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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业战略管理第三版课程知识点【精品文档】第 30 页企业战略管理课程知识点分为九个篇章：一、战略管理导论二、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略目标五、业务层战略六、公司层战略：行业多元化发展七、国际化战略八、企业战略的推进方式九、战略实施知识点如下：一 战略管理导论（一） 企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。1、 技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。（1） 交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。（2） 基于新材料、新能
2、源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。2、 经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。3、 中国经济转型在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。4、 经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大
3、驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。（二） 企业战略的内涵与定义1、 企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内
4、涵。（1） 战略是一种计划。（2） 战略是一种模式。（3） 战略是一种定位。（4） 战略是一种愿景/期望。（5） 战略是一种计谋。2、 企业战略的定义企业战略就是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。3、 企业战略的性质（1） 企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。（2） 企业战略决策主要是理性决策，但是不应排除或者忽视非理性因素对战略决策的影响。（3） 企业战略决策不仅包括企业长期、整体和重大的决策，也包括那些基于对抗和博弈的决策。4、 企业战略的类型从
5、实施战略主体的角度，包括三个层次：（1） 公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略。（2） 经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司下属的子公司所采用的战略。（3） 职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。从战略实施的时间长短来看，可以划分为以下三个类型：（1） 短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略。（2） 中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略。（3） 长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。从企业战略功能的角度来看，可以划分为四种类型：（1） 增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略。（2） 稳定型战略，包括无变化
6、战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略。（3） 收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略（4） 组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。（三） 企业战略决策的思维模式1、产业组织模式受波特研究发现和行业竞争结构分析模型的影响，企业战略管理领域出现了企业战略决策的产业组织模式。按照产业组织模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下：（1） 外部环境分析。（2） 行业竞争结构分析。（3） 企业战略制定。（4） 获取所需要的资源和能力。（5） 企业战略实施。2、资源基础模式根据资源基础模式，企业盈利水平的高低取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，但只有当这种资源和能力是
