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1、_企业战略管理重庆东原房地产公司发展战略研究一、房地产业发展现状与趋势随着中国房地产市场的蓬勃发展，众多企业拓宽经营范围，纷纷投身到房地产市场中去，市场竞争日趋激烈； 2011年国家银根收紧，货币政策由“适度宽松”走向“稳健”，国家对房地产政策调整成为常态化，在经营环境日趋复杂的情况下，房地产开发企业必须未雨绸缪，要在战略上把引导环境的变化看成是组织的任务，成为变化的引导者，以取得竞争优势。由此看来企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业作为一个社会生命体，在获得生存的基础上，还必须更注重实现长期的增长和发展。为了达到长远目标，企业必须根据其目标、机会、资源以及在行业中的地位制定发展战略并
2、进行有效的战略管理。2010年以来国内经济形势良好，发展迅猛， GDP增幅达10.5%左右，达到37万亿人民币左右。另根据国家统计局近期发布的消费信心指数显示，我国消费信心指数、预期指数和满意指数出现了良好的发展态势，我国居民的消费信心正在逐渐的回升。2010年全国房地产的发展良好，个别房地产开发企业甚至将营业额做到千亿级。由于国家经济的平稳发展，改善性需求和刚性需求日益增大，房地产开发的潜力十分巨大。2010年，重庆楼市迎来两大利好。第一，重庆被确定为国家五大中心城市之一，为重庆楼市的价值打下坚实的基础；第二，国家级经济特区-两江新区挂牌成立，为重庆楼市的价值提升打了一剂“强心针”。“城市价
3、值决定楼市价值”，2010年的重庆房地产销售面积和销售价格双双攀升，有力的证明了这一观点。随着重庆城市价值的快速提升，重庆房地产发展前景十分可喜。二、东原房地产开发有限公司概况重庆东原房地产开发有限公司成立于1999年9月15日，前身为重庆东宜升科技有限责任公司。2001年5月22日更名为重庆东原房地产开发有限公司。2002年6月变更经营范围，正式进入房地产行业，现房地产开发资质和物业管理资质均为二级。其母公司重庆东银实业（集团）有限公司成立于1998年，是一家以高新技术为主要发展方向的投资控股企业。现拥有东原地产集团、迪马股份、江淮动力、东星能源、东银科技等多家上市公司在内的控股和参股企业二
4、十余家。东原地产此前的发展可以分为两个阶段。第一个阶段是2004-2009年这5-6年左右的时间，东原一直处于稳步前行的一个阶段，大概一年1-2个项目的开发量，量并不大，可以称之为深耕，深耕各个项目。2010年，东原正式踏入第二个阶段-蓬勃发展期，仅在重庆就有7盘连开。东原地产自成立以来，一直秉承“以务实塑造精品，以精品回馈社会，生活梦想家”的开发理念，崛起成为重庆地产行业内极富特色与竞争力的品牌公司。迄今为止，已成功开发了东原南城花园、东原中央美地、东原檀香山、东原香山、东原锦悦，同时，东原地产已跨区域发展，目前在重庆、四川、江苏等地储备近400多万方待开发土地，其成长速度为重庆业界所瞩目。
5、目前东原地产正处于高速发展期，公司也已具备了扩张的基础，越是在这种时期，越是需要公司经营者保持冷静的头脑，从战略角度慎重考虑下一步的发展思路，慎重选择下一步的发展定位和发展战略，走可持续发展之路。在竞争日益激烈的重庆乃至中国的房地产市场上，采用何种发展战略来抢占市场并保持一定的优势，是目前摆在东原房地产公司面前的一个严峻的问题。同时我们应注意，对公司业务的发展战略研究应放在一个长期、可持续发展的高度来进行。针对这种情况，在大量研究和分析重庆房地产市场当前状况的基础上，结合东原地产自身存在的优势、劣势，力求为其策划出切实可行的房地产发展战略。三、战略管理理论1、管理学派 （1）决策理论学派 （2
6、）经验主义学派 （3）科学实证学派 （4）权变主义学派管理就是一个人或组织（团队）为实现特定的目标，而对组织中其他人的活动内容、范围、方式等进行决策、计划、组织和控制等一系列的活动。2、企业战略管理（1）概念 战略管理具有科学性和艺术性，科学性在于“战略具有规律性”，艺术性在于“与战略决策者的个人因素和临场发挥有关系”。企业发展战略是企业与不断变化的外部环境间谋求动态平衡的一种规定，是企业经营方向的规定和解决经营活动中所碰到问题时应该遵循的全局性、长远性和根本性的原则，是企业经营思想、经营方针的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略管理的目的是使企业的经营
