《最新220千伏及以下输变电工程业主项目部标准化手册.5.7.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新220千伏及以下输变电工程业主项目部标准化手册.5.7.doc（158页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品资料220千伏及以下输变电工程业主项目部标准化手册2018.5.7.国家电网公司业主项目部标准化管理手册220千伏及以下工程分册（2018年版） 编制说明 国家电网公司业主项目部标准化管理手册220千伏及以下工程分册（2018年版）是按照“大建设”体系建设方案，依据国家现行法律法规，以及行业、公司规程规范，紧密结合公司基建最新通用制度和十二项配套政策管理要求，在2014年出版的国家电网业主项目部标准化工作手册基础上修编完成。本次手册修编根据220千伏及以下输变电工程建设特点，按照项目集中管理，推行班组式业主项目部建设，管理内容简单实用、工作流程易于操作的原则进行编制，手册修编体现了六个特点
2、：一是总结了公司系统多年来业主项目部标准化建设经验，将最新基建专业管理制度和十二项配套政策要求落地，重点完善工程依法合规建设管理和落实现场安全质量管理责任内容；二是进一步提炼业主项目部在项目前期、工程前期、工程建设、总结评价等四个阶段中的重点工作、关键管控节点和主要成果资料，并单独成章；三是按照项目前期、工程前期、工程建设、总结评价等四个阶段，分阶段描述业主项目部项目、安全、质量、技术、造价等专业管理的重点工作内容，将各专业管理工作贯穿其中，重新修订完善专业最新管理要求，优化工作流程和管理记录模板；四是按照依法合规、强化落实、简洁高效原则，简化优化现场安全质量日常管控体系；五是突出基建信息化应
3、用，强化专业管理和信息化应用深度融合，实现工程建设全过程管理信息化；推行单轨制，业主项目部和建设管理单位之间、三个项目部内部之间管理流程原则上实行系统线上操作，取消线下操作流程，工程结束后相关文件下载签章归档；六是简化了项目管理策划文件编制，工程创优规划、工程安全管理总体策划、工程质量防治通病任务书、工程标准工艺策划等策划文件不再单独编制，其内容全部纳入工程建设管理纲要相应章节中，一并报审。本手册各章节主要包括内容：1、业主项目部设置。明确了业主项目部的定位和组建原则、组建方式与要求、关键人员持证上岗培训要求、工作职责及各岗位职责、项目部标准化建设等内容。2、项目前期阶段。明确了参与项目选址选
4、线、可行性研究、前期成果交接等管理内容。3、工程前期阶段。明确了项目管理策划、进度计划管理、设计和监理招标配合、初步设计管理、物资招标配合、施工图设计管理、施工招标配合、行政许可手续办理、标准化开工等管理内容。4、工程建设阶段。明确了业主项目部在项目管理、安全管理、质量管理、技术管理、造价管理等五个专业在建设阶段中的管理工作内容与方法、管理流程。5、总结评价阶段。明确了项目管理综合评价、工程建设管理总结、档案移交、结算管理、决算审计配合、达标投产及创优管理的相关工作内容。本手册还对有关名词术语进行了统一解释，详见附录A。附录B中详细收录了业主项目部各专业管理重要单项业务的工作流程。附录C中详细
5、收录了业主项目部标准化管理模板。模板代码的命名规则：YSZ代表业主项目部组建模板；YXM代表项目管理模板；YAQ代表安全管理模板；YZL代表质量管理模板；YJS代表技术管理模板；YZJ代表造价管理模板；YPJ代表综合评价管理模板。附录D中详细收录了业主项目部各专业管理主要依据。主要列出了业主项目部各项工作所依据的国家现行法律法规，以及行业、公司规程规范，公司基建通用制度；对于规章制度、技术标准等不再列出文号，对于通知、文件等列出文号。除本手册已列出的管理依据外，国家电网公司已经颁布及即将颁布的基建相关管理制度等，也作为业主项目部各项管理工作的依据。 目 录1 业主项目部设置1.1 业主项目部组
6、建1.1.1 定位业主项目部是由建设管理单位派驻工程建设现场，代表建设管理单位履行项目建设过程管理职责的工程项目管理组织机构。业主项目部工作实行项目经理负责制，项目部管理工作贯穿项目前期阶段、工程前期阶段、工程建设阶段、总结评价阶段等四个阶段，通过计划、组织、协调、监督、评价等管理手段，推动工程建设按计划实施，实现工程安全、质量、进度、技术和造价等各项建设目标。1.1.2 组建原则 业主项目部配备业主项目经理（必要时可配备副经理）、项目管理、安全管理、质量管理、技术管理、造价管理等管理岗位，以及通信专业联系人、属地协调联系人、物资协调联系人。业主项目经理（副经理）、安全管理、质量管理等岗位人员
