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1、_集中专注的成长策略Sanjay Khosla卡夫食品（Krafts Foods）总裁；Mohanbir Sawhney西北大学商学院教授。本文原载于Strategy+Business期刊2010年夏季号，原文标题为Growth through Focus：A Blueprint for Driving Profitable Expansion。很多企业的高阶主管总认为，要追求成长，就是要追求更多：延伸更多品类产品、推出更多品牌、进军更多市场。事实上，企业要驱动成长的引擎，需要的并不是“更多”，而是“更少”：全力集中资源在一个简单却强而有力的愿景。在经济逆境中，许多全球化企业艰辛地想方设法，谋
2、求成长。举例而言，在零售业，无数公司面临成长停滞的困境，却同时有许多事业领导人继续采取延伸产品线、品牌，和进军新地区的扩张策略。他们认为，毕竟，成长就是“更多”：货架上陈列更多的产品，供应更多类别产品，更多品牌，进军更多市场。但其实，想驱动营收与获利成长的企业领导人，不应采取这个方法。“以更多来驱动成长”的策略，将会分散企业的心力与资源，增加组织及营运的复杂性。我们的研究发现，不论处于怎样的经济境况下，“以更少来驱动成长”，或者更精确地说，“以集中专注驱动成长”，才是最好的成长策略。我们的这项结论是根据三家知名公司：卡夫食品（Kraft Foods）、联合利华（Unilever）、纽西兰恒天然
3、乳品（Fonterra Brands），过去十年在三大洲的营运经验。这三家公司全都采取专注于数个市场、品牌，和业务类别的审慎策略，缔造优异的成长。我们发现，靠着下较少、但较大的赌注，以及坚持不懈地，专注于实现一个简单、但强而有力的愿景，看似已成熟的事业也能活力充沛，继续成长。以集中专注驱动成长，并非只是策略性地下注而已，领导团队还必须采行有条不紊的方法。以下提出一个七个步骤架构，这个架构以三个核心概念为基石：策略必须集中专注；沟通必须简单明了；执行必须赋权（empowerment）。成长与酿酒者的逻辑为了解以专注驱动成长的背后逻辑，我们不妨想想，酿酒者如何使葡萄藤生长出最好的葡萄。葡萄藤的生长
4、力很强，只要土壤获得充足的水分和养分，它们往往会生长得很茂盛，但是，蔓藤长得过度茂盛，生长出来的葡萄品质较差且较小。当生长条件太营养时，葡萄藤长出更多的叶子，并且缠结在一起。茂盛的叶子会把未来葡萄成长的养分吸走，并且形成叶荫，妨碍葡萄的成熟。为改善葡萄的品质，酿酒者会小心地修剪葡萄藤和果子，并除去过多串的葡萄，以减少果实，使剩下的葡萄成熟得更充分，最终酿造出更浓醇的葡萄酒。许多公司的行为其实就像怠慢的酿酒者，领导阶层的关注往往激发过多的成长行动，产生许多活动和成长计划，但这些活动往往跟最终成果无关。数量不等于品质。为改进成长的品质，事业领导人必须除掉不重要的产品、品牌和市场，集中心力与资源，让
5、他们在集中专注的领域，有更佳的胜出机会。附表：传统成长方法和集中专注的成长方法的比较传统方法集中专注成长方法核心信念为追求成长，应该做更多：射更多的箭，瞄准更多目标为追求成长，应该做更少：射出较少、但更强的箭成长动力延伸（产品线与品牌），扩张（市场与区隔）专注（品牌、类别、市场），简单化（愿景、流程、人员）对复杂性的看法复杂性的增加是无可避免复杂性有害成长对计划的看法花较长的时间计划，花较短的时间行动花较短的时间计划，花较长的时间行动对时程构架的看法几年，侧重缔造大轰动的成功立即行动，侧重快速致胜对领导的看法领导人是知道答案的远见卓识者领导人是激励人员发掘答案的促进者对资源的看法节省资源；预算
