【精品】建筑企业项目采购.doc

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1、【精品】建筑企业项目采购管理【精品】建筑企业项目采购管理建筑企业项目采购管理1.1 项目物资采购管理1.1.1 项目物资采购的一般规定1.1.1.1 物资采购的权限划分项目物资（含用于工程实体的设备）采购权应归企业法人集中管理，零星物资采购可授权项目经理部采购，特殊情况不适合企业集中采购供应时，应根据项目实施策划在项目授权书中，对项目经理部进行物资采购的专项授权（见项目管理职责与权限）。1.1.1.1.1 物资集中采购企业负责对主要材料（钢筋各类型钢、水泥、木材及制品、模板、商品砼及制品、建筑沙石、大型机械设备、周转料具等）实施集中采购。1.1.1.1.2 项目采购授权项目经理部在企业书面授权

2、下，可负责零星材料、小五金、建材杂品、低值易耗品及现场办公用品等的采购。1.1.1.1.3 外埠地区远离企业的项目，可受企业书面授权自行实施采购，但其采购行为应在企业指导下进行，并接受对其的定量限价监控管理。1.1.1.1.4 施工过程中，项目经理部不得随意扩大采购范围，特殊情况下需要扩大范围时，必须得到企业的批准后方可实施。1.1.1.2 物资采购的价格确定主要材料实行招标采购，选择3家以上供应商投标报价，经过综合评价，获取最佳性价比采购方案。建立建筑材料市场价格信息库，掌握市场动态，依据市场行情、业主确认价、采购批量、付款条件等，随行就市，与供应商协商定价。1.1.1.3 合格供应商评价企

3、业应建立合格供应商名录，并根据合作情况进行动态监控管理。对有合作意向的物资供应商，应对其资格进行审查，参加资格审查的供应商应如实填写报送审查记录和资料（见附表物-001），其内容有：（1） 验证供应商的企业营业执照、资质证书、企业信誉和履约情况；（2） 验证供应商提供产品的生产许可证、检验报告、材质证明、质量、环保合格证等；（3） 评价供应商的批量生产能力、供货期保证能力；（4） 评价供应商的企业流动资金情况和资金垫付周转能力；（5） 评价供应商同等质量的产品价格竞争力；（6） 评价供应商提供产品的安全保证能力和环境要求的符合性；（7） 必要时各级采购部门按权限划分应在评价前对供应商进行考察，

4、考察结果将作为对其评价的依据（附表物-002）。1.1.2 物资采购的职责划分1.1.2.1 企业物资主管部门1.1.2.1.1 企业物资主管部门（1） 根据企业经营规模和区域布局，规划物资采购管理，对下属分支机构进行采购管理的授权：（2） 负责企业的物资集中采购，引导企业物资集中采购逐步走向规范化管理；（3） 负责本企业合格物资供应商名册的建立和发布，组织分支机构、项目经理部定期对其进行考核和年度评估；（4） 建立健全物资市场价格信息体系。及时收集整理有关的建材市场供应情况和价格信息；为企业投标报价、制定项目制造成本提供依据。（5） 负责对企业授权分支机构、项目经理部物资采购进行指导、监督。

5、1.1.2.1.2 分支机构物资主管部门（1） 贯彻实施企业物资管理的各项规定，负责对项目经理部物资管理过程的监控管理；（2） 负责企业授权范围内物资采购；（3） 统一管辖范围内的物资调配、租赁、回收、处置和机具的维修管理；（4） 负责授权管理范围内物资供应商的评价、选择和使用，并配合上级主管部门做好对合格供应商的年度考核评估；（5） 建立健全物资市场价格信息体系。及时收集整理有关的建材市场供应情况和价格信息；为企业投标报价、物资采购提供依据；1.1.2.1.3 项目经理部物资主管部门（1） 负责经企业授权的物资采购，并自觉接受上级主管部门的指导和监督；（2） 负责项目物资需用计划的编制，根据

6、项目需求编制月度需用计划，并在每月25日前报上级采购部门。（3） 负责各类进场物资的质量、数量验收工作。做好物资的储存、保管、消耗使用的过程管理；（4） 负责分包单位采购物资的监督管理。1.1.2.2 物资采购管理流程(见项目采购管理流程图)1.1.3 物资采购策划管理企业管理层和项目经理部应在项目管理策划时，对项目采购管理进行策划，并制定项目采购管理计划，以控制和管理各个采购活动。1.1.3.1 项目采购策划的依据：（1） 工程项目的情况；（2） 市场信息与条件；（3） 项目管理范围；（4） 项目资源需求；（5） 项目管理策划的其它结果；（6） 企业对采购活动的有关规定和要求。工程中标后，根