7、为项目管理关键人员，原则上不得兼职，配置专责人员。其他专业管理人员可根据个人业务能力和专业配合需要进行配备，一名管理人员可以兼任一个业主项目部的两个及以上专业管理岗位。为充分利用现有管理资源，优化管理组织模式，提高项目部管理效能，适应电网工程大规模建设需要，对220千伏及以下常规输变电工程，原则上实行项目集中管理，各建设管理单位应组建班组式业主项目部对所辖项目进行流水式管理，并根据本单位管理力量、管理建设任务、项目特点等实际情况具体确定班组式业主项目部的数量。建设管理单位也可针对个别重要项目或同期集中建设的项目群组建一个业主项目部。 班组式业主项目部不再根据某一具体项目的进度和管理需要组建和解
8、散，业主项目部相对固定，项目部人员组成相对稳定，其管理人员原则上应配置齐全完备，除技术管理人员和造价管理人员外，其他管理人员原则上不得兼职，管理分工明确，各负其责。班组式业主项目部的物资协调联系人和属地协调联系人可根据项目情况适当调整，其他管理成员应相对固定，确保项目管理团队稳定，工作有序。原则上，一个班组式业主项目部管理半径不宜超过150公里（地域广、项目分散的省份可适当延长），管理半径超过150公里需另行组建项目部。一个班组式业主项目部可以同时管理同期建设的 220千伏项目不超过5项， 110 千伏及以下项目不超过10项。 同期管理混合电压等级项目时，按照220千伏项目0.3、110千伏项
9、目0.15、35千伏项目0.1系数进行折算，累计不宜超过1.5。 业主项目部管理人员选配，必须以管理到位、履职尽责为原则，以实现最佳管理绩效为目的。各省级公司可根据项目管理需要和管理人员情况，具体制订本单位业主项目部管理人员配备要求，以及本单位业主项目经理资格证积分制管理细则。 1.1.3组建方式与要求 各级建设管理部门根据本单位建设管理力量、年度电网建设进度计划等实际情况组建业主项目部，并以文件形式任命业主项目经理及其他管理人员，业主项目部组织机构成立通知文件见附录C中YSZ1。参建单位确定后，业主项目部组织机构成立通知文件应及时发送给各参建单位。班组式业主项目部组建文件应每年年初重新发文，
10、明确项目部成员和所管辖项目范围。业主项目经理应及时在基建管理系统填报完善业主项目部成员信息。业主项目部关键管理人员发生变动时，应及时重新发文，并重新抄送给各参建单位，同时业主项目经理应在基建管理系统维护更新业主项目部人员变动信息。 省建设分公司受托负责省级公司直接管理工程项目的建设管理，负责组建直管工程业主项目部，发文任命业主项目经理和其他管理人员，开展工程建设过程管理工作。省级信通公司指派通信专业联系人，属地市（县）级公司指派属地协调联系人，省级公司物资部门指派物资协调联系人。地市公司负责建设管理的工程项目，由地市公司项目管理中心组建业主项目部，发文任命业主项目经理和其他管理人员。地市级信通
11、公司指派通信专业联系人，属地县级公司指派属地协调联系人；物资部门指派物资协调联系人。县级公司负责建设管理的工程项目，由县级公司发建部组建业主项目部，发文任命业主项目经理和其他管理人员。信通公司指派通信专业联系人，物资部门指派物资协调联系人。业主项目部通信专业联系人、属地协调联系人、物资协调联系人接受业主项目经理的业务管理，参与业主项目部的管理工作，协调推进配套通信项目管理、属地协调和物资供应工作。1.1.4 报备要求省建设分公司、地市公司组建的业主项目部及其管理人员任命文件需向省级公司建设部报备，县级公司组建的业主项目部及其管理人员任命文件需向地市公司建设部报备。业主项目组建文件重新发文时，应
12、重新按规定报备。1.1.5关键人员持证上岗及培训要求业主项目经理应由具备基建项目综合管理能力和良好协调能力的管理人员担任，3年及以上同类工程管理工作经历，须通过公司总部或省公司级单位组织的培训，考核合格后持证上岗。业主项目经理资格证分为A、B、C三个等级（向下兼容），其中A证适用500千伏及以上项目，B证适用220（330）千伏项目，C证适用110千伏及以下项目（注：对于管理混合电压等级的业主项目部，业主项目经理按照其中最高电压等级项目对应的项目经理资格级别进行配置。安全管理专责、质量管理专责需具有从事2年以上工程安全（质量）管理经历，持有国家电网公司或省级公司颁发的安全质量培训合格证书。1.