7、结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态的平衡。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定所属的或应该属于的经营类型”。明茨伯格提出了“战略的5P”的概念，从不同角度分析了战略的基本含义。由他归纳，可从以下五个角度来理解和形成企业战略的概念。战略是计划(plan)，战略是计策(ploy)，战略是模式(pattern)，战略是定位(position)，战略是观念(perspective)。1)战略是一种计划。从本质上讲
8、，战略具有“行动之前”的含义，是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。2)战略是一种计策。这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段。3)战略是一种模式。它反应企业的一系列行动，是一种动态的战略观点，它将整个战略看成一种行为流的运动过程。4)战略是一种定位。它决定了一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。5)战略是一种观念。它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，战略作为一种观念通过组织成员的期望和行为形成共享。由此看来，企业战略的制定对企业来说是非常重要的。它是企业长期生存和发展的统筹规划，是方向性的纲领，它规定了企业该做
9、什么以及企业未来应该是什么样。(2) 战略管理过程战略管理过程由战略制定、战略实施、战略评价与控制三个基本阶段组成，这三个阶段之间存在相互制约、相互影响的关系。它是一个系统的决策和实施过程，在实际的执行过程中受各方面因素和条件的影响，情况比较复杂。同时战略管理过程又是一个动态和连续的过程，战略执行过程中某一重要因素和条件发生变化，都可能影响企业的战略目标，这就要求企业领导者要根据情况的变化适时对战略的执行进行评价，对战略目标进行调整，因此战略管理过程又是一个动态连续的过程。1)战略制定战略的制定首先要对企业的外部内部环境进行分析，人情企业的形状和发展趋势，在行业中所处的地位，分析企业的外部机会
10、和存在的威胁，分析企业的内部优势和劣势；企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化会给企业带来什么样的影响；企业具有哪些资源。在以上分析的基础上，设定企业所要达到的长期目标，制定供选择的战略并选择特定的实施战略。战略制定的主要内容包括：战略环境的分析与评价；明确公司的使命和责任；企业的长期目标和总体战略；制定保障战略实施的政策和措施。2)战略实施战略实施是战略管理过程的行动阶段，也就是如何将制定的战略付诸到企业的生产经营活动中。战略方案已经确定，战略实施就变成企业管理成败的关键。从某种意义上讲，战略实施也可以看作是战略管理过程中难度最大的一个阶段。它涉及到企业的组织结构、绩效薪酬与激励机制、资源
11、的有效配置、企业经营方向的调整、管理信息系统、企业文化等诸多方面。哪一个环节出现问题，战略方案都不可能顺利执行。无论战略规划的多好，战略目标都不可能取得世纪的成功。战略实施涉及到企业的所有层面和所有员工，决策层、管理层、操作层。每一个层面每一个员工都要求朝着既定的目标和方向努力，要求员工具有敬业奉献精神，要求管理者具有相应的管理能力和管理艺术。战略实施的主要内容包括：建立战略计划系统，战略方案的分解；组织结构、管理体制的调整；资源的配置与分配。3)战略的评价与控制在战略的实施过程中，总会遇到一些难以预料的困难和问题，因此战略控制是非常必要的。战略控制就是将经过信息反馈回来得失及战略实施成效与预
