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1、变 中 求 胜Intel公司董事长 Andy Grove 具有改进整个行业之功的创新是人们上下求索的企业战略“圣杯”。可惜的是，创新者难以个个成功。我是一个对企业战略感兴趣的技术人员，长年来一直令我着迷的是，一项新技术改变游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级即10 倍地提高。建立在技术之上的行业通信、计算机和医药业的发展史，就是以这些变革为标志的。例如，个人电脑的发明改变了计算机业中每个成员的商业模式；互联网的发展使通讯业中每个成员的业务转型；还可以这样说，运用分子生物学原理制造的新药很可能改造整个制药业。可是，我在研究商业史的时候却发现，具有深远意义的战略行动并不
2、全是由技术创新引起的。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）的建立是其高层管理人员参与推动改变监管环境的结果，这种环境变化使他们可以与地位稳固的现有航空公司展开竞争。他们提出的低价位、不讲究服务的航空运输战略永远改变了公众对航空旅行的态度。变化了的环境和西南航空公司通过使成本优先于舒适的战略以利用这一环境的能力相辅相成，带来了一种10 倍的数量级变化。10 倍的数量级变化无论是否由技术而导致，都会产生巨大的混乱，迫使所有的同行企业去适应它。企业通常能够采取的唯一适应方式是，彻底改变自身的商业模式。通常，在旧秩序中占主导地位的公司大部分都会消失，取而代之的是按照新规则在新的关
3、系中经名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 7 页 - - - - - - - - - 营的后起之秀。传统的竞争理论无法解决这一类问题。传统理论的假设是，公司经营的环境基本上是给定的，而且它仅限于向公司提出在经营环境中改善自身处境的方式。相反，10 倍的数量级变化通常是由一家公司发起的，其战略行动改变了所有公司的环境。但与此同时，该公司的战略行动也改变了它自己的环境；而该公司的战略行动与变化中的环境之间的相互作用可能带来非同寻常的后果。我想援引物理学上的一个概念
4、来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。为了看出其中的区别，让我们设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转的越快但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油；而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境；而改变后的环境则影响到下一步行动。美国电话电报公司（AT&T ）在大约一百年前成立时就是一个典型的非线性战略行动。不妨想象一下当时
5、美国的电话业是什么情景。当时投入运营的电话线在五、六百万条左右，其中有一半是由这家当时就叫美国电话电报的公司经营的，另外一半则由大约六千家独立企业经营。那时的电话系统一片混乱，多半互不兼容。这种环境使电话业因而也使美国电话电报公司很难发展。1907 年，AT&T总裁西奥多维尔（Theodore Vail ）开始实行一项雄心勃勃的兼并政策，同时还试图用强制手段逼迫独立电话公名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 7 页 - - - - - - - - - 司接受由它
6、推行的标准。独立电话公司纷纷发起反击，并且利用人们的反托拉斯情绪劝说联邦政府提出上诉，反对美国电话电报公司的互联与并购政策。维尔的愿景是把电话服务扩大到美国各地；他深信兼并是必由之路。面对这场官司，他并没有放弃这一愿景，而是采用了不同的手段来实现。维尔提议在全美实行统一的电话服务，但他又提出，为了向电话业不发达的地区提供服务，美国电话电报公司请求政府提供保护伞。尽管当时的环境是人们激烈反对垄断美孚石油公司（ Standard Oil）被肢解就是一个例证。但政府竟然同意了他的请求，特许其拥有垄断地位，支持维尔实现其愿望。西奥多维尔手这项交易改变了他的经营环境，并且为AT&T最终在 20 世纪大部
7、分时间里成为最出色的企业之一奠定了基础。并不是所有的非线性战略行动最终都能使其发起人如愿以偿。IBM公司就是个典型的例子：IBM最初打入个人电脑行业时，选择在它生产的个人电脑上安装由微软公司提供的操作系统。作为这两家公司交易的一部分，IBM 允许微软向第三方销售这个操作系统。从IBM 的角度来看，这肯定是一个很容易做出的决定，因为实际上当时根本不存在第三方。IBM 自己认为，他们做出的让步不会给他们造成任何损失。然而，由于标准的微处理器和操作系统唾手可得，实际上为形成第三方竞争开了口子。随着时间的推移，这些公司不断壮大，给IBM 造成了一个越来越激烈的竞争环境。二十年前，在IBM 经理们眼里，
8、这个许可人们使用该操作系统的决定肯定是显得微不足道，他们可能甚至不会把它看作是一个战略性行动。但是，它却给IBM所在的环境带来了深刻的变化，也导致该公司在个人电脑业务上的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 7 页 - - - - - - - - - 优势相对减弱。Intel公司历史上曾经采取的两个战略行动一个是线性的，一个是非线性的则是另外一个明证。在80 年代中期， Intel的存储器业务面临着来自五六家规模庞大、资金雄厚的日本联合企业的激烈竞争。我们做出了
9、一个痛苦的战略转移决定，放弃公司赖以起家的存储器生产，把全部精力投入到微处理器这个新兴的业务上去。要做到这一点，我们不得不缩小公司的规模，购买新的生产设备。但我们深信，在我们所在的环境中，这是我们能够取胜的唯一出路。事实证明我们是对的。但是，我们的环境并没有变。那几家日本公司继续生产存储器芯片；我们则选择了退出竞争。这是一种线性战略行动。在同一时期，我们还实行了另一项战略变革。当时的半导体业有一个惯例，就是许可竞争对手使用你的技术，从而使这些第二来源供应商也能生产你的生产品。这样能够形成一个全赢的局面：供应商的数量增加后，客户接触面扩大了，产品开发商便可从中受益；第二来源供应商不花多少代价甚至
10、一分钱不花便可得到有价值的技术，从而也能受益；客户则由于供应商争相为其供货而坐收其利。但我们意识到，在当时艰难的商业环境里，如果我们放弃自己的设计，并且把我们的专利技术转化为商品，这种把我们的未来押在微处理器业务上的做法，不会比继续经营存储器业务、与日本人一决雌雄更好。我们决定向竞争对手收取更高的设计使用费。从下一代微处理器开始，我们没有特许的第二来源。我们的这个决定最终改变了我们的经营环境，而新环境又极大地改变了客户供应商关系。我们与客户之间的力量平衡在朝着有利于我们的方向发生变名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
11、名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 7 页 - - - - - - - - - 化。这个战略行动不如全盘放弃存储器业务的做法那样激烈，但它对我们的经营环境的影响是深刻而又持久的。非线性战略行动中特别有意思的地方是，首倡该行动的公司往往意识不到这些行动可能产生的影响。我们在做出关于第二来源的决定时，只是一心想在微处理器上多赚一点钱。过许多年之后，我们才意识到此举的真正意义。我猜想 IBM公司的情况也差不多。反之，即使做出了为公司利益而有意识地改造行业的决定，其结果也可能是改造了行业，但对公司自身却无利可言。比如，不起眼的新创企业纳普斯特（Napster ）就证明了使音乐分销
12、效率提高10 倍的可行性。从由它在庞大的音乐产业中引起的一阵过激的防卫行动可以看出，纳普斯特网站的经营理念堪称是一种非线性战略行动。但是，纳普斯特没能利用它。或者看看这个例子：1966 年，波音公司经过巨大的努力、付出昂贵的研发费用之后，生产出了747 型飞机。有人会猜想波音公司的管理人员有意在迫使它在国内的竞争对手麦道公司加大筹码。在这一点上，波音公司成功了。可是，四年之后，一个由几个欧洲国家政府组成的财团成立了空中客车公司（Airbus Industrie）。空中客车在充足的国家资金支持下，成为波音公司的世界级竞争对手。这些欧洲国家会不会是受到了巨资开发747 客机这一公开高调挑战的启发？