6、多寡构成限制不限制资源：想像力构成限制对组织的看法在事业单位和组织层级界限内组成成长团队建立跨越组织界限与层级的网络型团队及共同体对流程的看法聚焦于分析（the“what”），侧重文字与数字，有制式的会议议程聚焦于行动（the“now what：”），侧重图像及标语，有非制式的会议就像酿酒者的逻辑，公司领导人必须颠覆有关组织、流程和人员的传统管理思维（附表）。例如，一种传统的成长理念认为，公司必须延伸其产品线和品牌，扩展业务类别和市场。领导人认为，他们的箭筒若有更多箭，并且射向更多目标，他们就能射中更多靶心。但其实，成长往往来自更少、但更强的箭，瞄准较少的目标。成长引擎是集中专注（专注于较少品
7、牌、较少业务类别、较少市场），以及简单明了（单纯的愿景、简明的执行、较单纯的组织设计）。传统思维也认为，尽管复杂性会增加成本，使组织变得较不敏捷，但对于全球化的大公司而言，这是无可避免的。但其实，若你清楚你在做什么，复杂性是可以避开的成长之敌。以集中专注驱动成长，其逻辑也包含非常不同于传统的规划与领导观。许多公司往往在订定长期策略计划后，却在执行过程中展现短期专注力。在长期策略还未有足够时间实践之前，领导人就已经被新的、不同的事物吸引而转移注意力。我们建议：快速计划，然后长期（例如长达五年）维持于此策略轨迹上。领导人应该抗拒太常更改策略的诱惑。以集中专注驱动成长的七步骤我们的经验显示，想要以集
8、中专注驱动成长，企业必须有条不紊地采取七个步骤：步骤1 发现：找出公司经营得很好的领域科幻小说家吉布森（William Gibson）说：“未来已经存在，只是没有很均匀地分布罢了。”因此，关键在于卓越性，所有大型公司都有自己的出色成长领域。在追求成长的旅程中，第一步是找出公司擅长，且已经做得很好的业务。这些卓越能力可帮助找出公司应该专注的成长领域，有助于发现擅长领域的一项做法是，和公司高阶主管举行一系列的研讨会。在联合利华旗下的立顿（Lipton）饮品事业单位，此发现流程始于该公司位于英国的研发中心。2000年，来自全球各地的立顿饮品事业前一百名领导人，受邀参加一场研讨会，讨论如何以目前经营得
9、很好的市场为基础，把此成功扩展至其他地区。一年后，他们再于布鲁塞尔举行一场后续研讨会“10 in 10”：讨论如何于十年内在这些市场达成100亿美元的营收，并从立顿的主要竞争对手角度来想象立顿的未来。卡夫食品的国际事业单位，则在2007年展开追求成长的策略流程，首先于世界6个不同地点召开7场研讨会，每场研讨会大约有20名区域事业领导人参加。研讨会采取开放式议程，公司高阶领导人不加干涉，以避免阻碍构想的交流。会中并且有一名自外聘请的会议引导者，确保客观地收集与会者的广泛经验。这些研讨会聚焦于经营得很好的业务，而非营运状况不佳的业务，因为以成功的业务为基础，远比矫治不成功的业务来得容易。此外，为确
10、保秉持顾客导向，这些研讨会包含事前和许多消费者及顾客深入的接触，以洞察他们的行为、需要和问题。这种大量观察提供了量化市场研究未能提供的重要洞察。这些研讨会浮现了几个主题：卡夫食品公司有优异的人才，但由于分布各地，公司未能有效利用他们的构想，他们的潜力也未能充分发挥；多年来，公司建立了不少品牌，但其中几个品牌营运绩效并不理想；公司的规划流程向来着重内部，而非外部导向，既欠缺前瞻性，也太着重分析已发生之事，而忽略辨察必须做的事。公司从这些问题得出了很显然的结论：公司迫切需要明确订定在全球、地区，及当地层级的优先要务。一开始，这步骤的发现流程应该包容且民主，必须让公司内部的重要利害关系人参与，尤其是
11、那些可以做出重要贡献的人，以及那些对众多员工具有影响力的人。此外，供应商、创意及媒体机构、长期与公司共事的顾问，往往能提供很有助益的洞察。另一方面，倾听及妥善处理反对者的意见，也很重要。当这个流程继续往前推进，并且就策略架构和愿景达成共识后，就不应再针对策略架构进行争辩，重心应该转移至如何执行策略上。步骤2策略：用透镜聚焦第一步骤的发现流程，产生了一组追求成功的主题，在第二个步骤，必须把这些主题加以分组，并订定优先顺序，以确立公司应该下注的专注领域。为了把资源集中于最有可能胜出的领域，公司必须聚焦。就跟照相一样，要让一物体的焦点清晰，必须使用长焦镜头，把焦点集中于物体，同时使背景淡化；同理，我