12、定的战略目标进行比较，检测二者的偏差程度，评价其是否符合原定目标的要求，并采取有效措施进行纠正，保持企业生产经营活动朝着既定的战略目标平稳运行，以达到战略目标的完成。在战略实施的过程中，管理者应当及时对战略实施进行评价，寻求改善战略执行的途径，保持对战略实施的有效控制。战略控制和评价应当包括：确定衡量工作成果的标准；建立战略实施监控系统；制定纠偏的措施。 (3)战略分析方法：1）五种力量竞争模型五种力量竞争模型是进行行业竞争结构分析的一种工具。哈佛商学院教授迈克尔波特在竞争战略一书中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“五种力量竞争模型”。他认为：“一个行业的竞争状态是各种竞争力量共同作用的结果
13、，这些竞争力量主要包括五个方面：现有的竞争者、潜在的竞争者、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品的威胁。为了制定应对行业竞争局面的战略，企业必须弄清楚这些力量在行业中是如何起作用的，又是如何影响公司的，以便为公司寻找准确的定位。该理论揭示了对企业利润产生威胁的五种竞争力量，企业可以通过制定适当的战略来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润。处于行业领先地位的企业还可以通过战略调整来改变行业竞争结构。因此，如何通过五种竞争力量的分析来确定企业合适的战略定位就成了企业取得优良业绩的关键。2）SWOT分析模型SWOT分析是一种广泛使用的战略分析和选择方法。在用该方法选择战略时，要对企业内部的优劣
14、势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手比较，才能最终选出一种适宜本企业的战略。通过SWOT进行分析评价并选择战略的具体做法是：依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业在这些方面的情况进行比较评分，以判定企业在某一方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势，外部环境变化给企业带来的是机会还是威胁，据此可对企业的状况做出大致的判断。根据这一模型，当企业分别处于不同状况时，可以采用相应的战略形态。四、东原房地产公司外部环境分析1、宏观环境分析（1）政策法律环境分析2010年4月17日国务院发布国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨
15、的通知，对贷款购买第二套住房的家庭，贷款首付款比例不得低于50%，贷款利率不得低于基准利率的1.1倍。在商品住房价格过高、价格上涨过快、供应紧张的地区，银行可暂停发购三套及以上住房贷款，对不能提供1年以上当地纳税证明或社会保险缴纳证明的非本地居民暂停发放购买住房贷款。2010年9月29日新国五条，对房价过高、上涨过快、供应紧张的城市，要在一定时间内限定居民家庭购房套数。严格实行问责制，对政策落实不到位、工作不得力的，要进行约谈，直至追究责任。2011年1月8日，上海，重庆房地产税试点获批，试点有望在3月份实施。随着一系列调控政策的出台，国家不断从土地、金融、信贷、税收等政策上对房地产行业进行调
16、控。这些调控因素对房地产企业施加压力，在一定程度上增加了开发企业的负担，开发企业不仅资金链紧绷，融资难度加大，同时又面临政府规划、限期开发的严格规定，项目开发难度加大，市场风险逐步增大，这样，一些开发实力薄弱、管理差的房地产企业势必会无法适应政策环境的变化而淘汰，而同时，也给一些优秀的企业带来发展的机会，房地产企业新一轮洗牌和整合势必展开。 （2）经济环境分析2009年 2月5日 在国家政策层面正式研究设立“两江新区” 。2010年2月18日城乡建设部在全国城镇体系规划中，将重庆与北京、天津、上海、广州一起，被确定为国家五大中心城市，在中西部地区一枝独秀。2010年 5月7日 国务院批准 重庆
17、设立两江新区 。2010年 6月18日 两江新区正式挂牌成立 。重庆入围国家五大中心城市后，注定肩负“五重使命”：首先是区域功能，能够承担国家赋予它的重要战略性使命；第二，必须是开放型城市，通过内陆直接参与国际竞争；第三，必须是整个西部地区的交通、人流物流等的国际性枢纽；第四，必须承担一些国家战略性产业职能，例如金融业等；第五，应该是国家深化改革开放的政策实验区。 两江新区成立的意义在于它将是新一轮西部大开发经济发展的“新引擎”，是新一轮西部大开发改革创新的“试验田”，是新时期国家发展战略转型的“新载体”。 （3）社会环境分析 “五个重庆”的建设，建设“宜居重庆”、“畅通重庆”、“森林重庆”，
