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1、精品资料1.合同、订单评审控制程序.版本更改内容生效日期A初次发行编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 会签记录：部 门体系部物业科人力资源部销售研发采购计划货仓品质工程生产会签状态PPP PPPPP 文件控制印章1. 目的1.1. 通过对合同、订单进行预先的评估和确认，以确保按客、我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2. 适用范围2.1. 适用于电气事业部与客户之间的各项合同订单评审。3. 定义：3.1. 订单：应约定的具体明确交付时间、数量等确定要求的产品订单；3.2. 合同评审：指在合同内容经过销售部门初步确认后，由品质工程部门、采购供应部
2、门、计划部门进行品质、物料及其供应、制造能力、交付条件方面进行执行可行性评审的过程。4. 职责4.1. 事业部总经理：负责合同协议书的签定解约或取消的批准。4.2. 项目经理：负责评审客户的合同协议书。4.3. 销售： 4.3.1. 负责与客户进行沟通确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。4.3.2. 负责主导合同及订单之评审。 4.3.3. 负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.4.4. 研发：负责产品项目输出资料完整、准确性、及时性，对设计变更完成的及时性，确保产品技术问题的解决。4.5. 品质部:负责评审检测设备能力及品质的管控4.6. PMC：负责交付计划的达成，并确保资源的最大
3、效率化。4.7. 仓库：负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计。4.8. 采购：负责对产品原材料物料进行采购并对其交期跟进及原材料备料。4.9. 制造：负责评审在生产中生产设备、工艺、人员、制程稳定性能否达到订单要求，及生产的管控。5. 程序：5.1. 合同协议书的评审5.1.1. 合同、协议书内容的拟订，由客户提供并经销售工程师初评协议内容，销售工程师初评后将客户合同、协议书交公司法务评审。5.1.2. 法务将销售工程师提交的合同、协议书评审确认无误后，由项目经理评审签字后呈事业部总经理评审签字。5.1.3. 如有修改时，合同需再重新进行评审；如双方仍无法达成协议时，必须由总经理核准予以解
4、约或取消。5.1.4. 当销售部对合同必在的内容不能确认或合同的后果有较大的潜在风险，需要取消合同时，应由事业部总经理批准取消合同。5.2. 信息处理：5.2.1. 客户信息：由销售维护客户信息和信用额度，要求在下合同评审前在提交相关内容，经审核后，维护好相关客户信息数据。5.2.2. 价格信息：销售部门提前、审核，财务审核，信息科维护价格信息数据；5.2.3. BOM、物料信息资料：研发、采购部门提交、审核，数据组或文控维护。5.2.4. 交期信息共享：销售将公司拟定的产品标准周期知会给客户，以此结合工厂当时生产负荷等因素，最终以PMC评审实际交期为准。若客户无法接受此正常交期，需及时提供销
5、售预测给我司，并授权给我司备长周期物料，客户授权的备料需要客户承担，并于3个月内消耗完。5.2.5. 生产周期的依据：A、出货周期：一般产品：当天DIP计划，必须保证在第二天出80%（其中普通洗涤85%）；洗涤组：金羚9系列于第三天出、奥马于第四天出；温控组：荣威、方太、座便器、带LCD（普能除外）这几个客户最少要求下线第三天后才能安排出货；电源组：需要外壳打标签、老化、灌胶产品下线第三天才能出货，奥地利下线第四天以上才能安排出货；海外产品：所有需海运或空运产品都要下线后4天，对于生产过程中报废的请务必在下线后3天早上提出。B：生产结批：温控：下线后3天结批；洗涤及电源产品：下线后5天内结批；
6、部分海运或空运产品：视实际情况而定。5.3. 订单接收及登录:5.3.1. 销售在初步确认客户要求，如接收到客户的口头、电话等方式的订单时，应要求客户提供相应的正式的书面资料，作为确认下订单合同评审成立的支持依据，以及承担库存风险，并登录于SAP内。5.3.2. PMC到销售部下达的客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，协销售部联络客户对问题进行澄清,无误后建单于SAP内。5.4. 订单评审流程：5.4.1. 相关部门评审内容及流程如下：部门评审主要内容KOA评审流程销售1、准确无误下达订单2、跟进反馈评审意见3、确保订单满足客户交期a. 销售提交
