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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date六西格玛管理战略(实战2010)解读六西格玛管理战略(实战2010)_百度文库六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严
2、格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字的译音，是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73的水平，只有0.27为次货。又或者解释为每一千个产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每
3、年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把“6 Sigma”作为他们品质要求的指标。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的
4、新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核
5、心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。索引目录 六西格玛的主要工具 六西格玛管理对企业文化的影响 六西格玛成功案例关于6西格玛美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦
6、尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进
7、企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援。 点击返回索引目录6西格玛质量6 Sig
8、ma文化可以为企业提供战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。什么是6 Sigma? 在统计学中， 是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6 Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。6 Sigma
9、系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目标：减少变异，实现突破性改善6：新世纪的
10、质量理念6首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时：用“”度量缺陷率。6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）点击返回索引目录六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业
11、获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP 在实施上由“倡导者Champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。这
12、种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够： 提高客户满意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品(WIP)数量改善流程你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。但对于成功实施6 Sigma 的公 司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。点击返回索引目录为什么要用六西格玛质量关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程） 任何过程都存在波
13、动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。西格玛与过程改进 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30%对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，
14、直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。 而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。点击返回索引目录为什么要用六西格玛管理为了生存：“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、
15、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。使企业获得核心能力：企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q 质量V 价值= P 价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。 点击返回索引目录
16、六西格玛与传统质量活动的不同陷点击返回索引目录六西格玛的主要工具度量技术： DPMO的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术：新、老七种工具 高级技术： SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术： 领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈 点击返回索引目录六西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象
17、。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。因此，霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发
18、现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6质量战略的成功。上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。 点击返回索引目录六西格玛成功案例美国通用电器公司(GE)l 1995年末开始推行6西格玛；l 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； l 利润率从13.6%/19
19、95提高到16.7%/1998l 市值突破30000亿美圆美国联信公司l 从1994年开始推行6西格玛l 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆l 利润率超过14%/1999l 是市值增长最快的企业 点击返回索引目录六西格玛总结以及实现方式一、何谓 6 sigma管理?Sigma(中文译名“西格玛”)在统计学上是指“标准差”，6 sigma即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及
20、产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。二、6 sigma管理的起源进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。自从采取
21、6 sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3，因质量缺陷造成的损失减少了84，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的总裁韦尔奇因此说：“6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigm
22、a公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理，从而在全球掀起了一场“6 sigma管理”浪潮。三、6 sigma管理的实施效益任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改
23、善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20；产能提高12-18；雇员减少12；资本投入减少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资
24、本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。四、6 sigma管理执行成员6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资
25、源，支持和确认6 sigma全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导黑带大师和黑带。黑带大师（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训，该职位为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。黑带（Black Belt）：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6 sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。绿带（Green Belt）：
26、为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备黑带大师1名，黑带10名，绿带50-70名。6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6 Sigma测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。黑带人员和绿带人员协调确认和实
27、施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。五、6 sigma管理的实施方法目前，业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。“七步骤法”的内容如下：1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。2、 研究现时生产方法（Study the Present System）收集现时生产方法的数据，并