18、将有效改善硬件环境：建设“畅通重庆”，实现半小时主城，强化主城辐射功能，将有效带动区县发展；“宜居重庆”将从根本上改善重庆的人居环境；“森林重庆”，则可以提高。 而“平安重庆”和“健康重庆”，是改善软环境的两大助力。最终，“五个重庆”将提升城市品质，吸引和积聚相关产业、资本和人才。更重要的是，“五个重庆”蕴涵着浓郁的人本思想，每个“重庆”都既是经济工程，也是民生工程。“森林重庆”侧重环境，“畅通重庆”偏重效率，“宜居重庆”重舒适，“平安重庆”注重百姓的人身和财产安全，而“健康重庆”更是关注人本身。“五个重庆”连在一起，形成了一个改善民生的体系。随着重庆经济的发展和城市化进程的不断扩大，人们物质
19、生活水平日益提高，对居住生活质量有了更高的追求，居民住房消费的结构正在升级。居住己不仅是简单的起居栖息地，而成为人性回归自然的港湾。人们购买住房的心理正在发生着深刻的变化，消费越来越趋于理性化。随着“五个重庆”的建设，国家中心城市的确立，两江新区的挂牌，都将给这个年轻直辖市的房地产市场源源不断注入价值。(4)技术环境分析房地产业具有技术标准高和技术要求高的特点。其技术含量体现在规划设计、原材料的应用和施工技术等方面。伴随着知识经济和信息时代的到来，新技术、新材料等方面的科技进步，已对房地产业及相关联的行业产生重大影响。随着房地产市场的不断发展壮大，房地产市场供求结构发生了很大变化，房地产企业开
20、发的产品已经不是不愁卖，房地产已进入买方市场，竞争在不断加剧，消费需求也在不断变化，适应这种变化是企业生存发展的基础。创新就是适应这种形势变化的关键。企业必须直面变化，为了需求好的市场销路，企业越来越注重市场营销和产品的技术创新。2、房地产行业竞争环境分析制定企业战略必须深入了解企业所处行业中的竞争态势和竞争结构，深入分析行业发展趋势，行业竞争压力的来源在那里，属于何种性质的竞争压力，强度如何。我国房地产行业起步较晚，发展较快，房地产市场还很不规范，行业竞争较混乱。而房地产行业作为资金密集型行业，在发展的过程中还存在诸多不确定因素和风险。以下通过五种力量竞争模型来进行分析。由于房地产企业数量多
21、，规模小，不仅分散了有限的投资资金，还引发了行业内部的恶性竞争。同时处在中间位置的多数房地产企业差距不大，即使有些企业有一定的资金或资源优势但也不是特别明显，且几乎所有房地产企业都是各自为战，竞争十分激烈。考虑东原房地产公司目前正处于品牌战略的塑造期，主要是定位于高性价比的产品，产品多考虑实用性，因此其现有的竞争者主要是定位在同一层次的房地产开发公司。从项目上和公司实力上比较，东原公司的主要竞争对手有以下房地产企业和项目：（1）隆鑫地产隆鑫地产拥有国家一级房地产开发企业资质和国家一级物业管理企业资质，在重庆开发企业50强中名列第4。主要从事普通住宅的开发，物业管理满意度高和注重景观打造是其两大
22、竞争优势。（2）协信地产协信地产拥有国家一级房地产开发企业资质和国家一级物业管理企业资质，重庆开发企业50强名列第3。产品覆盖中高档， 、别墅、洋房、商业均有涉猎。丰富的产品线和多元化发展是其两大竞争优势。（3）华宇地产华宇地产具有一级房地产开发资质、一级建筑施工资质、一级物业管理资质，重庆市房地产开发企业五十强名列前10。价格优势是其最大的竞争优势。3、购买者议价能力随着房地产市场结构的不断完善，房地产市场已经逐步形成了买方市场，购房消费者讨价还价的能力逐渐增强。特别是近两年来，优质楼盘不断涌现使得购房者选择的余地大大增强，买方的议价能力大大加强。因此东原地产在近期开发的楼盘都是以性价比高，
23、交通便利，商业配套完善等去吸引消费者。4、替代产品的威胁分析对房地产业行业本身而言，由于房地产产品本身的特性，决定了它的不可完全替代性，替代威胁可以忽略不计。如果对行业内的市场结构来说，则存在着替代产品。在房地产市场内，替代品是政府组织建设的经济适用房和廉租房。经济适用房和廉租房的优势是价格低，缺点是适用人群范围小，建设规模有限，所以替代品威胁对胜利房地产公司冲击不大。五、东原房地产公司内在条件分析1、公司概况重庆东原房地产开发有限公司系重庆东银实业（集团）有限公司下属子公司，集团公司拥有迪马股份和江淮动力两大融资平台，并且与重庆本地政府关系良好，拿地渠道广泛。2009年东原地产被评为重庆市第