13、2 业主项目部工作职责 业主项目部对项目建设进度、安全、质量、技术、造价等实施现场管理，对工程建设关键环节进行有效管控，对项目管理绩效负责。业主项目部负责对工程设计、监理、施工、调试等参建单位进行合同履约管理，通过对合同执行情况的监督考核，督促参建单位严格履行合同义务，完成合同规定的工作内容。（1）贯彻执行并监督参建单位落实有关工程建设的国家、行业标准、规程和规定，以及公司各项管理制度、“三通一标”等标准化建设要求。 （2）参与发展部门负责的工程选址选线、可研、核准等项目前期工作。 （3）开展项目管理策划，组织编写工程建设管理纲要，报建设管理单位审批；督促参建单位制定项目策划文件，审批参建单位
14、的项目策划文件并监督执行。（4）参与工程设计、监理、施工及物资等招标及合同签订工作，具体负责设计、监理、施工合同条款的监督执行，监督、配合物资合同条款执行，及时协调合同执行过程中出现的有关问题。（5）协助或受托办理开工前的有关行政许可手续，落实标准化开工条件。项目开工前，组织开展监理项目部、施工项目部标准化配置达标检查。（6）开展施工图设计管理，组织设计联络会，协调设计单位与物资供应商完成技术确认；组织设计交底及施工图会检，签发会议纪要并监督纪要的闭环落实。（7）组织召开第一次工地例会和工程月度例会，根据需要召开专题协调会，开展建设协调与监督检查，及时协调工程建设有关问题，提出改进措施，检查工
15、程进度、安全、质量、造价、技术管理工作落实情况；印发纪要并跟踪落实，重大问题上报建设管理单位协调解决。（8）参加或组织项目安委会（如有成立，以下同）活动；开展及参加各类安全、质量检查工作，监督、落实标准工艺应用、强制性条文执行、质量通病防治等工作。开展项目安全文明施工管理，监督安全文明施工费使用，按规定程序上报安全、质量事故（事件），参加安全、质量事故（事件）调查。 （9）组织开展项目建设外部协调，推动属地公司运用“一口对外”协调机制有序开展外部协调工作。（10）开展工程设计变更与现场签证管理，按权限分级办理审批手续。审核工程款项（含工程预付款、工程进度款、设计费、监理费、征地费、法人管理费等
16、）支付申请，上报月度用款计划。（11）跟踪物资生产和到货情况，协调物资供应，满足现场进度要求，及时收集物资结算资料并提报。（12）全面应用基建信息化系统开展专业管理工作，及时完成系统中项目数据的录入维护和审批工作。（13）及时组织宣贯上级文件，做好来往文件记录，负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。（14）督促施工单位完成自检工作；督促监理单位组织单位工程预验收工作；参加或受委托组织工程中间验收工作；参加工程竣工预验收和启动验收；配合工程质量监督活动，组织各参建单位做好闭环整改工作。（15）配合完成工程启动送电工作。工程投运后，及时对项目管理工作进行总结，对项目参建单位工作成效开
17、展综合评价，汇总设计、施工、监理、物资供应商的合同履约情况并报送建设管理单位。（16）配合完成工程结算、工程竣工决算、工程审计、工程达标创优等相关工作。1.3 业主项目部岗位职责表1-1 业主项目部岗位职责岗位名称职 责业主项目经理业主项目经理是落实业主现场管理职责的第一责任人，全面负责业主项目部各项工作（业主项目副经理协助业主项目经理履行以下职责）。（1）组织工程建设管理纲要等管理策划文件的编制实施；审批项目设计、监理、施工单位编制的项目实施策划文件。（2）组织对进度、安全、质量、技术、造价管理工作计划落实情况进行检查、分析和纠偏；主持召开工程月度例会或专题协调会，协调解决存在的困难与问题。