12、们发现，公司必须使用可以检视其事业的透镜，以产生策略焦点。这种透镜可能是公司经营得不错的产品类别，或是表现不错的品牌，或是经营绩效甚佳的地区，或是可作为团结公司产品与品牌的平台（例如保健领域的骨骼保健平台）。以纽西兰恒天然乳品公司的经验为例，透过发现流程，该公司使用两种透镜：其一是产品平台，其二是通路。使用产品平台这面透镜，恒天然乳品公司根据它在骨骼保健产品的经验，辨识出“骨质疏松”是一个可以下注的重要平台。为追求在这个平台的领导地位，该公司和通用电气医疗设备公司（GE Healthcare）的骨质密度扫描仪事业部门携手合作，使用恒天然乳品公司的安怡（Anlene）骨骼保健产品，和通用电气医疗
13、的骨质密度技术，应付全球越来越普遍的骨骼疏松症问题。这项合作案的第一步，是在九个亚洲国家，免费替数百万名民众进行骨质密度超音波扫描检测。另一方面，使用通路透镜，恒天然乳品公司押注于餐饮服务业通路，作为未来的成长引擎之一，并成立恒天然餐饮加工烘焙事业（Fonterra Foodservices），提供全套乳制品，及针对餐饮业者量身打造的解决方案。透过通路透镜的聚焦，该公司产生的策略是，建立一个“从母牛到顾客”（cow to customer）的整合事业。在聚焦过程中，每一面透镜也许会得出几个可能的商机。公司应该根据以下两项标准，来决定这些机会的优先顺序：行动的预期影响，以及需要付出的努力。这项评
14、估与排定优先顺序的工作，应该得出一页的初步计划，排列每面透镜得出的商机优先顺序。接着，让重要利害关系人对这份初步计划进行几回合的检视讨论。为提高被采纳度，切记尽可能让更多利害关系人参与，使他们能对最终结果产生所有权感。在找出擅长的领域后，你就可以专注于此领域，把成功扩大至其他市场、产品和品牌。在立顿的研讨会中，该公司发现，立顿葡萄牙分公司和阿拉伯分公司长期展现优良绩效。深入探究其原因，该公司发现了一个有趣的主题。立顿事业在这两个市场之所以成功，是因为它放眼较广的饮品市场竞争，而非局限于茶饮料市场。此外，立顿在这些市场非常出色地针对当地口味调整其产品，例如，葡萄牙分公司的冰茶业务很成功，而阿拉伯
15、分公司在热茶市场表现出色（尽管阿拉伯国家的气候炎热）。这种一方面更宏观地看待业务竞争市场，另一方面迎合当地口味的做法，显然是立顿在这两个市场成功的关键方程式，可以推广到其他市场与产品类别。步骤3愿景：找到一个简单的号召在决定了要专注的领域后，接下来必须以一个具说服力、但简单的愿景作为总结，号召组织团结，朝向一个大家都清楚了解的目标。大型公司的事业策略往往只有公司总部和领导高层了解，其他单位与层级人员根本不了解，甚至不知悉。为使组织的每位成员支持公司的事业策略，必须向所有组织层级与部门清楚沟通，这就是愿景扮演的角色。为使愿景具有说服力，但又易于理解，我们建议创造一个“钩子”（hook）。这个吸引
16、人注意的钩子，必须持久一贯，并在所有顾客接触点使用。它可能是一种颜色、一个数字、一个字母缩写、一句话，或一个符号。恒天然乳品公司使用的号召语是“品牌致胜”（Winning through brands）和“生活乳品店”（Dairy for Life）。其愿景包含两个主题：农场经营者的荣耀（恒天然乳品公司是农场经营者的合作社组织），以及该公司强调天然产品，因此公司使用蓝色与绿色混合的标志。卡夫食品的国际事业部门，则以“51010策略”传达其愿景，意指专注于五大业务类别、十个品牌、十个市场。立顿的愿景是“立顿把世界漆成黄色”。黄色是该品牌的标志颜色，象征活泼与开朗，意味立顿饮料的体验，并非只是一杯
