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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date供应链管理与企业业务流程再造的关系(2)供应链管理与企业业务流程再造的关系(2)供应链管理与企业业务流程再造的关系摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。
2、新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。关键词：供应链 业务流程 流程再造 在传统的管理模式下，企业
3、以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾
4、问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成
5、的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供
6、应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。 2、企业业务流程再造：根据Hammer与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是： (1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是
7、别人来做这份工作等。通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。(4)“业务流程”(process)是指一组共
8、同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。（二）供应链管理与企业业务流程再造的关系 1、信息共享。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。只有实施了业务流程的再造，企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享，而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享，而
9、是信息的全面共享，通过这种全面信息共享，最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。 2、风险共担。坚持做到程序化、规范化运作，维护业务流程改造的权威性。由于各联盟企业之间形成一个链条，从而使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起，进一步加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识，把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。3、利益共分。建立按绩效论报酬制度，从而使员工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满意度。减少了部门内的协调工作，消除了部门间的摩擦。再造以前，业务经理只对流程的某一小块负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此间的磨擦和矛盾经常发生。尤其当合同履行过程中出现问题时，各部
10、门经理间、业务经理之间就相互“踢皮球”推卸责任，总经理忙于协调各部门之间的矛盾。再造以后，原来需要外部配合的活动“内部化”了，各合同项目经理负责某一合同的从洽淡到履行结束的全过程，部门经理之间、各合同项目经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，总经理可以从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。 从以上三点可以看出，企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的，业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、更强的促进作用，才能够有效的形成企业的核心竞争力，产生竞争优势。 二、在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造 (一)供应链管理环境下企业业务流程再造的原则1、采用合适的工具和
11、方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。3、采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。4、正确应用信息技术，企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。 (二)企业业务流程再造的方式 从总体上来说，企业业务流程再造有两种方式： 1、企业内部的流程再造 在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的
12、需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。一般而言，这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内，这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。 2、企业外部的流程再造 企业之间
13、形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马特。从沃尔马特公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。 从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划
14、就无法实现。还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。 三、企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用。一般而言，企业业务流程再造就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修补，而是从“零”开始从新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术
15、与先进的管理流程相匹配，最大限度的发挥出企业的竞争潜力。通过分析可以得出企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用有如下： 1、企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。2、企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。按BPR创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。3、企业业务流程再造要求从跨部门的角度考察主要业务流程。4、信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的前进动力所在。5
16、、在供应链上的企业之间进行业务流程再造后，企业之间就可以互相支持、互相配合和协调，更大程度上发挥供应链的竞争优势，塑造企业的核心竞争力。运营模式的变革催生了流程再造的需求，而流程再造的中心任务就是完成运营模式的变革。运营模式变革方向不明，目标漂浮就会导致流程再造无的放矢。如果运营模式不能实现成功变革，生意模式难以完全转型，流程再造的目的就难以达成，这就是流程再造失败率较高的根本原因。有学者将流程的职能连接方式分为有形连接和信息连接，有形连接主要采取序列连接方式，流程由不同职能所执行的有序步骤组成。流程再造，就是要由内及外，打通企业乃至产业的价值链，实现供应链上流程的集成，使整个供应链的价值增值
17、，取得竞争优势。新的流程只靠自身并不足以实现运营模式的变革，需要在基于供应链整个价值增值环节上谋求流程重组，需要在内部流程中形成供应链关系，与下游的客户需求链和上游的供应商供应链相衔接。企业之间实现供应链上的互动，实时进行信息交流，形成以客户为中心进行流程管理的虚拟企业。传统的计划推动运营模式，将指令性计划层层分解，串行平移，产品在工序间按计划逐级后推，流程无人看管，被零散地分割到许多部门中，管理被肢解到各行政单位，各负其责，但并不对整体流程共负其责。流程被分段打理，是封闭的，不完整的。这种与时代特色和发展方向相悖的运营模式应该向市场导向的用户需求拉动的运营模式转变，企业应该将高质量、短周期、
18、全方位满足用户需求作为运营的中心目标，将顾客需求层层倒推，逐层向上一流程段提需求，以需求拉动生产，反向拉动上工序工作。运营模式的变革需要的还不仅仅是企业内部的流程重组，企业还应该以客户的角度审视整个价值链，体会客户在产品整个生命周期中使用、维护、升级、追求附加价值的种种需求，提供及时、全面、适应需求的服务。价值链的完善往往需要将流程再造的触角伸展到企业之间，扩展到整个价值链，追求价值链传递企业流程的同步优化和顺畅对接。通过整个价值链运营模式的变革和流程再造，与最能带来利润的客户群建立牢固的合作关系，成为整个产品生命周期优先选择的对象。流程再造，说到底，应该是围绕运营模式的转变而废旧立新，重新设计全新的，与新的运营模式相适应的流程，再造流程是为运营模式的变革服务的，运营模式的变革才是流程再造真正的终极目标。参考文献：1. 供应链管理战略、规划与运营 美森尼尔乔普瑞等 著 社会科学文献出版社2. 供应链管理下的业务流程再造策略分析刘莉萍 中国信息科技 2005年5月刊3. 浅析供应链再造 林素环; 陈洁 价值工程 2006年7月刊4. 基于供应链优化策略的企业业务流程重组方案 米志强 硅谷2009第19期-