13、很可能是这么回事。开发747 客机是个非线性战略，这肯定没错。但它符合波音公司的长期利益吗？我说不准。非线性战略行动似乎对雄心勃勃的战略家具有强大的吸引力。这些行动不仅能改善处于该环境之内的公司的地位，还能实现其改变环境的诺言，使它有利于公司的新战略。这些行动是战略行动中名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 7 页 - - - - - - - - - 的“圣杯”。可惜的是，它们往往不会使人如愿以偿。客户问题反馈战略制定与实施如何来做？自我 1996 年加入现所在
14、集团以来，公司明确的战略性调整及相应发展战略制定已有三次，包括自行制定、聘请国外咨询公司制定、聘请国内知名学府组建咨询公司制定。在战略实施过程中每次均存在共性问题：决策者考虑到过多的内部利益冲突调整，变革决心萎缩，同样问题历经三次战略调整未能解决，最终可实现的既定目标不了了之。目前公司的基础尚好，行业地位也不错，如变革顺利有相当发展前景。前三次变革我均参与，现拟由我牵头策划第四次的方案。如何尽量减少决策者信心因素对战略目标实现程度影响，盼请赐教。答：如果以前的战略调整一直因为决策者的信心因素未能最终落实，那么可能需要好好考虑一下到底是哪些由于战略调整而引发或可能引发的后果，导致企业决策者最终放
15、弃调整呢？我们知道，能够执行的战略才是好战略；能够执行的战略方案，才是好方案的。很多咨询机构或者企业，就是因为在制定方案的时候，就没有对企业执行能力加以详细研究，最终导致战略调整的失败，甚至是企业的失败。为了保证战略可以具有更强的可执行性，认清公司的核心竞争力所在，清楚公司处在什么样的发展阶段，是非常必要的。从您给出的情况判断，贵公司的行业地位不错，基础尚好，换言之，其实就是贵公司在市场上，至少目前看来是成功的。依据我们的咨询实名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，
16、共 7 页 - - - - - - - - - 践，对于目前的中国企业来说，大多数的情况是：制定战略最主要的目的是通过战略来保持并提升公司的竞争力，维持公司长远的发展。这就好比一个健康人为了强身健体有时也需要服用一些保健用品一样。如果这种判断不错的话，贵公司可能进行战略调整比较好的方式是：平稳改革、通过微小调整逐步实现整体调整。也就是尽量避免激化矛盾，更不能够触及公司较大范围内的利益变动而制造内部的对抗情绪。简单来讲，我们先把公司经营的事务看作工作流程的整合，那么战略规划就可以看作是公司流程的规划调整，战略实施则就演变为对流程的控制。工作流程简单来讲涉及到两个要素：第一，人员的职责关于权责分配
17、的问题；第二，做事的顺序关于工作项目的流程。那么战略的实施过程实际上就是对权责的再分配以及做事顺序的调整，当然有的时候也要牵涉一些工作内容的调整。为了避免内部利益冲突，平稳改革是必要的。尽管每次的调整非常细微，但也同样是向战略方向平稳过渡了。不过这样做也有缺点：贵公司面临的市场环境是否在激烈变化过程之中？如果是的话，贵公司可能就不太适合这种较慢速度的改革。上述这种实施过程既可以通过人为调整实现，也可以通过信息工具来实现，借助信息技术工具的使用，战略调整的速度甚至可以得到很大的提升。在企业信息化程度日益提高的今天，通过信息系统的解决方式不仅提高公司改革的效率，它更可使员工将注意力放在效率提高之上，而不是变革（毕竟，通常的既得利益体都会较为强烈地反对改革）之上。利用信息系统这种广大员工所接受、认可的概念，来重建流程，将可以在很大程度上避免内部冲突的发生，也使改进的流程方案更为顺利地实施。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 7 页 - - - - - - - - -