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1、车间5S推行实务与目视管理,5S观念,一. 何谓5S,5S,1,2,3,4,5,二.推行5S的目的,目 的,1.降低成本,2.提高效率,3.稳定质量,4.降低故障,5.提高干劲,6.安全公害的保证, 5S三部曲,第一部曲,第二部曲,第三部曲,外在环境,内在修养,工作改善, 5S观念,有谁愿意在垃圾场中工作?,您想吗?您要吗?,5S做不好,就等于如同把自己送到垃圾场中生活!, 5S观念,垃圾?,是包含身上的垃圾! 工作环境的垃圾! 帽子底下的垃圾思想!,您愿意吗?您愿意吗?,当然不愿意,因为因为, 5S观念,5S最重要的在于要有“强烈的决心”,成功=目标方法意愿,在人的一生当中有多少时间有三分之
2、一以上的时间在工作场所中生活,大家都不愿意在垃圾场中工作，包括:动物(猪、牛、羊等), 5S观念,科学家实验两处猪舍做比较:,甲猪舍随时清洗干净,并天天赞美它很干净,听轻音乐,结果这猪舍内的猪食量特别好,长得特别快,肉也特别好吃,也因此市场销量特别好。 乙猪舍因脏乱,而情形相当差,市场销售特别差。,请问您要选择哪一种?,推行5S要以自己搬入一个新家的概念来做,而不是“坐而言,不如起而行”,成功者找方法 失败者找藉口,5S具体做法, 5S的具体做法,1,宣导沟通,2,教育训练(用周会、月会、干部会议),3,规划执行,4,检查评估,5,颁奖(颁发红、黑旗竞赛),6,提出改善措施, 5S原则,1,不
3、固执己见,2,3,热衷于工作,4,每天反省,5,定期检讨,6,订定目标,活用经济效益,整顿定位要诀,整顿定位要诀,以使用时间区分,不必寻找,立即可找, 可分为三种时效性:, 经 常 使 用, 偶 尔 使 用, 很 少 使 用,整顿定位要诀,经常使用,以使用时间区分,不必寻找,立即可找,整顿定位要诀,偶尔 使用,一个月以内 放在架子上,一个月以上 放在墙边或小仓库,以使用时间区分,不必寻找,立即可找,整顿定位要诀,很少 使用,六个月到一年 放在仓库,一年用不到 装箱放在地下室仓库, 并列表管理,以使用时间区分,不必寻找,立即可找,以物品性质、形状、大小区分,放上层,放下层（玻璃）,放上层（纸箱）
4、,放下层（天平、微测计、精密仪器）,放上层,放下层,一、以性质区分,以物品性质、形状、大小区分,固定、椿槛,排列区隔,储位,箱子,箱子、篮子,容器、盒子,二、以形状区分,以物品性质、形状、大小区分,三、以容器装的物品,1.零散 2.短的、小的 3.不规划 4.工具 5.螺丝 6.拆封(鲜)小零件) 7.华司 8.塑胶小零件 9.螺帽 10.垫片,整理(Seiri),整理(Seiri),1.去除不必要之物丢,3.要决定一个放置场所,2.要与不要东西区分,放在木箱内或看得见的位置作记号标签等。,按照分类抛弃指定位置(丢)。,分类塑胶、生铁、熟铁、铝、铜、申请贩售、废物充份运用,资源回收。,您不要的
5、物品如何处理呢？,1,2,3,丢,整理的具体活动事例,整 理,到底要整理哪些呢?,对现场的材料、物品进行分类 不要和必要的加以分开 处理掉不必要的东西 对机器上清扫下的切削油,制定回上方法 确保通道顺畅,不能有障碍物 屋顶、开窗、通道有破损现象就应即时修理,整顿(Seiton),整顿(seiton),1.排除“找”的动作 2.随时能取得自己想要的东西 3.看得见的管理 4.排除“寻找”的困扰 5.将要的东西隔开,必要可方便拿出使用之摆置的状态 6.配合安全、品质、效率的摆置方法来进行,整顿(seiton),三不 (物品),倒塌 滚动 碰到,人三不,不合理 不均匀 不经济,清除三,脏乱 危险 辛
