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1、加强 ERP 在制造企业成本控制中作用的建议前面分析了ERP 的特征，分析了ERP 如何影响成本，ERP 在控制数据流、在成本之源规避风险以及如何使成本控制强大的执行力有的放矢这三大功能上，达到弥补成本控制软肋的目的，并且辅以案例进行了进一步说明。但是，企业ERP 仍然存在着实施的不少的阻碍。下面就ERP最核心的精确数据、快速分析、 优化流程这三个方面就如何加强制造企业成本控制中的提出几点建议。4.1 精确数据纵观国内实施ERP 系统终告失败的企业，结合 ERP 的核心管理思想， 可以将国内企业实施ERP系统失败的原因划分为项目管理的原因和技术管理的原因。结合国内企业在实施ERP 过程中存在的
2、上述问题，作者认为可以围绕企业基础数据做出一系列的调整和管理。4.1.1 明确数据目标以现代企业管理为指导，以信息管理技术为工具，对企业现有的信息流进行整改，包括调整企业的职能模块，优化企业业务流程。ERP 项目上马前，要充分了解企业信息流的情况，从企业权利结构方面入手，分析严重影响数据输入、数据产生或数据管理等的原因，在调整企业职能模块的基础上，还需要优化企业业务流程。4.1.2 开展需求分析现在很多大型企业的二级单位已经建立起了相对稳定的业务子系统，同时具备自身的数据库结构。但是，由于缺乏各部门之间的信息通道，所以，就形成了一个个“ 信息孤岛 ” 。 9 实施 ERP 也就是要解决这样一个
3、问题，即如何权衡效益和成本，综合各个业务子系统的信息。全部重建固然可能达到最好的数据集成，但成本巨大；全面包容，又会造成数据平台过多，数据格式过于分散，不能达到ERP 系统的基本要求。因此，最重要的工作就是要先认真地考察各个业务子系统现有的数据结构，考虑其数据规模、数据库本身结构、接口设计优劣状况来确定哪些可以沿用不动，或变动较校同时，应该明确规定各类数据的出处，保证特定数据具备确定的数据源，清理各部门之间数据管理重叠区，从而可以建立ERP 的综合数据管理模式。4.1.3 数据采集负责制以综合数据管理模式为标准，再详细规范各个业务子系统的数据录入格式、数据管理权限。 这就如建设房屋一样，先搭架
4、子，再砌墙。在软件开发中，也相当于先定实体联系，再确定数据表关系，是一个逐步细化的过程。对于ERP 建设，在已经打好了综合数据管理模式的基础上，有必要以通用的数据管理原则，来约束各个业务子系统的数据录入、更改、 存储和调用， 进一步减少数据的冗余度。在数据维护上，要有对重要数据的变动情况进行追踪的功能。4.2 快速分析4.2.1 健全 ERP 系统功能模块标准的 ERP 系统功能有是实现信息化决策功能和客户管理功能。按照职能部门划分，基本上分为生产控制模块（计划、制造）、物流管理模块（分销、采购、库存管理）和财务管理模块（会计核算、财务管理）。这三大系统模块本身就是集成体，它们互相之间有相应的
5、接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。(如图 4.2.1) （www.L 毕业论文参考网整理收集论文）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 图 4.2.1 ERP系统各模块实施进展图以财务管理模块为例，企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP 整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP 中的财务模块与一般的财务软件不同，作为 ERP 系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它
6、可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表， 取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。(如图 4.2.1) 。一般的 ERP 软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。主要是对资产负债表、损益表、现金流量表等三大财务报表的分析。10 图 4.2.1 2007 年 4 月财务报表4.2.2 开展
7、快速的专题分析有了准确的数据信息，企业还需要将ERP 厂商提供的模块和企业本身所具有的职能部门进行对比，如果一味地接受ERP 厂商提供功能模块，将会给企业实施带来很大的阻碍。因此，企业不仅要选择合适的ERP 模块，对ERP 模块进行供给修改，使之实用于企业，相对而言，企业也要对自身的职能部门设置、工作流程等进行调整，使之能够适应ERP 的流程要求。 ERP 和企业是一个相互弥补的过程，成功的 ERP 必然有合适的企业，成功的企业必定有合适的ERP 。其次，企业要按照实施步骤，一步一步地有计划地开展ERP 和企业的融合。因 ERP 系统是在线运行的系统，为保证运行效率，要求各子系统尽量少占用在线
8、系统资源，通常对各子系统进行精简，在线的数据保存时间较少，在线的管理分析功能相对较弱，为满足管理的需要， 必须进行二次离线的数据挖掘分析，应用数据仓库技术是很好的实现方法，特别是进行比较分析、趋势分析、透视分析、跨系统收集数据、管理建模等功能较强，可以对成本要素进行重新组合，形成专项(质量、事故、安全、能源等)成本分析，重点关注个别成本因素。为实现战略的需要，可以建立战略专题分析模型，如单位时间产品价值最大化模型、产能最大化模型等。4.2.3 加强风险分析（www.L 毕业论文参考网整理收集论文）加强风险分析主要包括两个方面，一方面是加强企业实施ERP 的风险分析，另外一方面是加强ERP 在对
9、企业经营风险的分析。(1)加强企业实施ERP 的风险分析ERP 系统实施成功率不高有多种原因，企业需要对从ERP 系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险：流程风险（企业内部风险）、环境风险（企业外部风险）和决策信息风险。外部风险主要存在于对国家经济发展改革方向、法律法规修正，国际产业行业的要求等。如果ERP 对外部环境风险分析不够透彻，将引起股东权益的变化。导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理