7、据项目策划管理办法、项目物资采购管理、施工预算文件和工程合同等，由物资部门会同合约商务部门、项目经理部进行物资采购前期策划，经主管领导、项目经理（授权项目采购的）审核批准后，确定采购方案，编制采购计划（附表物-003）作为物资采购的依据。1.1.3.2 工程项目基本情况分析（1） 工程项目的资金供应条件；（2） 工程项目物流情况和现场储存条件；（3） 供应商的供应保障能力及资金周转能力；（4） 主要物资的价格变动情况；1.1.3.3 项目采购策划的主要内容1.1.3.3.1 供应商选择提供服务的供应商必须在企业建立的合格供应商名册中选择使用（见附表物-004），如遇特殊材料或其他情况需重新选择

8、合作方时应严格按规定的程序对供应商进行考核评价（见附表物-005），并作为新增供应商纳入合格供应商名册中进行监控管理。1.1.3.3.2 产品选样和价格比较（1） 进行物资选样报审时，由项目经理部总工组织技术部门填报工程物资样品报批单（见附表物-006）。（2） 在填报工程物资物资样品报批单时附以下资料：（3） 产品性能说明书；（4） 质量检验报告；（5） 工程应同实录；（6） 供应商企业基本资料等；（7） 产品报价；（8） 原则上选择同等质量、最优价格的性价比最佳方案。1.1.3.3.3 运输、交通工具选择原则上选择采购物资由供应商直供施工现场的运输方式。如遇特殊情况和特殊物资需要我方自行运

9、输时，在保证施工使用的同时，充分考虑运输成本。在委托运输时，应与运输单位签订委托运输合同或协议，明确双方责权关系。1.1.3.3.4 现场储存条件根据工程特点和施工现场条件，对进场物资的接收和储存做好预先策划。按照施工现场总平面图合理布置存放做好标识，对进场物资采取必要的防护措施，防止物资的损坏、丢失和二次倒运，避免采购成本的加大。1.1.3.3.5 需业主确认价格的方法项目经理部会同业主、监理三方共同选择两家以上供应商，每月（周）或以每批材料采购计划为一时段，进行市场实地考察询价，经业主、监理、项目经理部共同确认后，报企业物资主管部门审批，作为最终的采购价格。1.1.3.3.6 采购成本分析

10、预测工程中标后，企业物资采购部门应根据商务部门提供的工程合同、与业主的结算方式、工程预算书及材料汇总表、预算量和当期的采购价格计算出工程预期的物资采购收益率。通过对工程预期物资采购收益率进行综合分析后，确定项目物资采购成本降低指标。在采购实施过程中，对于预计采购成本应针对市场变化、资金支付等因素，进行动态管理，及时分析和调整，作为采购成本控制的依据。1.1.4 物资采购计划1.1.4.1 预算用量计划由企业商务部门负责在项目中标后编制项目物资总需求计划，作为项目实施策划文件，为物资采购提供依据。1.1.4.2 项目需用量计划项目开工前，项目经理部应根据施工图预算编制物资、设备需用量计划。 1.

11、1.4.3 月度材料计划每月25日前，项目经理部应根据月度施工计划编制月度材料（包括原材料、半成品、设备等）需用计划（见附表物-007）。需要定货或委托加工，周期较长的物资、设备需提前报计划（即滚动计划）。1.1.5 物资采购实施1.1.5.1 物资采购计划的编制采购计划应包括：（1） 物资、设备名称、规格型号、数量；（2） 质量标准、技术规范和其他要求；（3） 验收方式和检验标准；（4） 供应方式和时间要求；（5） 采购费用估算和资金使用时间；（6） 企业应明确规定采购计划的审批权限，所有采购计划在实施前均应得到相应的审批，采购计划应形成文件。1.1.5.2 物资采购招标1.1.5.2.1

12、市场调查分析主要物资、设备实行公开招标采购制度。招标采购前，应充分进行市场调查分析，了解和掌握市场动态和价格行情以及供应商的综合实力，以确定最佳招标采购方案。1.1.5.2.2 招标文件编制为规范招标行为，充分体现招标过程公开、公平、公正的原则，企业采购部门（或经授权的项目采购部门）应配合相应的合约预算部门编制招标文件，内容应包括：（1） 招标形式及范围；（2） 投标报价方式及其他；（3） 结算方式；（4） 招标原则；（5） 技术标准、规范和交货要求；（6） 投标的其他基本条件及要求；（7） 投标注意事项；（8） 投标工作程序；（9） 招标文件组成；（10） 投标文件组成；（11） 投标有效期

13、；（12） 评标标准。1.1.5.2.3 采购招标业务流程（见图11-1-5-2-3：物资采购业务流程图）1.1.5.3 采购合同的管理1.1.5.3.1 采购合同的基本内容（1） 所有物资、设备的采购均应签订采购合同，合同应清楚明确地规定：（2） 采购产品的名称、规格型号、数量；（3） 采购产品的质量标准、技术规范和服务的要求；（4） 进场时间、交货地点和方式；（5） 检验标准和验收方式；（6） 采购价格和付款方式；（7） 双方的责任和权利；（8） 争议和违约的处理；1.1.5.3.2 采购合同的审批权限（1） 企业法人层次的集中采购。由企业物资部门会同合约商务部门编制或提供采购合同范本，组

14、织财务资金部门、法律事务等相关部门共同对合同进行评审后，经企业主管经理批准实施。（2） 区域集中采购。由经企业授权的分支机构（区域公司）物资部门会同合约商务部门负责编制采购合同，并组织相关部门进行合同评审，由经企业授权的分支机构（区域公司）经理批准实施。（3） 授权项目经理部采购。由项目物资部门会同项目商务部门共同编制采购合同，经相关部门进行合同评审，项目商务经理审核，项目经理批准后实施。1.1.5.3.3 采购合同的实施监控（1） 各级物资采购部门应建立合同管理台帐（见附表物-008），对实施过程中的合同履约和完成情况实施动态监控管理。（2） 项目经理部应得到采购文件的有效版本，以便对采购物

15、资和服务进行验收，并及时将合同执行情况反馈上级主管部门。（3） 各级采购部门会同项目经理部定期对主要采购活动进行总结分析，及时调整采购方案，必要时更换供应商，确保施工生产需求。图11-1-5-2-3：物资采购业务流程图1.1.5.4 物资进厂验收1.1.5.4.1 物资验收的业务流程（见图11-1-5-4-1：物资进场验收业务流程图）1.1.5.4.2 物资验收标准（1） 符合国家标准、行业、企业标准、技术规范；（2） 符合合同中约定的质量、技术标准和其他要求。图11-1-5-4-1：物资进场验收业务流程图1.1.5.4.3 件资料验收（1） 文件验证检查进场物资的质量合格证、检验/试验报告、

16、产品生产许可证、产品合格证等；进货单上的数量、规格和标准是否满足采购合同或计划要求。（2） 实物验证按照物资的规格、品种、型号清点数量，检查是否与进货单相符；应进行物资的外观检验，是否有损坏和不符合标准和合同要求；包装是否有破损，对物资的本体质量是否造成破坏（见附表物-009）。（3） 物资试验项目试验人员负责按照有关规定取样送检，取样时还应邀请业主或监理进行见证，填写试验委托书，交由有资质的专业试验室进行物资检验并出具试验报告，经检验合格的物资方可投入工程使用。1.1.5.4.4 紧急放行当因施工需要来不及进行验证的物资，在能够追回和更换的条件下，由项目技术部门填写物资紧急放行记录表，经项目

17、总工程师批准后放行。项目技术部门负责对使用紧急放行物资的部位进行记录（见附表物-010）。紧急放行的物资仍需进行检验和试验，如确定为不合格物资，应立即按照记录进行追回和更换。1.1.5.4.5 货源现场验证根据工程特点和实际需求，当需要到货源处进行验证时，应在采购合同中明确规定验证的安排和物资的放行方法。物资、商务部门/项目负责组织业主、监理、项目等有关人员到货源处进行验证，并形成相应记录。经在货源处验证后发货进场的物资仍需进行验证，并且仍有可能被拒收。物资、商务部门/项目应事先对供应商作好说明。1.1.5.4.6 业主验证当业主提出在收货地点或供货地点验证供应商供应的物资时，采购人员负责配合