24、六届“房地产开发企业五十强”。2010年在国务院发展研究中心等权威机构发布的中国房地产品牌价值2010研究报告中，东原地产荣登“2010中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”。2、目前产品介绍东原1891项目位于山水重庆，人文南岸的重庆南滨路核心中段，南滨路是重庆最早的涉外区，文化底蕴深厚，也是重庆的城市名片，项目总规划建筑面积30万方。东原1891是南滨路最后一块1000米一线临江正看渝中半岛城市繁华，整个项目是由8栋塔楼、1栋超五星级酒店和11.8万方商业组成的围合式封闭小区，沿江裙楼部分为高档商业，集餐饮、娱乐、休闲、保健、购物于一体大型顶级城市综合体，成就一处别处难寻的地标性建筑。东
25、原香山项目位于重庆渝北区市现代农业园区内，属纯别墅项目。 该项目临近渝北区农业园区管委会，是汇龙苑现代农业休闲度假区的重要组成部分。距江北机场3公里，周边有多个多层住宅小区及高新农业园区，四周环境较好，市政配套设施完善，是建设高品质住宅小区的理想地点。东原黄山大道东项目地处两江新区之核，新牌坊中央的绝版地段。总占地面积约3.3万平方米，规划建筑面积约11万平方米。该项目集高档住宅、花园洋房、SOHO公寓为一体的城市中心多业态复合型高档生活住区。新牌坊项目拥有片区成熟的高尚生活氛围，更难得的是，新牌坊中央的稀缺性可谓是难以再寻。东原D7区东面近邻国家级城市森林公园鸿恩寺森林公园。建筑面积为100
26、万方，是集SHOPPING MALL、高层住宅、SOHO公寓等于一体的大型城市综合体。东原D7区总体设计注重嘉陵江的视线轴,在比周边道路高的平台上设置住宅板块。并与商业极块一起，综合构成具有现代风格的休闲街区形象。东原D7区以时尚的品味、高端丰富的业态，打造“江北新核，重庆霓都”的城市新都会风貌。3、企业经营管理分析东原房地产公司通过重庆房地产市场多年的经营积累，已经形成了比较稳定的组织架构、人力资源战略、财务核算体系和市场营销组织程序，但是由于发展初期的初放经营以及房地产行业形势的急剧变化，原有的经营管理体系存在着不少需要改进之处。（1）组织形式分析公司组织结构是公司内部的结构框架，决定着公
27、司的管理活动，又是公司管理分工的结果。公司设有：开发部、预决算部、工程部、人力资源部、财务部、物管部、营销部。其中总经理直接主管各部门，是典型的职能制组织结构。在这七个部门中，人力资源部负责员工的招聘、培训、薪酬考核、人员绩效的管理；财务部主要预测、编制企业年度利润目标、预算，考核部门费用，并据此进行企业的成本控制，保持合理的现金流量，减少库存现金的机会成本；预决算部负责对预算的编制、审核，签署工程项目合同；开发部主要职责是寻找具有开发潜力的土地市场，并进行可行性分析报告，确定项目建设计划，送交总经理审批同意后实施、执行；工程部的主要职责是进行项目表底的制作、各项工程、设计及监理合同的制作，工
28、程施工现场管理协调监理，监督工程进度、质量、投资及合同管理，沟通、协调政府各部门的关系：办理前期手续的报建、设计审查、设计监理及工程招投标、工程竣工的报竣、交接、善后等事宜处理等等。营销部主要负责与营销公司进行沟通。（2）人力资源分析公司的发展是在激烈的市场竞争中实现的，市场竞争归根到底是人才的竞争。公司现有人力资源具有潜力大，可塑性强的特点，目前与同行竞争者相比处于中上水平。在人力资源的开发和管理上，近几年来，公司做了大量的工作，例如加强了后备领导干部的建设；培养和吸收公司急需的各类专业人才；开发员工继续教育工程等。（3）财务运营状况分析东原公司近三年的净利润率在15%以上，净利润率处于行业
29、的较高水平。公司资金的流动比率在2：1左右，资产负债率在0.55左右，说明东原地产的偿债能力强，企业经营风险小。六、东原房地产公司的战略制定及选择1、SWOT分析企业制定战略首先要全面客观地分析企业所处的外部环境，对宏观经济形势、国家政策、市场供求变化、行业竞争环境等进行详细的研究，以分辨外部环境给企业带来的机会和威胁，这是企业制定战略的前提和基础。同时，企业还要对自身的内部条件有个正确的认识，结合企业内部资源和能力识别出企业的优势和劣势，最终制定出企业的发展战略。（1）外部机会分析1)宏观经济环境有利于房地产业的发展宏观经济环境与房地产业发展状况之间存在十分紧密的关系。当一个国家的GDP增长
