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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date供应链管理的基本思想-马士华供应链管理的基本思想-马士华供应链管理的基本思想华中科技大学教授 马士华 应链管理在国内出现的时间还不算太长,实际上即使在国外,供应链管理的发展也只有十来年的时间,因此有很多新的问题需要我们去探讨。 供应链管理涉及很多具体的方法和技术,但最重要的是要了解供应链管理的思想对我们传统管理理念的影响。对于一个企业的CEO来说,首先应该确立供应链管
2、理的理念,然后才有可能正确选择实施模式。所以,深刻理解供应链管理的基本思想,是有效实施供应链管理的非常重要的条件。 供应链管理思想产生的必然性 这个必然性可以从以下三方面来理解: 第一,世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样。这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。同时,信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活,这必然要带来工作和生活方式的改变,其中最主要的就是消费需求的变化。在短缺经济时代,量的供给不足是主要矛盾,所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。现在,随着人们经济生活水平的提高,个性化需求越来越明显,一个企业靠一种产品打天
3、下的时代已不复存在,多样化需求对企业管理的影响越来越大。谁都知道,只生产一种产品的组织最简单,而品种的增加必然会增大管理的难度和对资源获取的难度。企业快速满足用户需求的愿望往往受到资源获取的制约。从产品开发转入批量化生产的速度,再从批量化生产转向市场销售的速度,都需要新的资源来支持。但是这些资源的获取很难,尤其是知识,这不是说今天想到,明天就能够获得的,获得知识需要时间,需要成本。最后,兼顾社会利益的压力也越来越大,如环保问题、可持续发展问题等等,使企业既要考虑自己的经济利益,还要考虑社会利益,而有时候社会利益和企业经济利益是不相协调的。 第二,传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
4、传统管理模式的主要特征可以从它的决策背景、管理制度等几个方面来看。传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。在这种决策背景下,它所选择的生产方式,必然是少品种、大批量,采用刚性和专用的流水生产线,因为这种生产方式可以最大限度地提高效率,降低成本,其规模化效益是最好的。但是它的致命弱点是适应品种变化的能力很差,一旦外界发生新的需求,原有的生产系统很难适应。从组织结构的特征来看,它是一种多级递阶控制的组织结构,管理的跨度小、层次多。管理层次的增加必然影响整个企业的响应速度。再从管理思想和管理制度的特征看,主要是以一种集权式管理,以追求稳定和控制为主。就
5、是说,过去为了控制影响企业生产的这些资源,企业要么是自己投资建设,要么是参资控股,目的只有一个,就是要控制可能影响自己生产和经营的资源。要最大限度地来控制这些资源,必然走向集权式,因为只有集权式管理才能最大限度地实现企业对资源的控制。 第三,传统管理模式在新环境下显现的主要弊端。传统管理模式的主要弊端之一,就是 纵向一体化(Vertical Integration)管理模式。这种模式增加了企业的投资负担,因为企业要想控制这些资源,通常的做法是自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营和管理。按照这种思想去经营,肯定会增加投资负担。除此之外,企业还要承担丧失市场时机的风险。因为随着市场竞争的加剧,即
6、使你可能发现一个新的市场机会,但是由于企业要自己投资进行扩建或改建,而这都需要时间(如基本建设周期),这段时间很可能就是企业丧失市场时机的风险期。纵向一体化模式还迫使企业去从事自己并不擅长的业务活动。这就是说,如果一个企业把核心业务和非核心业务都抓在自己手里,就不得不从事那些自己并不擅长的业务。例如,美国福特汽车制造厂拥有一个牧场,为它的汽车坐垫提供原料; 美国的一个报业大王拥有一片森林,专为生产新闻用纸提供木材。这样一来,汽车制造商要经营牧场,报业大王要经营林场,必须从事自己并不擅长的业务。不仅如此,还要在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手。纵向一体化模式还有一个弊端,就是增大了企业的行业
7、风险,因为按照这种模式经营,一旦企业主导产品被市场淘汰,为它配套的辅助性的上游企业也都跟着倒闭。因为它们是为上游企业配置的,没有社会上专业厂的产品有竞争力和生存力。 由以上分析可以看出,面对着瞬息万变的市场,传统的管理模式显然是适应不了的。于是也就自然产生了对传统管理模式进行改革或者改造的客观需求。对于如何进行这种改革,目前有很多思想,供应链管理只是众多新思想中的一个代表。 供应链管理的基本思想就是横向一体化(Horizontal Integration),即把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,跟这些企业成了一种水平关系,人们形象地称其为横向一体化。供应链管理跟我们通常所讲