18、业主的验证，并做好验证记录。业主的验证不能免除企业提供合格产品的责任，也不能排除其后业主对不合格品的拒收。1.1.5.4.7 不合格品的评审处置发现不合格物资凡是在物资检验和试验过程中出现下列之一者，视为不合格物资：（1） 物资质量证明文件与技术标准或实物不相符；（2） 规格、品种、型号、花色、数量等与采购合同或采购计划严重不符；（3） 材料外观不合格（如包装破损严重，材料损坏严重，外型尺寸超标，被水浸泡等）；（4） 有使用期要求的产品，其有效期已过期或即将到期；（5） 经复试，材料性能指标不满足规范要求；（6） 存在其他经检验和试验不合格的情况。（7） 当发现不合格物资时，发现人应及时向物资

19、采购部门及项目总工程师进行报告。发现不合格物资后，项目库管人员负责对不合格物资进行隔离，清点数量，做好标识，防止不合格物资被使用。评审与处置物资采购部门负责按照以下要求对不合格物资进行评审和处置：（1） 质量证明文件缺少或不符的，由物资供应商补齐后重新验证；（2） 实物存在不合格的，根据数量情况进行调换或退货；（3） 当因工期等原因需要让步接收时，项目技术人员负责对技术和质量指标进行审批。（4） 物资采购部门负责收集、整理和保管在不合格物资评审和处置过程中形成的有关记录（见附表物-011）。（5） 项目经理部要及时以书面形式向供应商通报，由供应商提出处理意见进行处置，同时做好相应记录经供方签认

20、。（6） 对于判定为可让步接收的物资，项目经理部会同上级采购部门在确保降级使用物资能完全满足施工质量、重新确定采购价格的基础上，立即通报供方，如供方同意，项目经理部可作让步接收，并签订让步接受的有关协议。1.1.5.5 零星物资采购的规定对于零星物资的采购，项目经理部应严格按照企业物资采购管理的有关规定，按照授权范围和工作程序实施采购。1.1.5.5.1 项目经理部零星物资的采购行为应接受企业主管部门的监督管理，重要物资、批量物资的采购合同应报企业主管部门备案。1.1.6 采购成本控制1.1.6.1 降低采购成本的主要方法1.1.6.1.1 通过集中采购形成采购规模和采购批量，以量压价。1.1

21、.6.1.2 提高资信能力。积极对接银行，采取办理银行远期承兑汇票支付货款的方式，缓解资金紧张压力，降低采购成本。1.1.6.1.3 拓展采购渠道，逐步实现由经过多层次销售环节采购到直接与生产厂家合作采购，减少流通环节。1.1.6.1.4 建立主要物资市场信息资源库，及时掌握和了解市场动态和价格行情，规避投标报价阶段和采购实施过程中因价格调整造成采购成本加大的风险。1.1.6.2 采购成本分析1.1.6.2.1 通过对工程物资实际采购成本的发生与预期物资采购收益率和降低成本指标的对比后，最终确定项目物资采购实际成本的盈亏状况。1.1.6.2.2 按照对项目采购供应物资实行定量、限价管理的原则，

22、对工程使用物资消耗用量控制、物资采购价格执行情况及市场变化、资金支付等因素进行综合分析，查找原因，作为项目成本盈亏的依据。1.1.6.3 采购过程的监督控制1.1.6.3.1 在采购招标前，由物资部门先选择推荐供应商，报经相关部门对其共同评价后，方可将其纳入邀请投标单位名单之中。1.1.6.3.2 在采购招标过程中，物资部门负责组织各相关部门，严格按企业采购招标的工作流程进行。对投标方的投标报价资料进行综合评审，通过民主决策最终确定性价比最优中标单位。1.1.7 项目机械设备采购管理1.1.7.1 机械设备采购权限划分（1） 企业机械设备主管部门负责机械设备的采购、更新、报废、处置和使用调配。

23、（2） 企业分支机构需要增加设备，需向企业主管部门提出书面申请，由企业主管部门给与补充和配置。未经上级主管部门批准，分支机构和项目经理部不得擅自越权购置。（3） 企业可以根据具体情况，授权分支机构代购设备，但必须纳入企业固定资产管理程序。（4） 项目经理部不得擅自动用工程款购置施工机械和交通车辆，更不得将机械设备和交通车辆的购置款摊入工程成本。1.1.7.2 项目机械设备采购企业采购机械设备执行物资采购管理的策划、计划、采购招标等各项业务的管理规定。1.1.7.2.1 机械设备的进场验收（1） 进厂设备符合合同要求及施工现场机械设备安全、完好技术标准；（2） 进厂的大型设备必须具备“两证一报告

24、”，即生产许可证、产品合格证、出厂检测报告；（3） 项目经理部配合采购部门认真做好实物现场验收并及时办理验收交接单(见附表设-001)；（4） 大型设备的安拆必须由有相应资质的专业安装队伍实施，由企业、分支机构组织项目经理部共同验收，并报经地方政府监管部门检验合格后，方可投入使用。1.1.7.2.2 机械设备的使用和维护执行工程局中国建筑第X工程局机械设备管理办法。1.1.7.2.3 设备的存放退场现场暂不使用或准备退场的机械设备必须保管好并采取必要的防护措施。做到上有盖、下有垫、防雨、防腐、防水浸泡，润滑良好，附件齐全，统一放在规定场地，严禁随意存放。需退场的机械设备应事先作好安排，项目经理

25、部应在设备退场15日前通知物资部门并提出设备退场通知单，原则上3日内退场完毕。1.1.7.2.4 项目物资部应对退场设备进行一次全面的检查和维护，并及时办理设备退场交接手续。1.1.7.3 项目机械设备、周转料具租赁管理1.1.7.3.1 机械设备、周转料具租赁的权限划分（1） 特种设备由企业根据项目需求，集中租赁管理；（2） 其它设备、周转料具由经企业授权的分支机构、项目经理部实施租赁。1.1.7.3.2 租赁实施（1） 坚持“先内后外”的租赁原则，在本企业资源无法满足时，考虑向工程局及社会上租赁使用；（2） 项目经理部应根据施工需要编制需用计划(见附表设-002)，作为租赁依据；（3） 租

26、赁设备、周转料具必须签订租赁合同，执行项目物资采购管理中合同管理的有关规定；（4） 租用的设备、材料必须是质量合格产品，按国家和地方颁布的质量标准现场验收；1.1.7.3.3 租赁费用的结算租赁费每月结算一次或办理结算签认手续，项目物资部门根据出租方提供的结算单进行核对确认并经项目经理签字后，转上级集中租赁管理部门或财务部门，办理资金支付。1.2 项目分包管理1.2.1 项目分包的权限划分1.2.1.1 项目分包应统一由企业法人层次集中管理，企业直接管理的工程项目，由企业主管部门直接组织实施工程分包。1.2.1.2 企业所属分支机构管理的工程项目，经企业授权，可由分支机构负责工程分包，但必须接

27、受企业的监督管理。1.2.1.3 项目经理部未经授权，不能进行任何工程分包，特殊远离总部（分支机构）的项目经理部，其所属零星工程，经企业授权后，方能在企业指导下，由项目经理部进行工程分包。1.2.2 工程分包管理职责划分1.2.2.1 企业主管部门（含分支构主管部门）1.2.2.1.1 项目管理部（1） 合格分包商选择（2） 合格分包商评审（3） 分包招标资格预审（4） 组织招标过程的现场考察及了解工程条件、问题答疑（5） 参与分包招标评审、分包合同谈判（6） 组织分包队伍进场1.2.2.1.2 合同主管部门（1） 分包商资格预审（2） 工程分包招标（包括招标文件起草、标底测算、发标、答疑、开

28、标）（3） 组织评标（4） 发布中标通知（5） 分包合同谈判及签约（6） 组织分包合同交底1.2.2.1.3 财务资金部（1） 负责分包工程款的拨付及监督资金使用（2） 项目分包成本核算1.2.2.2 项目经理部（1） 参与工程项目分包招标及合同谈判；（2） 负责对分包商的进厂检验（按照合同约定的人、财、物、机械等是否按时到位）； （3） 负责分包商现场管理；（4） 负责分包工作量结算。1.2.3 分包管理的基本原则（1） 充分体现法人管项目的基本原则，使分包工程正常实施。（2） 按企业管理制度对分包工程进行统一管理。1.2.4 合格分包商标准（1） 具备法人资格。合格分包商必须具备独立法人资

29、格、相应的资质等级和履行合同、承担民事责任的能力，自然人不能成为合格分包商。（2） 社会信誉好。在当地建筑市场无违规和通报记录，注重合同履约和合作关系的建立和维系，无恶意损坏合作单位社会信誉和名誉行为。（3） 技术能力强。技术配备能满足其资质等级要求，具备其资质许可范围内的业务承揽施工能力。（4） 人员素质高。专业工种和特殊工种经过培训，并持有上岗证书。（5） 历史业绩优。所施工程质量、工期、安全文明等目标实现较好，注重材料节约和环境保护。（6） 自我管理水平高。组织纪律性强，内部监控约束机制健全，并能严格执行。（7） 资金实力强、价格合理。具备一定的资金承受能力，工价符合现行市场标准。1.2