7、有价值、稀缺、难以模仿的并无法替代时，这种资源和能力才能构成企业的竞争优势。按照资源基础模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下：（1） 资源分析。（2） 能力分析。（3） 核心专长分析。（4） 行业竞争结构分析。（5） 企业战略制定。（6） 企业战略实施。（7） 获得高于社会平均水平的收益。（四） 企业战略管理的定义、作用与过程1、企业战略管理的定义企业战略管理是指运用管理的计划、组织、领导和控制等手段，对企业的一系列重大、长期和根本性决策的制定、实施和过程进行管理的活动。2、企业战略管理层次企业战略可分为公司层战略、业务层战略、职能层战略。（1） 公司层战略。公司层战略是行业多元化和市场多元
8、化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率、净资产收益率最大化。（2） 业务层战略。业务层战略（通常也称为竞争战略）是单一行业或单一市场经营单位的战略，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。（3） 职能层战略。职能层战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。（五） 企业战略管理过程企业战略管理是一种过程管理，即通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制等各项活动的有效性和效率。1、战略制定。2、战略实施。3、战略评价和控制。（六） 企业的战略管理者企业战略管理者是由企业内部和外部能够对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。一
9、般来说包括： 1、企业董事会。2、高层管理者。3、中层管理者。4、专业人士或团队。二 外部环境分析（一） 外部环境的构成及其相互关系1、 外部环境的构成 企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种因素的总和。（1）宏观环境分析（PEST），主要包括影响企业战略选择的政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、人口、自然等方面的各种因素。（2）市场环境分析，主要包括市场结构、顾客需求、消费方式、商业模式等因素。（3）行业竞争结构分析（五力模型），包括潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、供应商讨价还价的权力、顾客讨价还价的权力、行业内部的竞争强度。（4）
10、竞争与合作环境分析，主要内容是战略生态网络分析（战略群、战略网络）、竞争对手和合作伙伴分析（战略、行为、实力）。 2、 外部环境的相互关系企业外部环境因素都会对企业战略行为产生影响，且存在明确的递进关系。如图1所示，外部环境通过两种方式影响企业战略行为：一是直接方式，宏观环境、市场与行业环境、竞争与合作环境分别会在不同层次和程度直接影响企业的战略行为；二是间接方式，宏观环境的变化最先会引导和影响市场和行业环境的变化，并且与市场和行业环境的变化一起导致和决定竞争环境的变化，最终通过竞争环境间接影响企业的战略行为。竞争环境企业市场与行业环境宏观环境 代表外部环境对企业战略行为的决定作用 代表企业战
11、略行为对外部环境的反作用图1 企业外部环境与企业战略行为的关系（二） 宏观环境分析1、 宏观环境的主要内容（1） 政治与法律环境企业宏观环境中的政治与法律环境因素主要是指在特定区域中影响企业战略行为的政治制度、政府政策和法律法规等因素。（2） 经济环境企业宏观环境中的经济因素包括以下与经济体制、结构、计划、政策和趋势有关的因素：基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等。国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、资本市场和通货膨胀的状况等。政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算。国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经
12、济国际化、市场全球化等状况。（3） 社会文化环境企业宏观环境中的社会文化因素是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统和风俗习惯等。（4） 技术环境技术环境是指所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。（5） 人口环境人口环境是指一个国家或地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。（6） 自然环境自然环境因素是指影响企业战略行为的各种自然生态环境因素。2、 宏观环境分析的步骤（1） 确认影响企业战略选择的重要外部环境因素。（2）
13、 确定宏观环境中的关键因素。（3） 预测关键因素的变化趋势。（4） 判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。（三） 市场与行业环境分析1、 市场环境分析（1） 市场结构。值得特别关注的市场结构性因素有：市场供需关系、行业集中度、市场分割性、区域和行业市场化程度。（2） 顾客需求。顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望及期望。（3） 消费方式。消费方式是指消费者同消费资料相结合的方式。（4） 商业模式。商业模式是企业创造价值，构建竞争优势的核心逻辑，表现为层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配和价值获取。2、 行业竞争结构分析迈克尔波特替代产品的威胁行业内部竞争强度供应商讨价还价的权利顾客讨价还价
14、的权利潜在进入者的威胁图3 行业竞争结构分析模型（五力分析模型）（四） 竞争与合作环境分析1、 战略生态网络分析（1） 战略群分析。一个战略群是由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者所组成的群体。（2） 战略网络分析。战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人组成的社会关系网络。2、 竞争对手和合作伙伴分析竞争对手与合作伙伴的分析应该从收集、分析和预测竞争对手与合作伙伴的战略行为开始。分析的内容，简述如下：（1）竞争对手与合作伙伴的战略分析。（2） 竞争对手与合作伙伴竞争行为的分析。（3） 竞争对手与合作伙伴的实力。三 内部环境分析（一） 内部环境分析的目的与过程1、内部环境分析的目的从资
15、源基础的战略思维出发，企业内部环境分析的主要目的就是要让企业战略管理者有效和有效率地回答以下四个关键问题：（1） 客户价值。企业应该选择何种战略才能更有效地整合企业内部和外部的现有有限资源与能力，从而为顾客创造最大的价值感受？（2） 优势弱化。作为企业战略选择的依据，企业在资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀？（3） 优势变劣势。在什么情况下，企业的竞争优势有可能转变为企业的竞争劣势，企业的核心专长有可能转变为企业的核心障碍？（4） 持续投入。为了有效地趋利避害，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化现有或者应有的资
16、源优势、能力优势和核心专长？2、内部环境分析的过程整合以产业组织为基础的战略思维模式和以资源基础的战略思维模式的关键在于动态和有机地整合内部和外部环境分析，因此，有效和有效率地进行企业内部环境分析的基本步骤如图3所示。核心专长分析能力分析资源分析发展历史和现行战略分析图3 企业内部环境分析内容与程序（二） 历史分析在分析企业历史的过程中，企业战略管理者需要以环境和企业战略行为互动为主线，重点分析以下三个方面的内容：（1） 外部环境变化对企业战略选择的影响。（2） 企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥。（3） 环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成。（三） 资源和能
17、力分析1、 企业资源从资源的内在属性来看，企业资源可分为人力资源、有形资源和无形资源。从资源的获取途径来看，企业资源可分为企业自有资源和企业可利用资源。2、 企业能力企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，这些知识和技能是企业在利用和整合资源的过程中，通过时间、学习、积累而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增强。企业进行能力分析的主要目的是：基于现行战略所面临的问题，结合企业外部环境所提供的可能选择，判断企业所拥有和可以整合能力优势的价值创造力、稀缺性、可获取性和不可替代性，判断自身的能力优势和劣势，为企业战略管理者做出未来的战略抉择提供依据。企业能力划分为四类，如表1所示
18、。表1企业能力的构成企业能力内容管理能力计划、组织、领导、控制等经营能力研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务等整合能力内部整合能力、外部整合能力动态能力应变能力、创新能力、重组能力（四） 核心专长莱昂纳德巴顿认为核心专长可包括下列四个领域的构成要素：（1） 员工的知识技能。（2） 企业的技术体系。（3） 企业的管理体系。（4） 企业的价值观和规范。核心专长的四个基本特征：（1） 有价值的。（2） 稀缺的。（3） 难以学习和模仿的。（4） 不可替代的。（五） SWOT分析SWOT分析又称为态势分析法，其核心思想是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的
19、风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合，形成企业的不同战略措施。SWOT分析的基本步骤如下：1、 分析企业内部的优势和劣势，并把具体的判断放在矩阵对应的方格内。如图4所示。外部环境内部环境优势：1、2、3、劣势：1、2、3、机会：1、2、3、SO策略WO策略威胁：1、2、3、ST策略WT策略图4 SWOT分析2、 分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争关系无关的外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，关键性的外部机会与威胁应予以确认，并把具体内容列入图5中。3、 对图5中的各种具体的陈述进行比较和结合，由此产生四种可能对应的策略，分别是SO策略、ST策略
20、、WO策略、WT策略。注意：基于SWOT分析所获得结果，并不能直接构成企业战略，而只是应对环境变化的策略。四 企业战略承诺与战略目标（一） 企业战略承诺战略承诺是企业在综合考虑自身资源、能力和外部环境变化趋势的基础上，基于企业的核心价值观对企业利益相关者做出的一种根本性和长期性的承诺，这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列重要的战略选择。1、战略承诺的性质企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失发展的机会。企业的战略承诺在内容上不能过于宽泛，以免企业在经营环境变化中缺乏约束而过于冒险。2、战略承诺的内容（1）企业经营的目的。（2）企业经营范围（行业或业务范围；市场经营范
21、围）。（3）企业的经营方式。（4）构建竞争优势的关键领域。（5）企业对利益相关者的关注3、战略承诺的表达形式（1）企业宗旨陈述。也称企业使命陈述，是向利益相关者表明“我们是谁，我们要干什么，我们为什么在这”。（2）企业愿景。企业愿景是指企业未来期望实现的蓝图。（3）战略意图。战略意图是指企业在战略上最希望实现的目标，其往往体现出竞争性和进攻性。（4）经营理念。（5）核心价值观。核心价值观（有时也称企业价值观）是指导企业员工行为的最根本的优先序和准则。（二） 战略目标1、战略目标的性质与作用战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述。遵循SMART原则，具体的、可衡量的、能够
22、达到的、相关的、有时限的。2、战略目标的类型与内容（1）战略目标的类型按照制定目标的层次，可分为公司层战略目标、业务层战略目标、职能层战略目标。按照目标预期实现的时间，可分为长期目标、中期目标、短期目标，并构成联系的嵌套目标体系。（2）战略目标的内容战略目标的内容可能包括盈利能力、市场、客户、生产率、产品、资金、生产、研发、组织、社会责任等诸多方面。3、有效战略目标的基本要求（1）目标体系的依据合理。（2）目标体系的结构合理。（3）目标体系的方法合理。五 业务层战略（一） 业务层战略的定义和适用范围1、业务层战略的定义业务层战略也称竞争战略，它是指一个企业为了在一个特定业务领域中发挥竞争优势并
23、为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。这一系列主要决策和行动之间必须保持一致性和稳定性。（二） 基本定位战略业务层战略制定的主要目的不是改变行业或者进行行业选择，而是在现有的行业或业务上持续建立竞争优势并最终获得高于平均水平的收益。1、 低成本低成本定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用，通过建立和发挥各种成本优势，力求占据低成本位置的战略。（1）具有以下特征：主要提供相对标准化的产品和服务；产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，一般不会刻意在产品或服务的性能或质量上超过顾客的期望；产品或服务的价格相对比较低。（2）建立成本优势的主要领域高效率、
24、大规模、低成本的生产和物流设施、设备。将营销、研究和开发、服务的成本降到最低水平。严格控制采购成本。严格控制生产运营和行政开支。（3）低成本定位战略价值活动组合特点企业基础设施边际效益简化的计划程序以降低计划活动成本相对较少的管理层次减少行政开支有效控制成本的管理信息系统人力资源管理不断降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益容易使用的制造技术和工艺支持活动在降低成本的生产制造程序和技术方面投资技术开发采购管理建立原材料和采购成本最低的系统和程序不断评价和监督供应商效益的程序建立规模小且高度专业化的销售队伍产品价格与销量挂钩全国范围的广告服务市场影响和销售外部供应运营或制造内部