8、的一个组织内部的管理是不一样的。组织内部的管理体现为一种权力关系,即上级可以指挥下级。而供应链是具有独立法人地位企业的合作链,企业无论大小都是平等的,因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。 典型的供应链上有一个起核心作用的企业。核心企业是供应链上信息流和物流的协调中心。它的下游端是从销售商一直到用户,上游端是供应商和供应商的供应商。它获得下游的需求信息,经过组合处理后再传向上游企业(供应商),这是一个中心。第二个是物流协调中心。零部件供应商将各种零部件传递过来,经过核心企业的装配或者其他形式的处理,再经由下游企业传递到用户。显然,信息流和物流必须有机地协调运作,才
9、能使供应链真正获得竞争力。否则,供应链管理的整体效益就实现不了。 实践证明,供应链管理的效益很明显,可以给企业带来很多好处,比如降低成本、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等。比如减少削价处理的损失,过去由于信息不协调,导致企业生产或订货批量决策的盲目性,而且越往原材料这个方向移动,投入的批量越大,即理论上所讲的需求放大效应,这样就导致多余的货物只能降价处理。实施供应链管理之后,加强了信息和物流的协调,信息可以及时、准确地传递到合作企业,于是就降低了削价处理的损失。更重要的,供应链上各节点企业,不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴,增强了自己的生存能力。 供应链管理的主要特征 由前所述,
10、不难看出供应链管理的基本特征。 第一,横向一体化的管理思想。强调每个企业的核心竞争力,这也是当今人们谈论的共同话题。为此,要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。 第二,非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。 第三,供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一是过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。 第四,以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供
11、物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。 第五,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的,因而影响企业间的协调,最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标。 第六,借助信息技术实现目标管理。 第七,更加关注物流企业的参与。过去一谈到物流,好像就是搬运东西。在供应链管理环境下,物流的作用特别重要,因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。美国曾经有人对早餐用的麦片粥从生产厂到超级市场这一过程做过一个统计,要花104天。而104天里面真正用于生产的时间
12、很短,大部分的时间是用于分销、运输、仓储、再分销、再仓储。过去谈到快速响应市场时,大部分情况下都把注意力放在制造业上,似乎能够快速制造出来就能快速响应用户的需求。实际上,最终给用户的产品不是由单独一家企业完成的,而是从原材料开始一级一级制造并传递过来的,响应周期是多级的链式周期,而不是点式周期(即单个企业的制造周期)。因此,缩短物流周期所取得的效益往往更大。比如制造商投资数百万元买一台新设备,使加工一个零件的时间从原来一分钟缩短到30秒,工效提高一倍,但是它对缩短整个供应链周期的贡献很小。如果说能把二级供应商到一级供应商的物流周期从七天缩短到五天,就节约出两天的时间。两个工作日该等于多少个30
13、秒啊!所以,供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性,没有物流企业的参与是不可想象的。 体现供应链管理思想的七个原则 这是美国一家咨询顾问提出来的,介绍如下: 第一,要根据不同群体的需求来划分市场面,以使供应链适应市场面的需求,并能够保证盈利。也就是说,要针对不同的市场需求群体,建立起相应的供应链系统。 第二,要按市场面进行物流网络的顾客化改造。由于市场上有不同的需求,因此就要对原来的整个网络尤其是物流系统进行重构,满足不同的顾客群体。 第三,根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。过去是各个企业做各个企业的计划,现在要求使整个供应链的需求计划能成为协调整个供应链的中心。 第四
14、,产品多样化的最终构成尽量靠近用户,并且通过供应链实现快速响应。这就是延迟(postponement)制造原则。过去从制造商那里出来的产品就是最终产品,用户多样化的需求迫使制造商不断增加花色品种。但是,如果是在制造商那里完成产品的多样化,再多能多到哪儿去?例如,美国一家涂料制造商的涂料在制造厂里生产配色分装完毕,然后送到分销商那里去零售。为了满足客户需求开发了很多产品,但是后来发现,即使产品再多,还是有很多用户走到商店里转一圈摇摇头出去了。为什么?因为还是找不到自己所希望的那种有个性化的色彩。如果说为了满足个性化用户的需求,制造厂里再生产一种新的产品,又会导致新的矛盾,因为除了他之外就没有人喜
15、欢这种产品了,多余的产品就形成了库存。供应链思想中的延迟制造原则,就是把产成品的形成尽量向用户端延伸。还是那个制造商,它和分销商合作,制造商只生产几种辅料和配料,然后大桶包装运到下游分销商,由分销和零售商根据用户的需求随时配色,随时包装。制造商减少了品种、增大了批量、降低了库存,分销商得到了增值服务的利益,双方都受益。这就是供应链管理上的延迟制造。 第五,对供应资源实施战略性的管理,减少物流和服务的成本比重。 第六,对整个供应链系统的信息支持平台实施整体开发战略,而不是从一个企业的角度建立信息系统,这是为了满足支持各个企业的多层次、分布式群体性决策,使企业能够清楚了解整个供应链产品流、服务流和
16、信息流的状态。 第七,有效的供应链绩效度量方法。这是一个难题,因为现在没有一套非常有效的对整个供应链的绩效进行测度的指标体系。把过去对单个企业的绩效评价指标用来衡量整个供应链,还是有差距的。 供应链管理思想对管理理念的影响 从以上几个问题的讨论可知,供应链管理的出现除了带来手段、方法和运作模式上的改进外,还对管理者头脑中的管理理念产生了重大影响,逐渐促进了管理理念的转变。 第一,从纵向一体化转向了横向一体化,这是一种重大的、根本的转化。 第二,从注重职能管理转向了注重过程管理。供应链管理的实际运作使企业从单一的面向职能管理,转为面向以供应链为基础的整个链的过程管理。 第三,从简单的产品管理转向
17、顾客管理。这也是我们常说的,下一个企业就是用户,或者下一个工序就是用户,这只有在供应链的运作中才能真正体现出来。 第四,企业间从过去那种简单交易性的管理,转向长期的战略性联盟管理。 第五,从物质管理转向或者扩展到信息管理。信息流是供应链管理的灵魂,主观上和客观上都促使管理者高度重视信息管理,因此使管理者从单纯重视物质管理扩展到既注重物质管理,又注重信息管理,而且可能更加注重信息管理。 第五,从零和竞争转向多赢竞争。这个观点已经在大多数人的头脑中形成了共识。如果说一个企业把自己的收益建立在合作伙伴损失的基础之上,那么终将导致自己的消亡,因为你的合作伙伴都没有了,你哪还有生存的基础?因此,现在要转
18、向多赢竞争,制造商、供应商、用户等都赢。 第六,从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,这也是横向一体化思想的一种反映。过去的观点是只有抓在自己手里的才叫做资源,这种资源是很有限的。而所谓虚拟资源,就是把资源外延到合作伙伴那里,上游企业、下游企业甚至客户都可以看做自己资源的扩展。 第七,从RMI(Retailer Managed Inventory)转向或者扩展到VMI(Vendor Managed Inventory)。RMI就是由零售商(或下游企业)管理库存,VMI是由供应商(或上游企业)管理库存。从RMI转向VMI是供应链管理思想中很重要的一个内容。过去的RMI就是把诸如补充订货的决策及相
19、关信息管理都由库存的使用者掌握,库存的供应者只是被动地接受信息,无疑这将导致响应周期长、库存积压风险大。现在把库存管理交由供应商来做,这就大大减少了信息失真库存积压,减少了库存使用者的管理负担,降低了总成本。这是当前发展很快的一种合作模式。 第八,从简单的多元化经营转向核心竞争力管理。企业管理者不再盲目进行多元经营,而是集中优势资源提高自己的核心竞争力。 第九,从制造商为产成品终点延迟到销售商、直至用户,即前面谈到的延迟制造原则。 管理理念的变化是管理者推行新的管理模式的思想基础,没有这一点,再好的方法也只能事倍而功半。 促进供应链管理模式发展的战略思考 最后,简单谈一下供应链管理模式发展的思
20、路。 1. 提高对供应链管理思想的认识,建立合作竞争机制,强调核心竞争能力。要动员社会上的各种资源,尽快尽早在管理者头脑中建立供应链管理模式的意识,通过外部环境建设,充分完善社会分工体系,形成一种合作竞争机制,彻底摒弃大而全、小而全的思想。 2. 把先进制造与管理技术统一到供应链管理战略之下,解决纲与目的问题。目前人们已经开发和掌握了很多先进的制造技术和管理技术,如CAD/CAM、CAPP、CE、MRP、ERP、JIT、OPT等,要把这些先进技术融合进一个更高层次的管理模式之中,使之适应所支持的管理模式,才能发挥其最大的作用。 3. 在供应链合作伙伴之间建立大物流概念,提高企业间同步制造水平。
21、目前还有不少企业停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运行。由于上、下游企业生产率的不同,很容易在供应链上形成很高的库存。例如,神龙公司在和它的座椅供应商进行新的改造之前,座椅的库存量是240套。后来通过双方合作,构建了看板物流系统,实施准时生产(JIT),座椅的库存量减少到24套,大大降低了供应链上的成本。整车成本降低了,竞争力增强了,对制造商和供应商都有利益。 4. 缩短制造周期和物流周期并举,开发基于时间的竞争(Time-Based Competition)技术,尤其是供应链整体物流周期时间压缩的技术与管理方法,由此提高供应链的敏捷性。 5.
22、 不断推进新的物流与库存管理理念,如供应商管理的库存(VMI)、联合库存、第三方物流(TPL :Third Party Logistics )、集成化供应(I/S: Integrated Supply)等等。 6. 开发新的供应链管理与物流技术/软件系统。基于供应链运作的管理软件、物流管理信息系统、EOS(电子订货系统)、POS等的集成、GPS和GIS的车辆运行管理系统以及其他相关技术。 7. 建立适应供应链管理的CALS体系(Continuous Acquisition and Life-cycle Support: 连续采办与全生命周期支援),提高数据标准化水平,提高全过程服务效率和服务能力。现在各个企业都有一套自己的标准,且互不兼容,这样一来,几乎所有供应链上的企业都不得不花费大量的时间重新录入和编辑这些数据。如果能够将供应链上的数据标准化,就可以使这些不增值的劳动大为减少。-