17、茶。在选定一个愿景之后，必须以重大而具有象征性的活动揭开序幕，以激励整个团队。2007年5月，卡夫食品国际事业部门100位最高阶领导人，聚集于芝加哥著名的威利斯大楼（Willies Tower，之前名为Sears Tower）第99楼。活动一开始，先颁奖给全世界各地团队，以表彰它们在各业务类别的出色表现，颁奖展现了一种正面积极的调性，灌输“可以做到”的乐观进取态度，使人们产生“胜利者”的感觉。立顿的启动活动在英国研发中心举行，包括建筑物前面的草坪在内，所有东西都被漆上黄色，并以成功市场的获胜故事，为愿景带来生命。在沟通与宣传愿景时，相片往往胜过千言万语，或PowerPoint投影片。用简单的视
18、觉工具描绘“从这里到那里”的旅程，可以创造强而有力的沟通效果。例如，立顿就使用两张相片为其转型旅程注入生命，第一张是经典女星奥黛莉赫本的相片，代表以前的立顿品牌（古典、高贵、含蓄），另一张是现代女星卡麦蓉迪亚兹的相片，代表新的立顿（活泼、开朗、充满生气）。步骤4人员：释放潜力在订定并强力沟通愿景与策略之后，下一步是找出适任人员，把大量资源交到他们手中。包括供应链、研发、行销与销售等所有部门，都必须部署适任者，以确保具有致胜的技能。公司必须以严谨的流程挑选这些人员，确保他们具备符合事业需要的技能。例如，若你的事业策略涉及专注于某个通路或品牌，你必须找到具有这些通路或品牌专长的人负责。卡夫食品的国
19、际事业部门为推动成长策略，大幅更换高阶主管。在展开转型行动后不到两年，30位高阶领导者中有2/3是新人，其中许多来自卡夫食品公司内部，有些是自外聘请，有些则是该公司于2007年11月，成功收购法国达能食品集团（Groupe Danone）旗下的全球饼干事业后取得的人才。立顿聘用来自可口可乐、百事可乐等知名饮料公司的一些经理人，以补强联合利华内部的传统食品与杂货营运技巧。新领导人到位后，公司必须给予他们在策略架构下操作的充分自由度，让他们能够确实发挥潜能。大型公司向来被认为流程导向，管理体制官僚，为了追求转型成长，公司应该挑战事业领导人展现创业家的风格与作为。但根据我们的经验，在大型公司，创造力
20、与想象力的最大阻碍是预算。资源限制窒碍了事业领导人的想象力和创意思维。为去除这些限制，我们建议采行反直觉的方法：对事业领导人订定宏远、大幅超越以往的绩效目标，但提供他们近乎无限制的资源。虽然，有人认为，提供无限制的资源可能会鼓励挥霍浪费，但其实，事业领导人多半有明智地支出的强烈动机，因为他们不仅得提高营收，也得提高获利和利润。在充分授权与提供充足支持和资源之下，事业领导人多半表现得如同业主一般，展现强烈责任感，且往往在风险、报酬和资源之间，求取合理均衡的取舍。切记，容许事业领导人有尝试、失败、学习的空间。除非他们一再地不能记取失败教训，从经验中学习，否则，不要因为失败而处罚他们。释放人们的潜力
21、也包含培育未来的成长领导人。在转型过程中，卡夫食品公司推出“胜者圈”（Winners Circle）方案，奖励在国际业务中层现优异绩效与潜力者。此方案以世界一些最优秀的公司为标杆，全球各地事业单位透过严格的评选流程，提名优秀新星。“胜者圈”入选者将加入一项领导力培训方案。公司仔细追踪这些人的资历发展，挑选他们担任富有挑战性的工作，在全公司各单位历练。由于此方案的深度与广度，已经在卡夫食品公司内部引起极大的讨论与回响。步骤5执行：理清与授权完成发现、策略、愿景，和人员部署等工作后，接下来的挑战是执行。这是整个旅程中最重要的一步，也是最困难的一步。执行步骤有两项要素：第一，必须所有人都清楚谁将做什
22、么，以避免角色与责任含糊不明；第二，决策点必须更靠近顾客，使承担责任者有运作自由度。大多数企业错误地以为领导团队对每一个主题都具有较优的知识，这种想法导致经理人相信，成功在于取悦领导团队，而非在市场上求胜。卡夫食品公司发现，现在的组织已经变成一个极其复杂的矩阵，责任分散于各部门、市场和事业单位，但决策却变得高度中央集权化。产品订价等决策操之于公司总部，但公司总部却远离地方市场，对地方市场所知甚少。就连德国市场的咖啡订价这种非常普通、例行的决策，竟然也是由位于美国伊利诺州的公司总部决定！该公司决定做出改变，把更多的决策权交给事业领导人，让他们能够更有效地在他们的市场上竞争，公司总部担任较策略性质