30、大于5时，房地产业开始增长，当GDP增长达到lO左右时，房地产业达到高速增长期。我国GDP连续多年以9的速度增长，为房地产业的发展提供了一个很好的市场空间。从重庆市来看，2010年国民生产总值达到了7800亿元，比2009年增长17。超过了全国的平均GDP增长幅度，在国内位居前列。良好的经济发展态势，促进了重庆市房地产业的快速发展。2)城市化进程加快了房地产业的发展城市化进程的加快，促进了房地产业的发展，城市化的结果将促进大量的农村人口向城市集聚，也意味着要为他们建造相应的住房，最终结果必然是加速了城市的发展和住房的消费。目前我国的城市化水平为43，据测算，今后几十年中国城市人口每年将增加10
31、00多万，2013年前后中国的城市化率将超过50，2020年中国的城镇人口将超过75亿。城市化水平提高7，意味着在未来几年将有7000-8000万的农村人口进入城市，按照2010年城镇人均28m2住房面积计算，将带来约20亿平方米的住房需求，平均每年3亿平方米。如此规模的住房需求，将会有效拉动房地产业的发展。（2）潜在的威胁分析1)国家宏观政策调控的威胁由于我国房地产市场制度的不完善，房地产业发展明显受到政策的影响，给绝大部分企业提出了生存与发展难题。房地产业充分感受到了政策调控的巨大威力，房地产开发商经营难度加大，特别是一些中小房地产企业经营举步维艰，据业内人士预测，房地产企业之间竞争将会愈
32、演愈烈，近几年内房地产业将会有一次大的洗牌，房地产企业适时调整经营定位，采取正确的经营战略迫在眉睫。在这种大背景下，东原房地产公司也面临着严重的威胁。2)房地产市场竞争愈来愈强烈由于目前我国的房地产业还没有形成规模效应，更谈不上垄断。伴随着土地供应量的减少，土地实行公开拍卖，开发商开发成本加大，同时行业间也存在不公平竞争问题，再加之资金链等问题的出现最终结果会导致同行业间竞争更加激烈。同时，房地产行业的高利润吸引同行业上下有关联企业的加入，其他资金充裕的企业也投资于房地产，房企频繁上演资源整合的钱地合作，不少中小型的企业由于生存空间狭小，长时间拿不到土地或没有开发资金而倒闭，“优胜劣汰”逐步加
33、剧。（3）公司发展的优势1)项目管理优势随着东原房地产公司的经营规模的逐渐扩大，公司在项目开发管理和工程管理方面积累了丰富的管理经验。尤其是在大规模的住宅小区和大型的商业地产项目方面的管理经验，在项目管理与公司总体保障上有独到之处。另外，东原房地产公司注重管理科学化、系统化和规范化，在各业务领域形成了整套文件化的管理手册，在规范化程序化操作上有较成熟的经验。2)资源优势公司的上级是东银集团，集团公司规模大、资本实力强，拥有两大上市公司作为融资平台。可以保证项目开发过程中资金的充裕。3)公司拥有大量的土地储备资源，并且都处于城市开发的理想地段，土地升值潜力很大。若能科学规划，合理开发，将土地资源
34、盘活，必将会给公司带来丰厚的收益。公司拥有的土地资源是保障公司能够持续开发的前提和关键。4)与政府良好的沟通关系多年来，东原地产与重庆市政府建立起了良好的沟通渠道，有利于公司在房地产开发领域与政府的沟通协调。5)团队的凝聚力和执行力强东原房地产公司经历2010年宏观调控和市场的严峻考验，并且在竞争中迅速发展壮大，与管理团队的主导作用是分不开的。公司管理团队使命感强，责任心强，战略视野宽。（4）公司发展的劣势公司战略定位模糊，公司从成立之初到发展壮大，始终没有一套系统的战略管理体系，随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，原来粗放的管理模式已经不适应公司的发展。在这种背景下，只有根据外部环境的变化和
35、公司内部的资源状况，制定一套完善的战略管理体系并切实贯彻执行，才能保证公司在竞争日益激烈的环境下顺利发展。2、公司层面的战略定位目前东原房地产公司是一个以房地产为主营业务的企业，制定其发展战略应当在分析企业内外部环境基础上，结合企业资源与能力的实际状况，做出切实可行的符合客观规律的战略规划。通过综合分析公司内外部环境状况，结论是机会、优势要远大于威胁和劣势，公司应抓住外部的有利机会，进一步强化企业自身素质，紧扣价值链中的关键环节，努力增强企业核心竞争力，在3年内做大做强企业，将东银集团地产业务整合到东原公司，打包上市，使之成为重庆十强房地产公司之一。3、房地产业经营竞争战略分析在确定了东原房地