18、（3）协助上报项目设计、监理、物资、施工招标申请，参与合同签订，监督合同执行。（4）担任项目现场安委会常务副主任，协助安委会主任落实安全管理委员会责任，定期参加或组织安委会活动。（5）参加上级组织的安全质量综合检查，组织参建单位做好迎检工作；参加工程安全事故（事件）和质量事故（事件）的调查。（6）参加工程初步设计内审；审查重大设计变更和技术方案；全面落实“三通一标”等标准化建设要求。（7）组织、参与项目外部协调及政策处理工作，重大问题及时上报建设管理单位；联系推动、协助配合相关单位及时开展开工手续办理工作，推动落实标准化开工条件。审核工程款项支付申请，审核上报月度用款计划。 （9）参加或受委托
19、组织工程中间验收工作；参加竣工预验收、启动验收并组织整改消缺，负责组织工程移交；负责协调投产后质保期内服务工作；参加项目达标投产和创优工作。（10）项目投产后，组织对本项目管理工作进行总结，对参建项目部开展综合评价，对项目部其他管理人员进行工作评价，并将总结及评价结果及时报送建设管理单位。项目管理（1）负责编制工程建设管理纲要；督促设计、施工、监理等单位根据工程建设管理纲要编制相应项目策划文件，并监督检查其落实情况。（2）配合业主项目经理推动属地公司应用“一口对外”机制开展外部协调及政策处理工作。核查并跟踪开工手续办理情况，推动落实标准化开工条件。（3）督促设计、施工、监理等单位严格执行项目进
20、度实施计划，审批设计、施工计划等，检查进度计划执行情况，分析偏差原因，提出纠偏措施。（4）负责招标与合同管理有关配合工作，参与合同签订；督促协调设计、施工、监理单位和物资供应商严格履行合同条款，并对其合同履行情况提出评价意见；参加对项目参建单位资信和合同执行情况的评价。（5）督促施工项目部上报停电施工方案和停电需求计划，配合建设管理单位审查停电计划，跟踪落实调度停电计划安排。（6）牵头各项目专业管理全面应用基建信息化系统，督促各参建单位在系统中及时、准确、完整录入和维护相关项目数据。（7）负责项目部来往文件的收发、整理、归档工作；根据档案标准化管理要求，督促有关单位及时完成档案文件的汇总、组卷
21、。安全管理（1）开展项目建设全过程的安全管理工作；参加安委会，落实安委会会议决定。（2）审核项目监理、设计、施工单位编制的策划文件中安全内容，并监督执行。（3）参与工程现场应急处置方案的编制、交底。编制业主项目部安全管理制度。（4）监督施工分包安全管理，考核评价施工、监理承包商及分包队伍安全管理工作。（5）开展项目施工安全风险管理，检查项目风险控制措施的落实。（6）定期组织安全例行检查，督促问题整改。（7）协助开展现场应急管理。（8）负责项目安全信息日常管理工作。（9）参加或受委托组织开展安全责任量化考核。（10）配合项目安全事故（事件）的调查和处理工作。质量管理（1）制定工程质量目标（含创优
22、目标），明确质量通病防治重点工作、标准工艺应用目标及要求、强制性条文执行的要求，审查初步设计文件和参建单位项目策划文件中的质量管理内容。（2）负责工程建设过程中的质量管理工作，监督检查工程建设标准强制性条文的执行、质量通病防治措施的落实和“标准工艺”的实施。（3）组织开展质量例行检查、随机检查活动，每月至少召开一次质量工作例会（可与工程例会合并召开），组织分析工程质量管理中存在的问题，提出改进措施并闭环整改。（4）督促施工单位开展阶段性自检；督促监理单位组织验收及单位工程竣工预验收工作；参加或受委托组织工程中间验收；参加竣工预验收、启动验收并组织整改消缺；配合开展质量监督活动。（5）组织开展质
23、量责任量化考核工作。（6）参加工程达标投产和创优工作。（7）配合工程质量事故（事件）的调查处理工作。技术管理（1）督促设计、施工、监理单位在建设过程中，严格贯彻执行“三通一标”等标准化建设要求。（2）参与设计方案的技术分析、评价和比选，参与项目可研评审、初步设计内审及初步设计评审。（3）参与工程招标技术规范书的审查。（4）组织设计联络会，开展设计交底及施工图会检工作。（5）开展需专家论证的专项施工方案的技术审核。（6）协调解决施工过程中出现的技术争议问题，向建设管理单位报送技术标准在执行中存在的差异及修订建议。（7）负责设计质量全过程管控，对施工图设计至竣工图设计阶段的设计质量进行评价。（8）