10、业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 不符合行政管理及决策的要求。(2) 加强 ERP 对企业经营风险的分析ERP 实施之后，要想产生最大的效益，就要从企业经营活动开展之前进行风险分析。“ 好的开始是成功的一半。” 如果不能够对经营活动的市场、投入资本、产生效益、公司长远规划的实施等一系列前提条件的充分考虑。风险分析是不可缺少的成本控制过程，没有最开始的
11、风险分析，就没有接下来的风险投资（融资），没有风险投资（融资）就没有高效益、高回报，也就失去了整个利润空间。ERP 功能有总帐分析、财务管理、成本管理模块。ERP 对企业经营风险的分析基于以往同期的总帐分析结果， 结合外部环境风险进行结构化运用。导出各种影响因素之后，得出分析方案。 如，ESC 案例分析里，主要是分析市场需求、分析成本构成，最后得出最优的调整方案。4.3 优化流程4.3.1 选择合适的流程方式流程的优化方式有3 种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、 一个小组或
12、一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。成本控制是一项系统工程，涉及到企业经营管理的各个环节。从企业经营者到每一名员工都要牢固树立 全员，全过程，全要素的成本控制观念，落实责任，参与成本控制活动。各单位要根据成本控制主体，把成本指标进行分解，落实到车间，流水线，工作个人，达到纵向到底，横向到边，使产品设计，生产制造，销售服务全过程和全部的成本费用项目始终处于受控状态。流
13、程优化的最佳状态是流程之间的兼并、删节，将一般业务常规化、流程化， 减少不必要的协商，为客户提供直接的接触点，提高流程的效率和效益。选择合适的流程方式是成本控制顺利实施的第一任务。4.3.2 实施业务流程重组ERP 这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此 ,ERP 与业务流程重组的结合是必然趋势。业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )就是实现ERP 优化流程功能。优化流程功能也是ERP 成本控制中三大功能中能产生能直接效益的功能。根据流程范围和重组特征,可将 BPR 分为以下功能内的BPR 、功能间的
14、BPR 、组织间的BPR 三类。为实现成本控制，在精确数据的基础上，选择最佳的分析结果之后，就要开展优化流程，成本控制是否能产生具有实质性效果，优化流程的过程和结果最能反映这种效果。, 功能内的BPR 使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力；功能间的BPR 打破部门的界限 ,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等；组织间的BPR 通过信息共享、控制股份、进行战略合作，实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本，同时也实现长期的合作共赢。 4.3.3 强化执行力名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - -
15、 - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼。解决业务流程的目的在于执行效率， 而任何业务行为最终要达到的是双效 效率和效果。 因此，对于流程的梳通来说，整理现行流程绝对不是关键，对流程进行结构化、层次化， 只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。真正的流程梳理是在这个“ 执行性 ” 工作之后才真正开始。如果将计划目标定为100% ，中层和基层的执行力分别为80% ，那么，最后的执行结果就只有100%*80%*8
16、0%*80%=51.2%。11 执行力是制度、人员、 企业文化等要素的综合体现。提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑：人员流程 用正确的人。 人员流程至少需要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的管理队伍提供指导性框架；为管理队伍的更新提供人才储备。战略流程 作正确的事。 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来，使目标和计划具有执行力。因此， 在基于精准的数据分析的流程优化方案，是发挥执行力的基础。运营流程 把事做正确。流程有两种变化，要么是优化， 要么是退化。 理论方案永远是优化的流程，关键是在调整的流程
17、的过程中能够持之以恒地坚持。因此， 为了加强流程管理，必须设立反馈机制，做到及时反馈即将发生的重要环节失误或失控，对已经发生的失误要加以控制。结束语（www.L 毕业论文参考网整理收集论文）ERP 的成本控制通过市场风险的分析、需求关系分析，将信息流、资金流、物流的数据流集成一体，将成本控制的范围不断扩大，时效不断提高。从源头上控制成本，在流程中优化成本结构，在结果中核算成本，总结下一步的成本控制方案，如此循环， 促进企业适应全球网络化发展趋势，提高企业对市场的敏锐性和内部的执行力，打造企业的核心竞争力。随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP 的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP 系统具有跨世纪意义的深刻内涵，为提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -