品特征以及产品范围描述51.一个产品开发项目关键部件遭遇供应链的中断。未来的部件交付将会延迟几个星期。作为结果，生产线将会被停止。有一个替代供应商能够提供相同质量的部件，但是使用该替代供应商需要变更技术规范。变更技术规范以及证明
28、该部件合乎质量要求的成本为260万美元，而且需要8周时间。原来供应商的部件将会无限期延迟的可能性有50%。项目经理应该怎么办? A推迟项目直至规定部件继续供应为止 B开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析C放弃风险分析，立即开始采用替代供应，保持项目的进度 D采用替代供应商，并在一旦原来供应商能继续交付时，平衡两家供应商的交付量 解答：B. D选项看似正确但不是PMI倡导的，现在已知原来供应商部件延期的概率为50%， 说明已经进行了定性分析，下一步要进行定量分析52.在状态会议上，项目经理注意到项目超出预算。项目经理觉得应该早点发现这个问题。什么才能有助于提前发现这种情况? A使用德尔菲技
29、术，专门识别与成本有关的风险 B项目开始之前，编制一份定义明确的项目章程C在监控流程中使用成本管理计划D定期计算进度偏差解答：A. 德尔菲技术也是识别风险的工具 53.项目经理被批准执行一个价值1200万美元且为期三年的项目。6个月后， 25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计划完进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么? A要求更多资金B进行偏差分析C制定绩效预测D提交变更请求解答：B. 偏差分析用来发现实际绩效与基准要求之间的偏差，以便找到问题和原因 54.当新进公司的发起人B替代发起人A时，项目已接近完工。 项目经理首先应该怎么做? A更新干系人登记 B与发起人B会面，确定
30、是否需要任何项目变更C根据发起人A的目标完成项目D开始变更控制程序解答：A.55.政府法律的变更对现有项目产生潜在影响，项目风险减轻计划用于解决潜在影响以及要求的行动。在政府法律变更发生之后，执行了必要措施，但是导致了新的风险。这是属于哪一种风险类型? A触发风险B残余风险 C次生风险D减轻风险解答：C. 见PMBOK第四版441页，次生风险的定义56.在监控风险过程中，谁应该负责汇报风险应对计划的有效性、未曾预料到的后果以及为合理应对风险所需采取的任何纠正措施? A风险应对负责人B项目经理 C发起人 D合同管理员 解答：A. 规划风险应对过程中产生风险责任人，并在后续过程中实施风险应对计划
31、57.在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做? A为延迟的项目开展根本原因分析B审查风险登记册中的适当响应 C将延期情况通知项目干系人D将问题上报给高级管理层解答：B. 对于已知风险如果已经有风险应对策略，一旦发生就执行风险应对计划58.项目团队遵循过程改进计划中说明的步骤来识别必须的改进。 该任务应在哪一个过程组中执行? A执行 B计划C监控D收尾解答：A. 过程改进属于实施质量保证的工具，实施质量保证属于执行过程组59.信息技术总监采购了一款将用于多个项目的软件包。 这属于哪一种成本
32、类型? A已确定的在每个项目中发生的间接成本B与项目相关的间接成本，根据公司政策折旧C与未来项目相关的直接成本D与当前项目相关的直接成本解答：B.60.由于业务需求发生变更，项目计划获得批准后二周，在设计中增加了新的功能。一名干系人让项目经理在原始设计上实施新功能。项目经理首先应该怎么做? A变更项目范围 B修订项目章程，包含新的业务需求C提交变更请求，并获得变更控制委员会的批准D更新时间计划包含这些更新解答：C. 走变更流程61.项目经理接手一个会议项目，在此之前公司有过类似项目但以失败告终，为了避免再次失败，四位项目经理边吃午餐边讨论他们的项目，大部分时间他们都在抱怨公司里项目如何难管理。
33、有些抱怨干系人及其引起的变更，其他则抱怨很难使项目人员相互协作。其中一位项目经理想关注于他们所从事项目的矩阵组织结构的优势。那么，以下哪项被提及了？ A 提高了项目经理对资源的控制B 项目团队有多个老板C 沟通变得更容易D 报告变得更容易解答：A 项目经理在矩阵架构中对资源的控制权限 62.项目经理感觉到项目会议的成效很差。与会者都没有做好准备，无法遵照会议议程。 项目经理应该怎么做来改变项目团队的态度? A首先开始改变个人行为，更好地为下一个会议做准备B填写一份关于会议文化和会议规矩的备忘录C在下一次会议开始时讨论做好会议准备的重要性D开展较少但更为重要的会议解答：B 建设项目团队需要基本规