24、监督依托工程基建新技术研究及应用实施情况，及时反馈、报送有关信息。造价管理（1）负责项目建设过程中的造价管理与控制工作。（2）参与可行性研究报告、初步设计文件内审和评审。（3）参与施工图预算审查，对审定的施工图预算书归档；参与招标工程量清单和最高投标限价审查。 （4）参与建设场地征用及清理赔偿协议的签订工作，组织整理、归档赔偿协议及凭证等。（5）组织审核工程量文件，形成分析报告，按规定报批。（6）审核设计变更与现场签证费用，根据规定程序与权限报批。（7）跟踪工程建设过程中造价变化，对费用变化较大情况应与概算做对比分析，及时掌握概算执行情况。（8）负责组织参建单位提交工程结算资料，预审并上报工程
25、结算，根据结算批复意见配合调整工程竣工结算；配合竣工决算、审计、财务稽核以及固定资产转资等工作。通信专业联系人（1）参与基建通信项目相关物资及服务的招标文件审查，参与设计联络会和施工图设计审查，协助通信物资质量监督。（2）落实对监理、施工、设计单位的监督管控，按照公司基建通用管理制度要求，配合开展基建通信项目质量和进度管理工作。（3）组织开展通信单位工程验收，参与基建工程启动验收及投运，接收建设管理单位移交的工程文件材料及备品备件。 属地协调 联系人（1）负责工程属地协调的联系工作，推动属地公司应用“一口对外”协调机制，及时完成项目外部环境协调工作，满足工程建设进度要求。（2）加强与政府的沟通
26、汇报，推动属地公司促请地方政府召开工程开工前期协调会，推进项目建设协调工作。（3）推动、协助相关单位在开工前完成工程建设用地、用林、建设工程规划许可等行政许可相关手续，按时完成项目征地、拆迁、赔偿等协调工作，及时上报相应结算资料。物资协调联系人（1）收集物资采购合同，编制物资供应计划，提交项目管理人员审核。（2）督促并协调物资供应商按要求参加设计联络会，并要求其及时向设计单位提交技术资料，满足设计进度要求。（3）协调物资监造、设备联调、出厂试验、现场验收等事宜。（4）跟踪物资生产和到货情况，协调物资供应，满足现场进度要求。（5）监督并协调物资供应商做好现场服务工作。（6）协调物资供应商及时完成
27、质量缺陷处理。（7）工程竣工后，及时收集物资结算资料并提报，配合完成竣工结算工作。注：（1）以上主要管理职责的具体管理内容、方法、流程、依据、模板在五个专业管理体系中进行具体明确。 （2）业主项目部各岗位人员要根据基建信息化管理要求，全面应用基建信息化系统开展专业管理工作，在系统中及时、准确、完整录入和维护相关项目数据。1.4业主项目部标准化建设1.4.1 办公设施标准化班组式业主项目部固定办公室原则上设置在各级建设管理单位本部，同时在工程现场设置现场办公室。业主项目部应配备满足工程管理所必需的办公场所及办公设施，具备独立运作的条件。业主项目部办公室入口应设立项目部铭牌，尺寸为“400mm60
28、0mm”， 格式如图1所示。 图1 项目部铭牌式样示例 业主项目部办公室应将业主项目部组织机构图、安全生产委员会组织机构图（如有）、应急联络牌、业主项目部职责牌、岗位职责牌等设置上墙。图牌采用纸塑KT板制作，底色采用国网绿（C100 M5 Y50 K40），标题栏采用黄色大黑体，内容采用白色黑体字，所有图牌设置同一高度（1.5m）。 图2 项目部组织机构图示例 图3 安全生产委员会示例 图4业主项目部职责图示例 图5 业主项目经理职责示例 表1 业主项目部办公室配置参考清单 序号名称参考规格单位数量备注1活动办公桌1.3m0.5m0.75m张2-4工位尺寸1.6m1.3m2办公椅0.45m0.