7、合同评审流程b.销售工程师审批（1小时内完成）研发1、评审BOM清单准确性2、生产封样是否完成3、评估有无新增设计变更4、评估是否有技术问题未解决，是否能正常生产a.开发工程师审批（1小时内完成）b.项目经理审批。（1小时内完成）计划1、评估生产计划、采购计划、出货计划能否满足客户要求2、产能评估3、评审ECN更改前需要消耗的库存是否消耗完a.PMC审批（4小时内完成）b. 物流经理审批（1小时内完成）采购1、物料供应周期能够满足生产计划、交付计划的要求2、2、物料供应能力评估3、采购难度评估流程抄送部门制造1、工程技术、工程控制能力评估2、现有生产设备、人力准备能否满足订单需求的评估流程抄送
8、部门品质1、品质计划能力的充分性、符合性评估2、品质监测能力的充分性、符合性评估流程抄送部门5.4.2. 销售将确认后的订单，在SAP系统中查询产品、相关物料信息，编制合同评审表，发送相关部门，通过KOA系统提交合同评审审批流程；评审中存在的问题由销售部门组织其他部门，展开相应活动协调解决。5.4.3. 开发在审批合同评审时，需在合同评审表中输入相关的信息。若为新产品，研发部确认是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(样本书BOM表、材料及原材料样品、图纸)。5.4.4. PMC需填写物料交期评估表与采购确认物料交期，采购将交期回复后，由PMC在审批合同评审时，需要在合同评审表中输入相关
9、的信息。计划必须在1个工作日回复销售预计交期，采购配合3个工作日回复准确交期，由销售部门反馈交付日期给到客户。如果有改动或有影响时，必须联络销售部通知客户，协调好交付周期。*（以产品标准周期为主导，计划不用采购实际回复即可列入排程，采购需按确认的周期推动供应商交货，确实不能达到的三个工作日内反馈，即：1、销售助理3-1上午下单，计划3-1下午确认预排，采购3-3下午前反馈交期；2、销售助理3-1下午下单，计划3-2上午确认预排，采购3-4上午前反馈交期。）5.4.5. 各项目组每月紧急订单的处理不得超出4单；每日订单评审时间超过下午14：00到PMC处，下单时间按第二天开始计算。5.4.6.
10、在接到客户信息订单暂停、取消、变更发生时，研发识别变更需评审的内容，销售应第一时间提交合同异常跟踪表，将变更信息及时传递到计划、采购、研发、制造等部门。物控员统计不能取消物料明细上传，以便销售后续跟进处理及存档依据。当合同评审的修改涉及产品要求变化时，销售部门负责人需确保相关的文件得到及时修改、传达，并在KOA系统上发布相关信息，各部门负责人应根据更改信息执行落实到位。5.4.7. *PMC根据客户交期、物料状况、产能负荷等制订生产计划总表，以利进行交货之跟踪，原则上每周三更新后分发至销售、制造、采购、品质等相关部门。5.4.8. 试产订单的评审，所有试产的订单评审由开发工程师负责主导，PMC
11、回复交期给开发。5.5. *制单作业：5.5.1. 建工单、跑需求，制定生产计划：计划员在SAP系统中建立工单，SAP跑物料需求后，物料将PR审单后提交采购下单给供应商处理。5.5.2. 下采购订单、回复交期：A、 采购根据物料需求下达采购订单，并获得供应商的交期回复，对于新器件，维护价格信息流程，查核物料是否受控“物料确认书”并封样；B、 采购必须主动解决物料交期问题，及时主动向计划沟通交货异常信息；C、 采购协助品质部门处理好物料品质异常。5.5.3. 计划排产、回复客户交期：计划根据采购回复的物料交期、结合各工序产能周期，制定生产计划总表；计划经过全面分析和努力，内部资源确有异常时，及时
12、将异常信息反馈给销售助理和其他单位，和销售助理重新制定计划。计划员依据生产计划总表安排各工序的周生产计划表，原则上保证三天滚动计划不变，即每周一、四更新两次发给相关人员，其间若有紧急插单的或因异常影响的以生产计划变更单或邮件通知。5.6. 生产作业：5.6.1. 制造部门根据生产计划安排生产，及时解决生产中碰到的问题；5.6.2. 制造部门把可能影响交期和成本的异常及时反馈给计划、销售；5.6.3. 生产结批后及时关闭工单。5.7. *订单变更：5.7.1. 销售部接收客户的合同变更通知时，应及时通知PMC跟单员以书面方式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人。A、订
13、单数量减少、取消时，不需作订单评审动作，但要整理已产生库存金额给销售。B、订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时，须重新进行订单评审和重新制订生产计划总表。 5.7.2. 当因厂内因素，如物料供应不及，生产作业异常等原因造成无法按期交货时，销售与计划协商后修订交货期回复客户。计划须更新生产计划总表。5.8. *出货：5.8.1. 销售助理每周二、五统一提供出货计划给相关部门（前期需要及时提供给物料控做物料交期回复），安排客户订单出货，明确运输方；5.8.2. 销售助理跟进客户回单，做好客户对帐确认；5.8.3. 仓库及时安排产品出货并监控客户回单是否及时。6. 引用文件销售工程师作业指引、销售助理作业指引、采购作业指引、生产计划与物料控制工作指引7. 引用记录合同评审表、产品标准周期、生产计划总表、生产计划变更通知单、出货计划表