34、则，开会也要制定相关基本规则提高效率63.一个复杂项目将在六个不同城市的15个商店中部署。项目发起人希望项目立即开始。 项目经理接下来应该怎么做? A确定客户期望，并排列顺序B确定团队运作原则C访问所有城市，识别初步项目风险 D选择核心项目团队成员 解答：A 这是收集需求的体现，C访问所有城市通常是识别具体的风险的行动，初步风险可以根据干系人的沟通来获得 64.在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材的供应延迟了一周。项目经理己经识别到延迟的风险，并包含在计划当中。发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做? A执行风险应对计划B由于材料延误，要求项目延期 C更新项目基准 D更新风险登记册 解答：
35、A 对于已知-已知风险，一旦发生马上实施应对计划65.天气是一个众所周知的会影响户外节日成功的风险。节日的天气预报预测未来十天内不会下雨。项目经理接下来应该怎么做? A执行风险审计B通知干系人C修改风险保证矩阵D更新风险登记册解答：D.66.项目关系人出9人增加到18人，请问项目的潜在沟通渠道变化是? A由36条到153条 B由18条到36条 C由18条到153条 D由18条到36条 解答：A. 沟通渠道的计算67.为了限制与变更有关的风险，项目经理执行了一个审计，确保新的最小/最大限值要求能够被正确执行，测试将会进行10次，测试结果将会用图表表示，用于可视化分析。下列哪一项质量工具将帮助项目
36、经理判断测试是否成功? A控制图B统计抽样C帕累托图D散点图 解答：A 题眼是“最大最小限值”，选择控制图68.项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。导致这种情况的原因是？ A过分浮动B不确定的管理计划C未执行变更控制过程 D资金限制解答：C 范围蔓延的本质是没有对范围变更进行有效控制 69.当项目进入执行阶段时，项目经理了解到团队成员在没有变更范围的情况下，加班进行预期之外的工作。出现这种情况的最大可能原因是什么? A工作分解结构不充分B沟通管理计划不明确C活动持续时间估算不准确D资源计划差解答：A 四个选项中只有A与范围管理相关 70.项目经理接管了一个目前处于设计的项
37、目，而且还从许多来源收到变更请求。 在这种情况下，下列哪一项最有帮助? A参与项目的项目发起人B定义明确的范围管理计划C变更控制委员会D变更评估系统Change control system 解答：D. 不是所有的变更都需要CCB审核批准的71.在项目执行阶段，一个已识别风险成为问题。根据更新的风险登记册，一个已定义的权变措施可以解决这个问题。该权变措施是有效的，而且能够在无需额外成本的情况下，由某个项目团队成员在执行期间快速实施。项目经理首先应该怎么做? A实施风险登记册定义的权变措施 B将变更请求带到变更控制会议上 C与客户讨论权变措施，因为有可能会改变项目范围 D力图避免对范围基准的任何
38、变更 解答：A.72.公司获得了一个价值数百万美元的合同，如果能按时完成，利润将十分可观。项目团队急切盼望开始他们所分配的工作任务。为取得项目成功，下一步应采取什么措施? A召开项目启动大会B识别风险C开始进行WBS方面的工作D开展团队建设活动解答：A. 启动会议(Kick-off Meeting)的主要内容是1）项目团队成员互相认识2）介绍项目背景和计划3）项目定义、目标，组织结构、环境4） 确定个人和团队职责范围5） 获得团队成员的承诺此时项目管理计划已经完成，对项目的范围、进度、成本、风险等等进行确认，并在干系人之间达到共识, 处于规划阶段末期或执行阶段初期73.项目经理认识到可交付成果
39、必须经过一名网络设计专家审查，但该专家目前不在公司。项目经理需要搜集一名提供商来协助这项任务。若要说明这些项目需求，建议邀请书中应包含下列哪一项? A风险分解结构B组织分解结构C工作分解结构D工作说明书解答：D. 采购工作说明书用来给供应商判断是否有能力提供相关产品或服务。建议邀请书属于采购文件。四个选项中只有D在采购文件之内74.某个产品的生产线存在多个缺陷。高级经理让项目经理按类别管理缺陷数量，并按照缺陷辨别优先顺序。高级经理向项目经理要求的是哪种质量控制工作? A散点图 B原因影响分析图C鱼骨图 D帕累托图 解答：D 关键词是辨别“优先顺序”75.项目团队就某活动历时进行了三轮专家问卷调
40、查，专家预估活动工期如下: (单位:小时) 采用德尔菲技术，如果每小时花费40美金，问一共需要多少钱? A1000 B800 C840 D760 解答：B 德尔菲技术的特点是匿名多轮趋向一致，应该以最后一轮的结果来计算 Peter第二轮估算有些问题，第三轮按delphi的原理，如果专家估算结果趋于集中且有相同的结果就可以取该值 76. 项目进行过程中，发生了一个预期之外的风险事件。项目经理必须对这个未计划的事件实施一个响应。这个响应称作什么? A应急 B触发 C权变措施D纠正 解答：C.77.在一个大型基础设施项目快结束时，紧张状态上升，团队成员之间越来越经常发生冲突。这影响到 团队生产效率，