23、的角色，而非营运性质的角色，一些牵涉食品安全与采购的决策，由于涉及一致性和规模经济，不需要接近消费者，仍然由中央统筹。这些改变产生相当大的影响，使组织变得更敏捷。为加快执行，我们建议公司尽量行动导向，减少内部文件与会议，根据我们的经验，太多的会议与文件导致分析瘫痪症，促成内部导向，而非外部导向，侧重过去，而非未来。许多文件的制作，是为了取悦高阶主管，花太多时间于舞文弄墨和编辑工作。我们建议，大多数会议应该采行“不制作使用PowerPoint投影片”政策，要求与会者会议前先阅读相关资料，让会议时间集中于讨论。这种会议形式的生产力明显较高。数字或许有助于说故事，但我们发现，数字往往变成故事本身，大
24、局大貌反而被忽略了。步骤6组织：建立合作网络很少成长行动方案只仰赖个别部门、地区和事业单位，为推动成长方案，需要在整个公司建立制式与非制式的共同体及网络。在卡夫食品公司，特定的网络（例如研发）向来很坚实，但是，当公司要求事业单位肩负起盈亏责任时，就必须建立合作网络，使具有最佳构想的人员，得以有效利用其他人的专长与规模。卡夫食品公司为各业务类别设立全球团队，由来自各功能部门和地区的主管组成，负责管理跨及各市场的全球品牌、创新和供应链。每一支全球团队针对哪些事务该由各地方执行，抑或全球性地统筹执行，采取对其品牌或业务类别最有利的方法。以卡夫食品旗下创造巨额业绩的奥利奥饼干（Oreo）为例，奥利奥在
25、美国是一个很强的品牌，但在世界其他地区向来表现不佳。原因之一是，公司以为在美国市场对奥利奥品牌有益之事，在中国、英国及其他市场也同样有益，但公司从其经验发现并非如此。为促使这个品牌在中国市场成长，奥利奥饼干降低甜度，以迎合当地消费者的口味，同时缩小包装，推出像威化饼的新形式，也针对当地市场，推独特的推销方案及在地行销活动。不过，这项地方化行动仍然在奥利奥的全球品牌定位架构下进行。在实行新策略后，奥利奥在中国变成市场领先者，奥利奥在美国以外的市场业绩平均每年成长约30%。透过业务类别全球团队，卡夫食品公司现在拥有一个活力充沛、斗志高昂的奥利奥品牌全球员工共同体。步骤7评量：管理数字及说故事在开始
26、执行，并设立适当的组织流程之后，就必须开始评量。评量应该客观且力求简单。过于复杂的评量，将导致注意力从真正重要的指标转移，并且可能使优先要务的执行工作模糊混乱。卡夫食品公司执行长罗森菲德（Irene Rosenfed）要求旗下各事业单位，制作只有一页的记分卡，里头包含三项关键绩效：营收、获利、现金流量。这三项绩效是所有员工的奖金分发依据。这个简单的评量制度显著减少呈报作业的复杂性，并形成明确的绩效责任制。卡夫食品的国际事业部门也使用一页的记分卡，来监视“51010”策略的进展。单纯可促进专注，因为人人都知道主管注意哪些数字。管理成长行动必须聚焦于数字，但只有数字还不够。说故事是在组织中散播求胜
27、文化的有力工具。公司应该刻意地撰写世界各地的成功故事。领导阶层应该在每一场大型的内部会议中，邀请展现好绩效的人员上台分享他们的故事，使成功的故事变成公司文化的一部分，成功者成为同侪眼中的英雄。再者，凸显成功团队的成就，可以营造“具有正面作用的羞愧感”，使那些未能上台的团队强烈感受同侪压力。这种具有正面作用的压力，远比在评量检讨中，严责表现欠佳的团队而造成的“负面作用耻辱感”，来得更具成效。避开陷阱在任何转型行动中，必定存在阻碍成功的陷阱与障碍。在追求以集中专注驱动成长时，以下是必须留意的陷阱：第一种常见的陷阱是，在尚未矫正基本问题之前，就寻求建立规模。举例而言，在选择要专注的市场及类别时，很容
