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1、供应链协同（Supply Chain Collaboration，SCC ）1、什么是供应链协同供应链协同是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因包括:谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力。供应链协同是供应链管理中的重要概念，目的在于有效地利用和管理供应链资源。2、供应链协同的起源SCC起源于 20 世纪 80 年代，1980 年， 美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称 P&G，宝洁
2、 )，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper 牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G 的经理 Duane Weeks 经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。1987 年， P&G 副总裁 Ralph Drayer 把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。供应链管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链， 供应链协同
3、则加强了企业间的合作关系，建立了企业间一种双赢的业务联盟，以共同追求利润的最大化。3、供应链协同的重要性21 世纪是信息时代，市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律，无论跨国企业还是中小企业的竞争空间都处在了全球化的层次上，市场竞争环境的复杂性和多变性，企业无法靠单打独斗去面对所有环节的竞争和对市场需求实现快速响应。21 世纪企业制胜的竞争优势来源于打群架的能力。企业必须与供应链的上下游企业结成联盟，整合整体的竞争能力和资源，实现共赢。供应链协同有三层含义：1）组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作 -整合” ；2）业务流程层面的协同，在供应链层次即打
4、破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；3）信息层面的协同，通过Internet 技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据， 市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。4、供应链协同的四大成因一、谋求中间组织效应（1）稳固、强化企业之间的协同关系市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求向身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和
5、强化彼此之间的合作关系就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织（2） 发挥协同效应作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。协同创造价值的方式主要有四种：对资源或业务行为的共享；市场营销和研究开发的扩散效益；企业的相似性；对企业形象的共享。供应链协同可名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 3 页 - - - - - - - - - 以通过上述方式获得协同效益。此外，日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的技术创新
6、使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力，供应链协同可以帮助公司获得或学习新的能力并扩展己有技术。（3）避免企业组织规模扩大可能产生的问题企业参与供应链协同，能保证成员企业的基本独立性， 从内避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。二、追求价值链优势价值链的分解与整合都是企业生产与组织的创新，用于提升企业的竞争力，这也是供应链协同的第二个动因。价值链的整合， 一是整合竞争对手忽略的环节；二是寻求新的价值链结合方式。二者都可能使企业获得新的竞争优势。整合可以采用一体化的方式，也可以通过协同方式来完成。由于整合效果的不确定性，具有一定的风险，实行供应
7、链协同具有一定的灵活性和较低的退出成本，可能是较佳的选择。三、构造竞争优势群所谓竞争优势群就是具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要随着时间的推移向不断发生变化，有的竞争优势逐渐丧失， 也有新的竞争优势不断产生。典型的竞争优势群包括主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、权衡和创新诸环节。企业在强化主导竞争优势的同时，要分析、 辨明所需的支撑优势，并在市场上寻求具有这些优势的潜在伙伴，与之组成战略联盟，共同构筑竞争优势群。竞争优势群系统建立起来以后， 有一个动态发展的过程。协同成员要相互督促伙伴维持、强化各自的竞争优势
8、，同时还要共同创造新的竟争优势，必要的时候吸收具有新优势的新成员或者清除有碍竞争优势群保持的成员。四、保持核心文化的竞争力21 纪的竞争将是企业文化的竞争。与企业关键竞争优势相匹配，能保持并促进企业竞争力的企业文化是企业核心文化。企业文化的形成一般要经历漫长的过程， 不会轻易改变，一旦形成之后很难改变。在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化有可能被灌输于所有业务领域。如果公司非主导业务不适应企业核心文化，就会使其效率卞降影响整个公司的效益。要解决这一矛盾， 必须使以上这些非关键业务形成与其相符的文化， 但这样又将使核心文化受到干扰，从内影响企业的核心竞争力。在这种情况下， 公司就有必要把这些业
9、务分离出之作为公司的外围业务。这样，公司一方而保持了企业核心文化与核心业务的战略匹配，一方而又通过协同的方制了非主流业务。5、供应链协同的意义首先， 供应链协同发现顾客价值。供应链协同要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确保了正确的供应链协作目标。其次，供应链协同创造顾客价值。单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现优势互补，通过各节点企业的物流、资金流、 信息流的计划、 协调和控制，增加顾客感知利得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值。再次，供应链协同交付顾客价值。 这需要供应链成员在交付价值中，与顾客进行良
10、好的沟通，以帮助他们无损地感知供应链协同所创造的顾客价值，这是单个企业无法实现的，需要供应链协同实现。最后， 供应链协同延续顾客价值。顾客对价值的感知是一个连续的过程，在产品和服务被购买后通常有一段“蜜月期”，这段时间内顾客对产品和服务的评价都比较高，但随着某些损耗，如产品故障的发生会使顾客所感知的价值衰减，并进而破坏供应链的顾客价值优势，而事件原因的发现乃至问题的解决也离不开供应链成员之间的密切配合。6、供应链协同的范围供应链协同从实现范围上由两个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同。企业内部协同是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标，名师资料总结 - - -精品资
11、料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 3 页 - - - - - - - - - 实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的协同。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同；长期、中期及短期规划间的协同等。顺畅的工作流， 信息流， 合理的组织结构设计，动态的流程优化思考是实现企业内部协同的有力保障。供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。构建企业间的协
12、同， 需要： 必须在供应链层次共同构建一个共赢的供应链目标；建立企业间亲密的伙伴关系，达成相当高的信任度；实现资源的有效整合与利用，相互开放业务信息，增强运营体系得透明度；从供应链的层次，围绕满足终端客户需求为核心实现企业间流程重组；集成企业间的供应链管理信息系统，实现实时信息交互和共享，最终实现同步制定供应链计划和同步跟踪全供应链的计划执行状态和同步预警，应急反应和资源调度。最终实现企业间的协同体现为：预测协同；库存和销售信息协同；采购计划协同；订单的执行协同；生产制造协同；运输交货协同；产品设计协同。供应链协同是一个复杂的体系，因而保障信息交流畅通的信息技术成为支持供应链协同和监控所有供应链环节的重要支柱。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 3 页 - - - - - - - - -