29、5m1.1m张2-4带靠背木椅3资料柜1.2m0.4m1.8m组2铁皮文件柜4计算机及网络国产主流机型台2满足基建管理系统要求5打印机激光打印机台1A4，打印复印扫描一体机6数码相机台27投影仪台11.4.2推进项目部集约管理 班组式业主项目部应对项目实行集约管理，对除要求按项目归档的工程本体资料文件外，其他管理活动及其形成的管理资料文件，如工作例会、上级文件宣贯培训、现场安全质量巡查及定期管理评价等，可集中工作，统一管理，科学分配管理资源，达到组织机构最简化、资源配置最优化、管理效益最大化。 1.4.3 推进信息化手段应用 业主项目部在全面应用基建管理系统基础上，应利用微信群、远程可视化、二
30、维码集成应用视频监控、现场人员管理系统、视频会议、移动应用等信息化管理手段，提升项目管理效率能力。 1.4.4 注重项目部文化建设 业主项目部应加强项目部文化建设，把项目部作为宣传企业文化、传承基建理念、实现自我价值的前沿阵地，打造为基建文化落地的沃土，使基建文化在项目部落地生根、开花结果。 1.4.5 打造品牌项目部和优秀项目经理 业主项目部应发挥项目部战斗堡垒和攻坚带头作用，开展技术创新、管理创新，提升能力水平，打造业务能力精、管理水平高的品牌业主项目部。各建设管理单位应加强对优秀项目经理的发掘、培育、锻炼，组织开展优秀项目经理评选工作，树立典型，发挥榜样带头作用，引领项目管理团队业务能力
31、整体提升。 2 业主项目部重点工作与关键管控节点工程建设过程划分为项目前期、工程前期、工程建设与总结评价四个阶段。业主项目部按照“全过程管控、突出重点”的原则开展过程管理。2.1 项目前期阶段项目前期阶段主要工作包括由发展部门负责的从可研到核准的工作，含立项、可研编制、可研审批、规划意见书、土地预审、核准等内容。本阶段业主项目部重点工作有参与选址选线、参与可研审查、前期资料文件交接等三项内容，包含核实土地性质等相关情况、参与特殊地形等关键环节专项评估、参与项目前期工作成果交接工作等四项关键管控节点，详见表2-1。表2-1 项目前期阶段重点工作与关键管控节点序号重点工作关键管控节点及工作要求主要
32、成果资料1参与选址选线（1）核实土地性质、线路路径、进站道路、市政配套等相关情况选址选线报告、专项评估报告（2）参与特殊地形、复杂地质条件和“三跨”等关键环节专项评估2参与可研审查参与工程可行性研究报告评审工作可研评审意见及可研报告3参与前期资料文件交接参与项目前期工作成果交接工作项目前期成果移交资料明细表2.2 工程前期阶段工程前期阶段主要工作包括设计及监理招标、初步设计及评审、物资招标、施工图设计、施工招标、施工许可相关手续办理、四通一平、工程策划等内容。本阶段业主项目部重点工作有招标配合及合同管理、项目管理策划、设计管理、行政许可手续办理、标准化开工等五项内容，包含参与招标工作、编制管理
33、策划文件、参加工程初步设计内审和评审工作、组织召开第一次工地例会等十六项关键管控节点，详见表2-2。表2-2 工程前期阶段重点工作与关键管控节点序号重点工作关键管控节点及工作要求主要成果资料1招标配合及合同管理（1）组织编制、审核招标需求，参与工程设计、监理、施工及物资等招标工作，推动落实12项配套政策等相关要求相关招标文件、合同等（2）配合建设管理单位及时签订合同（3）向各参建单位收集工程质量终身责任承诺书工程质量终身责任承诺书2项目管理策划（1）结合工程建设的实际特点，编制业主项目部管理策划文件工程建设管理纲要（2）审批设计、监理、施工单位项目策划文件项目设计计划、监理规划、项目管理实施规
34、划（施工组织设计）、项目进度计划、施工安全管控措施等报审表（3）组织施工、监理项目部编制现场应急处置方案，履行批准、备案手续现场应急处置方案3设计管理（1）参加工程初步设计内审和评审工作工程初步设计评审意见、工程收口概算书（2）组织设计联络会，完成通用设备“四统一”等技术确认设计联络会纪要（3）组织施工图预算和工程量清单编制并上报审查施工图预算书、工程量清单文件4行政许可手续办理（1）配合建设管理单位办理项目用地、用林、建设工程规划许可、施工许可证等行政许可相关手续建设用地规划许可证、林地批准书、建设用地批准书、建设工程规划许可证、不动产权证、施工许可证等相关证件（2）组织各参建单位完成质量监