30、.5 分包选择业务流程（见图11-2-3-5分包商选择业务流程图）1.2.6 分包管理策划1.2.6.1 分包方案策划（1） 工程结构分解（2） 分包管理模式的选择（3） 分包商选择标准 （4） 分包选择方案 1.2.6.2 分包价格策划（1） 分包价格的计算（2） 分包标底的范围确定（3） 分包招标的组织策划（4） 分包招标的时间安排1.2.7 分包招标的工作流程（见图11-2-7：工程分包业务流程图）1.2.8 分包管理实施 1.2.8.1 分包管理的一般规定（1） 在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的、有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。当总包认为分包的管理人

31、员及工人的素质或人数达不到施工现场的需要时，总包有权利要求分包换人或增加施工人员。（2） 经项目确定认可的管理人员及数量不可随意变动，必须常驻现场，提供固定的联系电话（手机），不得兼任本项目之外的其它项目的职务。（3） 分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责，不经总包批准不得更换，离开现场必须经项目经理批准。（4） 专业分包和劳务分包商在施工现现场管理必须设置专职的施工员、技术员、安全员、质量员、资料员、测量人员、试验员，其数量必须满足施工生产及项目要求。上述人员必须持证上岗，必须在现场组织施工。（5） 分包商必须在现场建立独立的安全、消防管理组织，并将名单上报总包，并接

32、受总包的管理。（6） 分包商必须依据项目管理要求，建立健全内部的各项管理制度。1.2.9 农民工管理1.2.9.1 农民工身份管理（1） 所选用的劳务队伍原则上应是成建制队伍，如选用非成建制队伍前，每支队伍人数必须在15人以上（若当地政府有规定，必须选用成建制队伍）。（2） 项目经理部负责对新入场农民工进行身份核实，填写现场农民工变动情况表并每月末上报到上一级项目管理部门。（3） 新入场的农民工在接受安全教育后，发放农民工身份卡，（卡上应贴有照片并注明姓名、工种、所属队伍名称、进场时间等），进入施工现场必须严格佩戴。（4） 保证农民工的生活条件。民工宿舍必须按要求设置，满足卫生、取暖、消防、用

33、电等方面的要求。可在劳务队伍中选出宿舍管理员，对农民工的日常活动进行监督管理。图11-2-7：工程分包业务流程图1.2.9.2 农民工使用管理（1） 工程承包人必须对农民工进行劳动技能、安全知识等培训和考核，保证农民工具备必要的从业能力和足够的自我保护能力。（2） 工程承包人必须给作业人员提供劳保用品，按要求设置防护措施。（3） 工程承包人必须为农民工提供稳定的工作环境和必要的生活设施，为农民工的身心健康提供保障。（4） 工程承包人必须为农民工办理工资卡和工伤保险。1.2.9.3 农民工工资管理（1） 农民工工资结算由分包商组织实施，项目经理部负责监督农民工工资发放，完善发放手续。（2） 农民

34、工领取工资要在农民工工资发放登记表上签字确认，严格执行本人确认的原则。项目经理部负责监督、留存。1.2.9.4 农民工稳定管理（1） 项目经理部要及时与劳务队伍沟通，了解农民工的想法，及时平息农民工不满情绪，适当采取一些活动，丰富农民工的业余生活。（2） 对农忙、过节等可能造成劳动力减员的情况要及早计划、制定应对方案。1.2.10 表格目录（1） 表式：11-2-1分包商资格预审表（2） 表式：11-2-2分包商现场考察表（3） 表式：11-2-3独家议标评审表（4） 表式：11-2-4分包招标文件编制交底记录（5） 表式：11-2-5分包招标文件审批表（6） 表式：11-2-6分包招标答疑记