25、供应将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效系统缩短与供应商的距离高效的产品组装，降低返修次数减少送货成本选择低成本的运输工具具有规模的订单与上下游企业建立相互关联关系有效的工厂规模使制造成本达到最优化资产购置的时间控制选择工厂技术的政策组织学习能力边际效益基本活动（4）低成本定位优势的可持续性通过不断努力获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。在与顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业产品或服务的价格。在与供应商讨价还价权力上升的情况下，低成本定位企业的采购规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与
26、低成本定位的企业进行正面竞争。当替代产品在性能上增加威胁的时候，低成本定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的价值竞争力。（5）低成本定位的风险采用低成本定位战略的企业通常会忽视顾客需求。技术进步有可能导致低成本定位企业的设施和设备过时，而采用新技术的或其他地区的竞争对手将获得更大的成本优势。采用低成本定位战略企业的最大威胁来自模仿、学习和改变竞争的规则。2、高差异高差异定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用，通过建立和发挥差异优势，力求占据高差异位置的战略。（1）具有以下特征：特殊的产品性能；超常的质量；高标准的服务；消费者有地位特殊的感受；快速创新；相对比较高的价格。（2）建立差异优
27、势的主要领域市场和消费者研究。创造新的营销概念。全面质量管理。产品或服务的研究开发。充分发挥人才作用的管理机制。（4） 高差异定位战略价值活动组合特点 边际效益企业基础设施建立了解客户采购喜好的高效信息系统在全公司范围内强调生产高质量的产品人力资源管理超常人员培训加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的效益评价测量技术开发强调基础研究能力研究与开发，产品开发和市场营销有效的协调在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资支持活动采购管理最高质量的供应确定最高质量的原材料的系统和程序强有力的协调调研与开发，市场营销和产品开发之间的功能广泛地与客户之间的人员联系高价政策服务
28、市场影响和销售外部供应运营或制造内部供应对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量能够更换所有原见建的仓储系统精确的和快速的发货系统迅速和准确地将产品送到客户的运输系统不断改进制造工艺，保证生产是有吸引力的产品为顾客着想并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序边际效益基本活动（4）高差异竞争优势的可持续性通过不断努力获得高差异优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。高差异定位战略的目标顾客对价格不敏感。在与供应商讨价还价权力上升的情况下，高差异定位的企业一般有比较高的利润，也具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都可能无法
29、与高差异定位的企业进行正面竞争，因为高差异定位战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。当替代产品在价格上增加威胁的时候，高差异定位的企业可以通过提升产品或服务的性能和质量，保持与替代产品的价值竞争力。（5）高差异定位战略的风险顾客认为采用高差异定位战略企业的产品或服务定价太高。顾客认为企业所创造的差异不重要或者不再是重要的。采用高差异定位战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或服务。采用高差异定位战略的企业可能在销售规模扩大方面存在困难。3、聚焦实施聚焦战略的企业可以针对一个狭窄市场实施一种聚焦战略，如低成本聚焦或高差异聚焦，也可以针对两个或多个
30、市场分别实施上述两种不同的聚焦战略。（三） 基本定位战略的新实践1、独特性定位战略制定和实施独特性定位战略需要关注以下的关键步骤或环节：（1） 选择独特的顾客诉求。（2） 设计独特的产品或服务。（3） 建立独特的价值活动体系。（4） 保持战略取舍和持续创新。2、整合性定位战略与独特性定位战略相比较，整合性定位战略在以下几个方面存在不同：（1） 整合性定位战略所瞄准的目标顾客诉求不是一个独特的目标市场，而是两个对立的目标市场。（2） 整合性定位战略所提供的产品或服务不是专门针对一个独特的顾客诉求，而是要分别满足两种对立类型的顾客诉求。（3） 整合性定位战略不是只有一个价值创造活动体系，而是要同时
31、构建或运行两个不同的价值创造活动体系。（4） 整合性定位战略不是只有一个管理模式，而是需要同时构建和运行两种不同的管理模式，包括结构、机制和文化等。（四） 动态竞争战略1、明确竞争互动的动因（1）了解竞争态势。（2）预测竞争互动的结果。（3）分析自己的资源和能力。2、选择竞争对手（1）互动双方的市场和产品共同性。（2）互动双方的资源相似性。3、分析先动与跟进者的优势与劣势（1）先动者优势。（2）跟进者优势。（3）先动者与跟进者优势的转化。4、预测竞争对手的反应（1）竞争行为的性质。（2）参与者的声誉。（3）市场和产品依赖度。5、了解竞争互动中的关键成功因素（1）质量仍然是企业能够参与竞争互动的