41、关注的重点是完成工作范围。为了恢复秩序，项目经理开除了两名团队成员，并让其他人代替他们。项目经理使用的是哪种策略? A妥协 B回避 C强迫 D交换 解答：C.78.项目已准备部署。质量测试显示存在一些严重问题，但项目经理有信心在部署日之前解决这些问题。 下列哪一个干系人应做出部署/不部署的决定? A供应商 B员工代表C项目管理办公室D项目发起人解答：D.79.在风险识别会上，项目经理怀疑一名团队成员严重影响到其他团队成员。 若要避免不适当的影响，应首选哪一种信息收集方法? A头脑风暴法B德尔菲技术C访谈 DSWOT分析 解答：B. 根据题意适合采取匿名的方法，也就是德尔菲法80.下列哪一项包含
42、了与偏差原因、选择纠正措施原因以及质量控制有关的信息? A质量控制测量 B验证的可交付成果 C经验教训总结D完成的检查清单 解答：C 见PMBOK第四版214页经验教训文档81.控制图会向项目经理提供什么信息? A指出偏差分析的需求B说明流程是如何随着时间表现的C帮助项目经理改变项目范围D识别项目风险 解答：B. 控制图是对过程的控制82.客户同意接受项目可交付成果，项目经理将这个进展汇报给高级管理层。 项目经理应该分发下列哪一项? A状态报告 B完工预算 C详细的验收文件 D风险管理计划 解答：A. 见PMBOK第四版270页绩效报告，其格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告 83.一个为
43、期两年的项目完成了50%，进度绩效指数为1. 05和成本绩效指数为1. 02。一个新的项目进入项目组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎么办? A 执行资源平衡B 赶工C 变更项目基准D 实施偏差分析解答：D. 关键资源的缺失往往不能通过资源平衡来解决。截止到完工50%，项目仍然成本略有结余，进度也略有超前，此时不宜马上进行赶工，更不宜变更基准。应该进行偏差趋势分析。见PMBOK第四版269页偏差分析84.项目经理向指导委员会提交了一个变更请求，请问这
44、属于什么活动范畴? A推式沟通B预防措施 C公开沟通 D纠正措施 解答：A.85.关于合同和卖方评估的信息可以在下列哪一份文件找到? A项目整体计划 B变更管理计划 C采购管理计划 D项目计划 解答：C 只有选项C和采购管理直接相关86.在产品规划会上，营销团队告知项目经理，由于竞争对手在市场上的活动，某些产品的发布日期必须提前三个月。项目经理应该将这项请求过程记录在哪里? A项目章程B工作分解结构C变更管理计划D风险登记册解答：C 需要分析题目是在讲变更请求的过程应该记录在哪里 87.一个项目处于收尾阶段，项目发起人和客户最终验收了项目可交付成果，确认已经满足项目的目标。 在获得财务、法律和
45、行政收尾之前，项目经理应该做什么? A向所有干系人分发最终项目报告，提供项目的最终状态 B与干系人沟通项目状态，获得他们的反馈 C总结经验教训，并更新组织的知识库D将可交付成果的所有权转移给指定干系人，推动项目收尾 解答：D 行政收尾的第一件事是产品核实，在此之前要先完成产品或可交付成果的移交。B不是项目收尾要做的，AC都是行政收尾要做的，但在D之后 88.项目中的拒绝变更通常通过利用下列哪一项来克服? A国际技巧International skill B问题升级流程Problem escalation C重组过程Restructuring process D人际关系技巧Interperson
46、al skill 解答：D D选项是PMBOK最倡导的89.项目经理开始项目的收尾工作。 项目经理应该采用下列哪种工具和技术? A专家判断 B组织过程资产 C核实范固 D可交付成果 解答：A.90.在项目执行阶段，项目经理注意到需要返工的数量越来越多。 若要解决这个问题，项目经理下一步应该怎么做? A审查质量管理计划B与客户共同更新质量要求C与项目团队审查质量核对表D更新质量测量指标解答：A. 见PMBOK第四版200页，应该在早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，减少因返工而造成的成本超支和进度延误91.团队成员在团队建设五阶段的哪一阶段中调整习惯和行为，并开始相互信任? A成熟 B解散 C规范 D形成 解答：C 见PMBOK第四版233页，团队建设五大阶段92.指导委员会因重大成本超支而终止项目。利害关系者不赞同该决定，因为他们认为项目目标的真实价值无法以金钱衡量。指导委员会主席让项目经理为主要利害关系者、赞助人和指导委员会的联席会议准备一场经验教训报告。主席希望借此缓解部门间的紧张气氛。项目经理必须前往公司的总部报告。项目经理应更