28、作整理。3、 找出各种原因（Identify Possible causes）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。4、 计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。5、 检查效果（(Evaluate effects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。6、 把有效方法制度法（Standar
29、dize any effective solutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans） 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。Six Sigma Culture TM 系统解决方法指定项目领导，组织并实施整个项目；公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解；确定改善机会，建立公司和部门目标；为黑带培训挑选黑带候选人；筛选及确定改善项目；就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同责任进行培
30、训，推动系统改善；指定不同部门的6 Sigma领导，就具体项目进行协调；实施对第一批及后续的黑带人员的培训；安排对改善工作的进展进行审核；建立6 Sigma测量系统，奖励和提升系统，对成功实施6 Sigma的个人进行表彰。六、6 sigma管理在中国近几年来，6 sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自
31、己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理。尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提
32、高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。6-Sigma:案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在6-Sigma实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US7500K。该公司希望通过6-Sigma的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。该公司的6-Sigma运作是从建立6-Sigma团队开始的。核心团队由研发工程、应用工
33、程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。公司的总裁直接领导一个6-Sigma负责人，该6-Sigma负责人是由公司的副总裁担任。在6-Sigma负责人之下，是6-Sigma黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、6-Sigma财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。该公司6-Sigma的推进步骤如下：由管理高层确定6-Sigma的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和6-SigmaBB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2
34、）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US400KK）。.改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。6-Sigma运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了6-Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6-Sigma工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。实施6-Sigma后，KPI的结果如下：研发周期
35、降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US310KK）（目标是3.5亿美元(US350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US240KK)(目标是2亿美元(US200KK)；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US280KK)(目标是4亿美元(US400KK)。案例2一个生产计算机的大型跨国公司，在实施6-Sigma前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech, Microso
36、ft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了6-Sigma。首先建立了6-Sigma团队。公司的副总裁被指定为6-Sigma负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个6-Sigma项目团队。6-Sigma的实施过程也是：首先由管理高层确定6-Sigma的实施计划和KPI，然后进行管理高层的6-Sigma培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是6-Sigma项目的审查。选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US2.5KK）；不可靠度从560
37、0PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。6-Sigma实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。6-Sigma实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%
38、（目标是80%）节省650万美元（US6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。案例3项目名称：减少工艺过程的故障率项目小组：黑带 2人事业部经理 1人项目负责人 1人组员 5人时间：3个月改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。项目实施：此项目是通过Pare
39、to分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其它的6-Sigma项目。通过Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi-vari, T-test, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献
40、率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。实施6-Sigma后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。案例4项目名称：对中故障改善项目小组：champion 1人MBB 2人事业部经理 1人项目负责人 1人组员 5人项目时间：3.5个月改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个6-Sigma项目。过程能力分析显示，此过程
41、只有4.2的水平。为了解这个问题，首先进行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，Matrixlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,
42、490美元。6-Sigma:常见问题1) 问： 在建立6-Sigma文化时是否需要企业外的人力资源？答: 不需要。实施6-Sigma的公司不需要在现有的组织中加入其他的的人力资源。在许多案例中，实施6 Sigma策略的公司会从公司现有的员工中选出一部分来接受6 Sigma培训，随后全职或兼职的参与实施降低成本项目。对于大多数的中小型企业来说，这种做法是非常适合的。然而，也有例外， big MNC就曾经负责为整个公司范围实施6 Sigma项目。在这种情况下，公司可以通过在有黑带资格的员工中选用，或者雇佣专 业黑带资格人员，将6Sigma项目委托给全职黑带人员。2) 问: 在生产性企业中选择黑带人
43、员的标准是什么？答: 黑带人员在企业应用6 Sigma方法选择项目时起着领导的作用。黑带人员依据预先定义的目标管理项目，并在选出的队员和其他关注项目的人员中起到协调的作用。因此，黑带人员的选择标准是具有基本的统计知识背景，并且有一定的相关工作经验。另外，其它非技术性特点和技巧包括团队建设，时间管理，人际关系技巧，和报告分析能力也是同等重要的。一般在生产性企业中，会选择 程序工程师，以及质量和生产人员。3) 问: 如何将财务回报同6 Sigma项目相联系起来?答: 在 6 Sigma项目结构中，有必要具有财务方面的功能。在许多案例中，这个功能被称为6 Sigma 财务部门。这个部门的角色和责任是
44、为了计算实施每个项目所节省的经费。中心应该和项目黑带人员紧密联系，通过规定的形式确定项目的利润或亏损。中心的这一输入在最终项目报告中是非常重要的部分。4) 问: 6 Sigma 项目会对中小型生产企业生效吗？应该如何实施6 Sigma 方法?答: 6 Sigma 战略的焦点是通过系统构架，永久减少过程变量，获得有突破性进展的结果，因此6 Sigma项目尤其适合中小型企业。其中一个原因是，对于大多数的中小型企业来说，企业很少有或没有提高工程师技巧能力的战略焦点。另外多数情况下焦点也经常是救火工作，而不是有关成本降低或改善的项目。企业可以选择一些候选人来接受6 Sigma DMAIC方法培训，然后
45、在企业内部执行所选成本降低项目。候选人可以兼职的形式担任这一角色。这种形式已在全世界的中小型企业中取得了良好的效果。5) 问: ISO 9000，TQM和6 Sigma之间的区别是什么?答: ISO 9001:2000质量管理系统是国际标准组织建立的国际标准。这一标准规定了使用本标准的企业如何建立以顾客为焦点的内部系统，满足顾客需求，从而增加企业收益。在大多数案例中，使用本标准的企业会要求三方面都遵从的审核全面质量管理（TQM），他们是Malcolm Balridge (美国)和EFQM (欧洲)制定的，比ISO 9001:2000 标准的要求更深入的管理模式。尤其是，TQM的两种模式强调更深入的主要因素，例如领导层，以及和顾客，员工，团体，业务有关的战略规划和成果。许多国家的证书的颁发都是以通过这两种模式的认证为基础的。6Sigma是一个已被证实有效的降低/改善成本的方法，它与ISO 9001:2000 和TQM之间最大的区别是，6 Sigma使用的是针对持续性和有突破性改善的工具。因此，6 Sigma 可以与以上两种标准联合使用，但是，上述两个标准并不是在企业中实施6 Sigma 的先决条件。-