32、基本条件。（2）规模在竞争互动中具有相互矛盾的作用。（3）速度在动态竞争中具有越来越重要的作用，这不仅体现在先动优势方面，而且体现在跟进者的跟进速度方面。（4）创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。6、判断优势可保持性企业战略管理者对“自灭自新点”的把握至关重要。没有到这个点，企业主动放弃尚未被侵蚀的优势就是一种浪费；这个点之后，竞争优势可能已经被模仿和学习，或者因为环境的变化而不重要了，那么继续巩固和发挥这种被侵蚀的优势就可能错过创新的机会。优势的建立竞争优势的巩固和发挥优势被侵蚀优势收益的大小时间（年）自灭自新点0 图8 竞争优势建立、发挥和丧失模型7、竞争优势发挥的战
33、略选择为了有效发挥企业的竞争优势，企业战略管理者需要考虑所处行业或市场的生命周期特点。六 公司层战略：行业多元化发展（一） 行业多元化战略的性质与特点公司层战略是行业多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业（或市场）组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现组合效益的最大化，即多行业（或市场）组合管理的经济效益要大于它们单独经营的经济效益之和，即1+12。1、行业多元化战略及其类型行业多元化是指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提供多种不同产品、服务的一种发展战略。行业多元战略分为相关行业多元化战略、不相关行业多元化战略和混合行业多元化战略。2、企业总部的性质
34、与作用（1）行业多元化进程与组织结构的变化（2）总部的性质与角色（3）总部创造价值的主要方式单线联系；组合管理；资产经营。3、公司层战略的思维模式（1）行业组合战略（2）组合管理模式（3）组合优势或哺育优势（4）公司层战略管理的基本模式（二） 行业多元化组合战略1、行业多元化与企业绩效的关系行业多元化与绩效之间呈倒“U”形关系。2、纵向行业多元化的利弊纵向行业多元化通常又被称为纵向一体化，主要是指企业通过自己建立或者并购方式，将与主业相关的价值创造活动纳入企业边界的行为。3、共享型行业多元化的利弊4、不相关行业多元化的利弊（三） 行业多元化企业的管理模式1、相关行业多元化组合的管理模式2、不相
35、关行业多元化组合的管理模式3、混合行业多元化组合的管理模式（四）公司层战略的推进策略1、选择正确的动机2、选择恰当的时机3、选择合适的速度4、选择正确的程度七 国际化战略（一） 企业国际化的概念与进程企业国际化是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，也是一种地域多元化的战略行为。（二） 企业国际化的动因和风险企业国际化动因主要是通过国际化企业可以有效地利用国家差异、规模经济和范围经济达到降低成本、提高效率、降低风险、学习和创新等目标。1、 企业国际化的动因发达国家企业的历史给出了四个最通用的动因，即寻求资源、寻求市场、寻求效率和全球战略。发展中国家企业的国际化现象，用两个新兴动因进行了归纳：
36、学习和寻求战略性资产。2、 企业国际化的风险企业在国际化中会面临更大和更多不同类型的风险，包括政治风险、经济风险和经营风险。（三） 企业国际化的优势企业国际化的成功取决于企业如何利用自身的优势以及在国际化过程中不断建立新的竞争优势，克服各种障碍和成本。1、国家特定优势国家竞争优势模型也被称为“钻石模型”，如图所示。关联和辅助性行业生产要素基本要素 土地、劳动力高级要素 高学历的人力 数字通信设施一般要素 资金、基础设施特殊要素 具有技能的人力需求要素本国自身的市场规模企业战略、结构和同业竞争国家竞争优势模型强调了一个国家在某个领域或某个行业要取得国际成功是该国生产要素、需求条件、关联和辅助性行
37、业以及战略、结构和同业竞争强度四个方面综合作用的结果。 2、企业特定优势企业特定优势主要是指企业在研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等方面的资源和能力优势。这种优势是非区位性的，可以在不同国家之间转移和共享。企业特定优势的形成不仅依赖于母公司，海外子公司也具有重要作用。这些海外子公司往往在多个国际经营环境中获取新资源，在相互强化中学习与创新，形成协同效应，从而形成新的核心能力。（四） 国际化进入方式及其选择国际市场进入方式是指企业将其产品、技术工艺、管理以及其他资源投入国外市场的一种规范化部署。企业可以选择的国际进入方式包括以下五种。（1）出口。（2）许可经营。（3）战略联盟与合资。（