35、督中心站注册申报电力工程质量监督申报书5标准化开工（1）组织召开第一次工地例会、安委会第一次工地例会会议纪要、第一次项目安委会会议纪要（2）组织设计交底及施工图会检，签发会议纪要并监督纪要的闭环落实设计交底纪要、施工图会检纪要（3）开展监理、施工项目部标准化配置达标评定工作监理项目部标准化配置达标检查表、施工项目部标准化配置达标检查表（4）组织参建单位开展现场开工条件核查工作工程开工报审表（5）工程开工报告批准之日起15个工作日内向电力监管机构进行报备相关备案资料2.3 工程建设阶段工程建设阶段主要工作包括工程开工、土建（基础）、安装（组塔及架线）、调试及阶段性验收、启动验收及投运、工程移交等
36、内容。本阶段业主项目部重点工作有进度计划管理、建设协调管理、安全过程管控、安全风险管理、质量过程管控等十三项内容，包含编制项目进度实施计划、审批各类进度计划、安全过程管控、技术管理、落实年度重点工作要求等二十九项关键管控节点，详见表2-3。表2-3 工程建设阶段重点工作与关键管控节点序号重点工作关键管控节点及工作要求主要成果资料1进度计划管理（1）编制项目进度实施计划，审批参建单位编制的各类进度计划项目进度实施计划、设计计划、施工进度计划、物资供应计划、停电计划（2）跟踪进度计划实施执行情况并及时纠偏会议纪要、进度计划调整报审资料2建设协调管理（1）定期召开工程例会，检查上次会议工作部署落实情
37、况，对工作完成情况进行总结通报，布置下阶段主要工作工程例会纪要及相关会议材料（2）及时协调工程建设过程中有关问题（3）跟踪设备、材料的生产进度和供货情况，及时跟踪协调停电施工相关事项专题协调会议纪要（4）推动属地公司运用“一口对外”协调机制，组织开展政策处理及工程协调工作相关协调纪要（5）参与签订建设场地征用及清理赔偿协议，核实赔偿工程量，做到“量准价实”赔偿协议、支付凭证等3安全过程管控（1）组织工程现场安全文明施工设施进场验收，定期开展检查，监督指导现场有效落实安全标准化要求。检查问题通知单、检查问题整改反馈单（2）组织安全检查活动，监督安全隐患闭环整改。检查问题通知单、检查问题整改反馈单
38、（3）参加或受委托组织开展安全责任量化考核。工程安全责任量化考核计分 4安全风险管理（1）落实风险管理要求，组织监理、施工项目部严格按照“风险识别、评估清册”开展风险过程管理工作。风险识别、评估清册、施工作业B票（2）审批“风险识别、评估清册”的三级及以上风险；监督检查风险识别、复测评估和预控措施编制及落实工作，四级风险作业执行管理人员到岗到位要求。（3）及时向建设管理单位报送工程风险预警信息输变电工程施工安全风险预警通知单5分包管理依据分包合同核查进场分包队伍主要分包人员资格，动态验证现场特种作业人员人证相符情况，掌握项目分包动态信。分包人员进出场信息6质量过程管控（1）在工程检查、验收等环
39、节，检查标准工艺、质量通病防治措施、工程建设标准强制性条文落实情况检查验收记录、检查问题通知单、检查问题整改反馈单（2）督促施工项目部和监理项目部分别做好施工自检和监理验收工作施工记录、公司级专检报告、监理相关验收记录（3）督促监理项目部做好设备材料的到场验收、开箱检查、进场检验、试验、见证取样工作，并对检验结果进行抽检、复核设备出厂验收见证记录、试验报告、到场验收交接记录、开箱检查记录、材料合格证、检验报告（4）组织质量责任量化考核工作工程质量责任量化考核计分 7重点环节和工序的质量管理（1）督促参建单位在变压器、GIS（HGIS）、电抗器、直流换流阀、换流变等主要设备安装时严格落实安装工艺
40、要求，并不定期抽查关键环节管控记录卡、气体绝缘金属封闭开关设备（GIS）安装作业指导书、施工（安装）方案、到货验收记录等（2）加强对牵张设备、液压设备等影响工程质量的主要工器具、操作人员资格、成品质量的跟踪检查检查问题通知单、检查问题整改反馈单8验收及启动管理（1）督促施工单位开展阶段性自检；督促监理单位组织验收及单位工程竣工预验收工作；参与或受建设管理单位（部门）委托组织工程中间验收，参与竣工预验收、启动验收等工作，组织责任单位对缺陷进行整改闭环中间验收报告、竣工预验收方案、竣工预验收报告、启动验收方案、启动验收报告、缺陷整改闭环单等（2）配合做好分阶段工程质量监督工作，监督落实整改意见质量
