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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流HRBP如何发展【精品文档】第 5 页没有COE和SSC的BP如何发展？我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变
2、。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。一、公司为什么要选择HR三支柱模式？未来HR团队的发展方向是什么？二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？三、HRBP需要做些什么，具备什么能力？四、HRBP团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。一、我们了解一下什么是HR三支柱模式？ HRBP(BusinessPartner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力
3、资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创造价值，关键是HR自身的运作模式要发生变化。 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广
4、。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。COE(Centre ofExcellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(SharedServic
5、e Centre共享服务中心)HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)内容来源于百度文库什么是人力资源三支柱模式？二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行COE专家中心的权威，根据公司的战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排），COE很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和
6、流程支持。SSC共享服务和BP业务合作伙伴工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术(COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务变革发展。三、HRBP需要做些什么，具备什么能力？ BP的职责涵盖OD（组织发展）和OC（组织文化），传承企业
7、核心价值观，推动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同COE快速做出适配调整的政策、机制和流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的HRBP扮演的六个角色是：战略伙伴、解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。项目HRBP的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向
8、、HR专业能力、影响力、组织协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A同学是支撑部门的HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效高潜能的员工，创
9、造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持结构的合理性和成长的可持续性。四、HRBP团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有COE的BP团
10、队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持业务成为业务伙伴成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从2006年开始探索HRBP模式，到完善COE和上线SSC，三支柱成型花了6、7年时间。 如果没有COE和SSC，要考虑的是BP怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型HRBP，仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP要多深入业务部门，理解业
11、务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建BP团队（没有COE和SSC），我的一点点想法如下： 1、明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展的理念及BP这个角色定位的认可度。 2、BP团队组建。厘清BP人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个BP支持100-200人，除了参照人员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP人员背景是HR出身还是业务技术出身？两者各有利弊，HR出身有HR Sense，业务出身自带Business
12、 Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？配合支持业务成为业务伙伴成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段BP的工作最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等OD和OC的培养计划。 3、COE和SSC借用外力。邀请企业高管参与COE工作或者资金充足的情况下可外聘专家顾问。SSC比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力资源流程化、信息化平台也有很多SAAS云平台可以支持。