38、4）跨国并购。（5）建立全资子公司。（五） 企业国际化的战略选择企业国际化战略同样可以划分为两个层级。1、业务层国际化战略国际化业务层战略可分为国际低成本战略、国家高差异战略和国际聚焦战略，其内涵的侧重点详见表5。表5 国际业务层战略类型及其内涵的侧重点序号国际业务层战略名称内涵侧重点1国际低成本战略规模经济效应2国际高差异战略把差异化的独特能力从国内转移到国外市场，从而在国际市场上形成被不同当地市场所接受的差异化优势。3国际聚焦战略细分市场是被多个国家所接受的。2、公司层国际化战略不同的企业在决定企业公司层国际化战略时，在究竟应该全球一致还是不一致的问题上形成了三种国际化战略，即多国化战略、
39、全球化战略和跨国化战略，如下图所示。跨国化战略全球化战略 高全 球 一体化多国化战略的需求低 低 地方响应的需求 高图 公司层国际化战略三种公司层国家化战略类型及追求的侧重点、战略导向和资产能力组合详见表6。表6 国际公司层战略类型及其追求的侧重点序号国际公司层战略名称内涵侧重点战略导向资产和能力1多国化战略以追求地方响应为主通过强大的、随机应变的和开拓的运营建立灵活性、以对国家差别做出响应组合分散化和一定程度的自给自足2全球化战略以追求全球整合效益为主通过集中化、全球规模运营建立成本优势集中化和全球规模化3跨国化战略同时追求全球整合效率和地方响应能力同时发展全球效率、灵活性和全球范围的学习能
40、力分散化、相互以来以及专门化 （六） 企业国际化的管理模式1、多国化战略的管理模式实施多国化战略的企业主要采取以区域为中心的分权化管理模式。整个企业就像由若干独立区域子公司组成的松散联合体，各个区域子公司主要关注他们各自的国家市场，如图13所示。主要是资金流松散而简单的控制（战略决策权分散化）图13 多国化战略管理模式分散联合体全球区域事业部结构是与多国化战略匹配的组织结构，如图14所示。这种企业的国际性经营被划分为若干区域经营单位；区域事业部在上，产品事业部在下，区域事业部经理对该地区所有子公司（包括产品事业部）的经营具有很大的决策权。总部地区A地区C地区B产品A产品C产品B产品A产品B产品
41、C产品A产品B产品C图14 全球区域事业部结构示意图2、全球化战略的管理模式全球化战略的企业常常形成以产品为中心的集中管理模式，如图15所示。主要是物流紧密而简单的控制（集中决定主要的战略计划）图15 全球化战略管理模式集中管理全球产品事业部结构是与全球化战略相匹配的组织结构，如图16所示。这种企业国际化经营先被划分为若干产品事业部；产品事业部在上，区域事业部在下，产品事业部经理对产品所进入的所有国家子公司具有很大的决策权。全球产品事业部通过产品决策权集中而实施全球产品标准化，实现全球化效率。总部 产品A产品C产品B地区A地区C地区B地区A地区B地区C地区A地区B地区C图16 全球产品结构示意
42、图2、跨国化战略的管理模式总部从上述全球区域事业部结构和全球产品事业部结构可以看到，区域事业部结构在国家层面上分权，经营决策流向区域经理；产品事业部结构在产品层次上分权，经营决策流向产品经理。企业制定跨国化战略，需要建立同时兼顾区域维和产品维的矩阵结构与整合的管理模式，如图17所示。产品1产品4产品3产品2区域1区域2区域3区域4图17 全球矩阵结构示意图全球矩阵结构是指企业同时以两种维度（产品和地区）建立事业部，组织结构中存在双重权利关系，海外子公司同时向两个事业部经理汇报，产品和地区经理都拥有一定的直线权利来管理各自的部门。在矩阵结构中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。八
43、 企业战略的推进方式（一） 企业战略联盟战略联盟主要包括两种形式：一是以价格、产品为主要合作内容的“共谋战略”，实现参与者在价格、产量上构成一定程度的垄断，为参与企业带来超常竞争优势。二是以投入或经营过程为合作内容的战略联盟，这种形式的战略联盟一般不以寻求市场为主要目的，而是提升企业效率、推动创新和降低风险。1、 企业战略联盟的性质和特点战略联盟是指两个以上的企业或组织在保持自己法人地位的前提下，相互自愿结成长期伙伴关系，以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略行为。根据企业之间的战略联盟是否涉及产权关系以及产权分配的比例，企业战略联盟可以划分为以下三种，即合资
44、企业、相互持股联盟和非产权战略联盟。2、 企业战略联盟的动因与层次根据行业的自然特点和垄断程度，可以将市场或行业划分为静态、动态和标准三种不同的类型，在不同类型的市场或行业中，企业建立战略联盟的原因也是不一样的。如表8所示，列出了静态市场、动态市场和标准市场中的企业进行战略联盟，而不是自建新工厂或分公司的动因。表8 企业战略联盟的原因序号市场类型战略联盟的原因1静态市场1. 获得进入限制市场的渠道2. 在新市场建立特许经营3. 保持市场稳定性，如建立市场标准2动态市场1. 加快新产品或新服务的开发速度2. 加快新产品或新服务进入市场的速度3. 保持市场领先地位4. 形成行业技术规范5. 分担产品研究开发所需要的大量投入6. 减少市场的不确定性3标准市场1. 争取市场权利2. 资源互补3. 规模经济4. 贸易壁垒5. 应对其他竞争者的挑战6. 为大型投资项目筹集各种资源7. 学习新的营运技术