41、监督检查专家意见书、并网通知书等（3）配合做好工程启动投产和送变电工程启动验收证书办理等工作送变电工程启动验收证书9数码照片管理组织各参建项目部按要求做好工程实施过程数码照片的采集、整理工作数码照片10工程设计变更与现场签证管理执行工程设计变更及现场签证管理制度，履行工程设计变更及现场签证审批手续设计变更、现场签证单及汇总表11进度款审核根据工程进度，按照合同条款审核确认工程进度款申请并上报工程预付款及进度款审核意见12技术管理（1）审批需专家论证的专项施工方案，监督检查技术措施的准备和落实情况专项施工方案专家论证意见及相关审查意见（2）组织装配式建筑物、预制舱式组合设备等技术联络会；审批机械
42、化施工专项方案并监督实施应用技术联络会纪要、相关审批意见13落实年度重点工作要求组织对年度重点工作进行宣贯培训，制定实施方案，开展自查整改工作，配合上级开展监督检查工作宣贯培训记录、重点工作实施方案、自查报告、整改闭环记录2.4 总结评价阶段 总结评价阶段主要工作包括项目管理综合评价、工程结算、竣工决算配合，达标投产和优质工程评选等内容。本阶段重点工作有业主项目部评价、监理项目部评价、结算及决算配合管理、达标投产及创优管理等七项内容，包含业主项目部评价、组织工程结算、决算配合管理、达标投产及创优管理等八项关键管控节点，详见表2-4。表2-4 总结评价阶段重点工作与关键管控节点序号重点工作关键管
43、控节点及工作要求主要成果资料1业主项目部评价配合建设管理单位对业主项目部开展综合评价 业主项目部综合评价表2监理项目部评价根据工程建设合同执行情况，对监理项目部开展综合评价监理项目部综合评价表3施工项目部评价根据工程建设合同执行情况，对施工项目部开展综合评价施工项目部综合评价表4设计单位评价配合建设管理单位完成施工图设计、现场服务、设计变更、竣工图设计质量评价变电站工程设计质量评价表、线路工程设计质量评价表5物资供应商评价根据产品质量、物资供应及现场服务等情况，对物资供应商提出履约评价建议供应商不良行为情况表6结算及决算配合管理（1）组织参建单位提交结算资料，编制、预审、上报竣工结算文件；竣工
44、结算报告等（2）配合完成工程财务决算和工程审计、财务稽核以及固定资产转资等工作决算报告等7达标投产及创优管理组织参建单位配合建设管理单位完成省级公司达标投产考核、公司优质工程金质奖或银质奖、国家级优质工程申报及评选工作达标投产、优质工程申报及命名文件3 项目前期阶段3.1 选址选线参与发展部门负责的工程选址、选线工作，重点核实土地性质、线路路径、进站道路、市政配套等相关情况，参与特殊地形、复杂地质条件、“三跨”（跨越高速铁路、跨越高速公路、跨越重要输电线路）等关键环节专项评估工作，在可研评审前将内审意见提交建设管理单位。3.2 可行性研究（1）在建设管理单位组织下，参与工程设计方案的技术经济分
45、析和评价，选择和推荐安全可靠、技术先进、造价合理的设计方案。（2）在建设管理单位组织下，参与可行性研究报告内审，重点审查通用设计、通用设备的应用情况和可研估算的完整性、准确性、合理性等。（3）在建设管理单位组织下，参与可行性研究报告评审，督促可研设计单位完成可研估算收口。3.3 前期成果交接（1）初步设计评审前，在建设管理单位组织下，参与项目前期工作成果交接工作，并接收项目前期成果移交明细表（见附录C中YXM1）。组织设计单位与通过协议相关方现场踏勘，并将复核情况及时反馈建设管理单位。复核交接成果资料（包括但不限于）主要为：工程可行性研究报告；工程可行性研究报告评审意见及批复文件；建设用地预审意见（含新增用地的重建、 扩建工程）；建设项目选址意见书(含新增用地的重建、 扩建工程）；发改委工程核准批复文件；环境影响评价报告及批复文件；合理用能批复文件；项目前期阶段相关合同及项目前期费用使用明细；视工程具体情况复核以下文件：水土保持方案及批复文件；社会稳定风险评估报告及批复文件；地质、地震、矿产、文物、电信、军事、民用航空、航道、公路、铁路、石油天然气、草原行政、林业行政、风景名胜区、自然保护区、饮用水