36、产公司的总体战略之后，明确了公司将要从事的业务经营领域，如何在业务经营领域与同行业对手进行竞争，需要选择企业战略的第二个层次，也就是经营单位的战略。针对不同的竞争领域和竞争态势，经营单位战略的选择是多种多样的，从产品与市场竞争战略的特征看，经营单位的战略表现为成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。七、东原房地产公司战略实施的措施与对策1、东原房地产公司组织架构调整目前东原公司的组织结构以直线式为主。这种机构简单灵活，责权明确，没有过多的繁文缛节，在规模小、环境简单的企业中比较适用。但如果组织规模扩大了，管理任务繁重复杂了，这种结构无法应付，不再适用。它表现出权力的高度集中，从而没有真正充分发
37、挥中层人员的作用和积极性；同时还使得高层管理者的日常事务太多，疲于奔命。因此这种组织结构无法与东原的发展战略目标相匹配，必须调整。如增设信息策划部，专门负责收集房地产市场信息并整理分析，为公司提供决策依据，并对公司内部的房地产信息进行系统管理，同时负责整个公司的所有房地产项目的营销策划工作。2、强化公司的基础管理用管理为员工发挥最大潜力提供制定保障，利用科学有效的管理系统创造高效的经济效益与社会效益，使企业的运营步入管理的良性循环与运转的持续改进动态监控过程。用先进的管理理念为企业灌输与时俱进的逻辑性思维，利用系列化、规范化、标准化、动态化有针对性的进行企业管理，使集团的人员、资金、资产得到科
38、学的分配与合理的应用。 3、建立有效的薪酬管理制度薪酬制度是企业激励员工的重要手段之一，在各种类型的企业，当然包括房地产企业，设计与实施合理的薪酬制度是建立现代企业制度的重要方面。企业的经营者是企业最重要的人力资本，如何体现经营者作为生产要素的价值，如何实现对企业经营者长期的激励，保证经营者能够以企业利润最大化为目标，维护所有者利益，逐步改善资产的运营效率，完成资产的保值、增值，是企业管理向来面临的重大问题。在薪酬管理制度中可采用期权激励制度，年薪制等。 4、培育良好的企业文化东原房地产公司经过逐步的发展，渐渐形成了一些具有自身特色的企业文化，并形成了许多有先进理念的价值观，但是对文化建设缺乏
39、系统性和科学确定的文化内容。因此文化建设依然时东原公司在以后的发展过程中需要重视的一个内容，努力形成富有个性、良好的企业文化。5、加强对人才的引进“科学技术是第一生产力。”而人才是科技的载体，如果不重视人才的开发，企业就无法进步。所以人才是企业的一大财富，有了人才可能开创协调合作的工作局面，节约劳动时间，提高企业效益。作为房地产企业，由于开发项目的环节多，涉及部门广，操作流程复杂，每个部门每个环节均属专业人才，如企业管理人才，策划人才，技术人才，销售人才，公共人才等等，因此人才是房地产企业成功的关键。针对东原公司目前的状况，公司应在以下方面加强人才资源开发与管理。大力引进掌握现代企业管理经验等
40、方面的人才进入公司高级管理层。 6、全面加强企业信息化建设信息化已经超过了技术手段的地位，而成为新世纪竞争取胜的战略武器。信息系统规划对东原房地产公司来说是一项不可或缺的战略工作。对于东原公司来说，在制定信息化战略时应着重做好以下几方面的工作：（1）全面应用信息技术，提高经营管理效率。（2）建立商业智能与知识管理系统，提升企业竞争力。（3）利用互联网建立研究和合作的平台。7、增强企业的创新能力企业核心竞争力的积累过程伴随着企业的核心产品的创新。在新经济时代，东原房地产公司要持续发展就必须不断的创新，即实现观念、技术、制度、管理、经营和产品等一系列的创新，在创新的基础上，提升自己的核心竞争力，以实现跨越式的发展。8、努力培育企业核心竞争力核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中不断积累形成的，是逐步培养起来的。企业参与的价值活动中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些经营活动就是价值链上的战略环节。核心能力就来自于企业价值链上的战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。可以通过成本领先战略、差异化战略和目标集中战略，提高东原公司的核心竞争力。28_