28、易被商机的规模吸引。大多数大型公司垂涎中国、印度、巴西等新兴市场的数亿，甚至数十亿消费者，它们引用其产品在这些市场上的人均消费量微小数字，证明它们在这些市场上还有庞大的待开发潜力。但是，想要把市场潜力转化为实际营收与获利，首先得有一个能奏效的事业模式。你得有通路、供应链、制造能力，及迎合这些市场的适切产品，才有可能扩大业务规模。卡夫食品公司立足中国大陆市场已有多年，也订定了远大目标，最终并未能达成。事实上，卡夫食品采行的事业模式并未奏效，事业亏钱，扩大事业模式规模，反而使情况变得更糟。后来，卡夫食品公司重新设计其事业模式，把它的业务跟收购的达能集团饼干事业单位整合，并在当地寻找适合的人才。之后
29、，卡夫食品在中国市场才开始成长及赚钱。在实行以集中专注驱动成长的策略时，另一个潜在的陷阱是，未能妥善处理未被列入专注领域的某些事业（产品、品牌、类别、市场）。以品牌资产为例，多数大型公司拥有数百种品牌，但只有少数品牌被列入优先专注名单，那么，其余品牌怎么办？立即突兀地删减或剪掉这些“尾巴”，可能引发灾难，因为这么一来，尾巴的衰退往往比核心事业的成长来得快速，导致公司缺乏现金流量挹注。其次，这些未雀屏中选的非核心事业，多半有和核心事业关连的固定成本。最后，删减和出售这些非核心事业，可能产生巨大的伤害士气效果，因为人员往往和这些事业有强烈的情感连结。你需要一个明确的计划来管理这些“尾巴”。我们发现
30、，一种有助益的做法是，把非核心事业区分为两群，一群是“挤奶或出售”，另一群是“地方性珠宝”。这两群事业需要截然不同的管理方法。第一群事业指的是，那些尽管一再承诺未来转型、但仍然不赚钱的事业。你必须订定一个出售这些事业的时程。例如，恒天然乳品公司退出营运绩效欠佳已有好一段时日的墨西哥和埃及等市场，腾出宝贵资源，转而投入追求核心事业的成长。“地方性珠宝”指的是，经营成功的地方性事业，可以继续保留，但由地方团队就近经营，新全球团队专注于核心事业。卡夫食品公司发现了一些这种地方性珠宝，并交由当地团队经营管理。这些事业仍然有助于提供制造与运送上的规模效益。这类事业应该留待它们自身决定命运，但公司仍然得要
31、求它们负起营收、获利和现金流量的绩效责任。维持在策略轨道上当公司寻求集中资源时，往往会普遍大砍经费。通常，受到删砍成本最重冲击的两个领域，是人事费用（人员招募、训练、差旅等等）和品牌广告。然而，人才和品牌是驱动成长的两项最宝贵资产，我们建议应该增加人才招募与发展方面的投资，甚至得超前公司目前的需要，我们也建议增加打造品牌与推销品牌的投资。好消息是，以集中专注驱动成长的方法，可以透过删除管理层级，降低间接成本，及放弃不重要的事业，显著节省成本，集中专注可以腾出资源，用于投资未来。在确立策略方向后，公司务必维持于此策略轨道上，直到策略充分实行。我们发现，大型公司往往患有“企业注意力不足过动症”：它
32、们往往每隔几年就寻求新策略，尤其是在更换领导团队之后。但是，以集中专注驱动成长的策略需要耐心和坚持不懈。根据我们的经验，转型过程可能得花上五年的时间。领导人必须抗拒急躁更换策略的诱惑，尤其是管理顾问公司和管理大师们推销的“下一个盛世”策略。为改变而改变，只会导致流失动能。最后，保持乐观进取的调性，是成功驱动专注成长的要素之一。在追求转型的过程中，公司很容易陷入消极悲观的漩涡，伤害士气，使转型行动出轨。虽说，你必须面对事实，做出困难决策，但切记要保持正面积极的调性，鼓励员工展现“有为者亦若是”的乐观进取态度。求胜的干劲具有感染力，能激励人们达成他们从不认为可能达成的目标。领导者应该扮演福音传播者和啦啦队长的角色，散播乐观进取的活力，并确保团队乐在求胜。太阳能够产生巨大的能量，但它只给我们温暖的光辉；相反地，只使用几千瓦能量的一束雷射光，却可以切穿金属，集中专注策略也有这样的力量。当你经营一个有一大群品牌、产品和市场的大型全球化企业时，再增加品牌、产品类别或市场，导致复杂性增加的可能性，大于驱动成长的可能性。想在你的事业领域致胜，你必须运用集中专注的力量。遵循本文的七个步骤蓝图，就算在艰难的经济时局，事业领导人也能驱动具获利性的成长。21_