35、录表（7） 表式：11-2-7分包工程开标记录（8） 表式：11-2-8分包商施工方案比较表（9） 表式：11-2-9分包商能力评价表（10） 表式：11-2-10分包商报价分析表（11） 表式：11-2-11分包工程议标记录表（12） 表式：11-2-12分包商评选选票（13） 表式：11-2-13分包商选择记录表（14） 表式：11-2-14分包商价格评价表（15） 表式：11-2-15中标通知书（16） 表式：11-2-16分包合同审批表（17） 表式：11-2-17分包合同台帐（18） 表式：11-2-18分包商进场验证表（管理人员名单）（19） 表式：11-2-19分包商进场验证表（

36、施工人员花名册）（20） 表式：11-2-20分包商进场验证表（特殊工种花名册）（21） 表式：11-2-21分包商进场验证表（进场设备清单）（22） 表式：11-2-22分包试用记录表（23） 表式：11-2-23分包进场教育登记表（24） 表式：11-2-24分包日常管理记录表（25） 表式：11-2-25分包商评估表（26） 表式：11-2-26合格分包商名册（ ）年度好文档值得收藏不合格物资处理记录本表编号：附表物-011项目名称报告人员报告日期序号物资名称规格型号数量生产厂家不合格原因不合格物资类型1 较大不合格 重大不合格2 较大不合格 重大不合格3 较大不合格 重大不合格 较大不

37、合格 重大不合格 较大不合格 重大不合格 较大不合格 重大不合格处理意见及审批处理建议： 拒收； 降级使用； 改为他用； 报废； 其他： 物资采购人员： 日期： 年 月 日审批意见：审批人： 日期： 年 月 日编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：注：轻微不合格物资可不填写；较大不合格物资由项目总工程师审核，重大不合格物资由主管总经理审批。样品/样本报批单本表编号：附表物-006项目名称使用部位序号样品/样本名称规格数量单位生产厂家原产地报价提供资料简称说明：现将上述样品/样本报送贵方审批，请将审批意见填入下栏并于 月 日 时前返还我方。谢谢！ 报批人： 日期：审批意见栏项目技术负责人审批：

38、签字/日期：设计审批：签字/日期：监理审批：签字/日期：业主审批：签字/日期：物资需用计划本表编号：附表物-007项目名称使用部位序号物资名称规格型号数量单位技术要点物资进场时间提交样品时间编制/日期： 批准/日期： 第 页/共 页采购合同台帐填报单位：本表编号：附表物-008序号合同编号物资名称供应商名称签定时间交货时间合同总价（元）补充协议金额（元）履约情况填报人：物资进场验证记录本表编号：附表物-009第 页/共 页项目名称使用部位采购单位/人员序号物资名称规格型号进货量单位外观包装合格证试验验证结论验证人验证日期 合格； 不合格 合格； 不合格 合格； 不合格 合格； 不合格 合格；

39、不合格 合格； 不合格 合格； 不合格 合格； 不合格 合格； 不合格 合格； 不合格 合格； 不合格编制/日期： 审核/日期：物资采购计划项目名称：本表编号：附表物-003序号物资名称需用计划编号采购人员候选供应商采购时间备注编制/日期： 批准/日期： 第 页/共 页供应商考察报告本表编号：附表物-002供应商名称采购物资名称规格型号参加考察人员考察内容及记录：记录人：记录时间：供应商评价表本表编号：附表物-005供应商名称法人代表主要供货产品规格型号序号评估内容标准分评估标准得分T1产品质量30A.产品质量优良，完全满足使用要求；2530B.产品质量合格，能够满足使用要求；1824C.产品

40、质量较差，不能或难以满足使用要求。017T2供货能力20A.建立了健全的供货体系，完全能够满足供货要求；1720B.由专人负责供货，能够较好满足供货要求；1416C.供货能力较差，不能或难以满足供货要求。013T3售后服务20A.建立了健全的售后服务体系，售后服务及时有效；1720B.由专人负责售后服务，能够较好满足售后服务要求；1416C.售后服务滞后，不能或难以满足服务要求。013T4技术水平15A.生产工艺和技术水平先进，管理科学完善；1315B.生产工艺和技术水平较为先进；912C.生产工艺和技术水平落后。08T5公司信誉10A.公司信誉等级高（AAA），重合同守信誉；910B.公司信誉良好，能够较好地履行合同有关条款；68C.公司信誉较差，合同履约情况较差。05T6认证情况5A.已通过质量标准或环境标准认证；5B.未进行质量标准或环境标准认证。0评估内容T1T2T3T4T5T6实际得分总得分Total:=T1+T2+T3+T4+T5+T6评估结论（由企业填写）考核结论 考核合格，建议列入合格供应