6、苦(低效率),三不状态,不安全 不健康 不满情绪,整顿的具体活动事例,如何做好整顿工作呢?,清扫(Seiso),清扫(seiso),无垃圾,打扫干净 把“污”“灰尘”脏的地方清除干净,方法: 1.用手检 2.用破布、抹布擦拭 3.用扫把扫 4.用洗洁剂洗 5.开动清除机 6.用刷子刷 7.用油漆涂 8.消除藏污纳垢的死角,清扫的具体活动事例,如何把清扫工作做好呢?, 清扫是整理、整顿、清洁的最后一环, 5S做好,清洁也容易做了, 全体员工具体分工,定期执行, 养成自已的现场空间(干净空间), 自己打扫的习惯是很重要的(自动自发), 垃圾掉在地上,马上捡起来, 管理人员更应该有这种精神, 只要每
7、个人本着这种自动自发的精神行动, 那么!现场空间一定会经常保持明亮、干净,清扫(seiketso),无污垢,合乎卫生的无公害场所, 时常维持卫生状态,5S的成果, 防止各种漏油、废油、排气、灰尘、机台上的切削, 照明设施维持良好,创造明朗清爽的环境,清洁(Seiketso),如何做好清洁工作,工厂里使用各种液体、油类不能漏在通道上,沾在墙上及人体身上,工厂里有很多废液,作业时产生气体、蒸气、灰尘等污染环境,都要清除,办公场所、办公桌、办公椅不能杂乱无章,厕所、冰箱、工作间保持清爽环境,工作服、工作鞋也应保持清洁,清洁的具体活动事例,素养(Shitsuke),素养(shi tsuke), 工作现
8、场规则的遵守, 遵守规定、标准养成的好习惯, 日常打招呼,见面问好., 注重服装、仪容、礼貌., 人人有良好的工作教导, 言行表现出素养、工作气氛融洽, 做好良好人际关系,素养(shi tsuke),素养(shi tsuke),素养(shi tsuke),造成日后的不便 要用5分钟的工具,结果花了30分钟来找,花掉5.5元/分30=165元(损失、浪费),脏乱是人造成的,物品不会自已乱,养成好习惯,一次就做好、随手归定位,贪一时的方便,会不划算,整顿实务, 划线, 地板油漆, 标示,(1)单位别,制 一 课 课长:品启业,60CM,80CM,3CM,制 二 课 课长:XXX,40CM,60CM
9、,成 型 班 班长:OOO,35CM,50CM,3CM,女化妆室,20CM,30CM, 标示,(2) 机器别、设备别 (3) 区域别 (4) 产品别 (5) 生产别 (6) 工程别 (7) 流程别,(1)ISO精神 (2)5S精神 (3)品质精神 (4)交期精神 (5)产量精神, 标语,看板管理,看板管理,看板管理如能结合以下各项管理,就能使看板充分发挥其功能。,1,数据管理,A:产量 B:质量 C:交期 D:出勤 E:营业额等,2,目标管理,A:产量 B:不良率 C:客户抱怨金额比率等目标,看板管理,看板管理如能结合以下各项管理,就能使看板充分发挥其功能。,3,日常管理,A:自主检查表 B:
10、首件确认 C:机器点检表等 D:管理回报资料,颜色管理,(1) 档案夹 (2) 产品标签 (3) 看板数据 (4) 料篮(材料、半成品、成品、不合格品) (5) 仓库材料时间性,颜色管理,生产现场的目视管理,生产现场的目视管理,在产品实现的过程管制中,必须满足下列条件:,1,按照计划需要的日期,投入品质优良的物料,2,严格执行产品制造的标准、规格、条件,3,生产设备保持正常状态,4,作业员按作业标准生产,5,生产进度符合预定的交期,1.作业管理,目视管理的对象涵盖P(产量) 、Q(品质) 、C(成本) 、D(交期) 、S(安全) 、M(士气),1,目视作业标准:利用照片、图片作成的标准书,2,
11、色别管理:工具、零件置场的颜色管理,3,限度样本,4,异常警示灯(蜂鸣器),5,标示、看板:依管制图展开的工程管理,1.作业管理,目视管理的对象涵盖P(产量) 、Q(品质) 、C(成本) 、D(交期) 、S(安全) 、M(士气),6,区域线:不良品、半成品置场的标示,7,人 员 配 置 图,8,技能地图:作业的熟练程度表示,9,安全标志:危险区域的标示,2.排程、交期管理,1,生产进度管理板,2,产量管理板,3,生产计划表,派工板或排班板,4,3.品质管理,1,检查工、量具的层别管理,2,不 良 品 层 别 管 理,3,量仪校正色别管理:检测器具精度 在规定值内、外的颜色区别,4,不良品的柏拉
12、图管理,5,图示的检查标准书,4.设备管理,1,加油色别管理:加油口的颜色标示,2,操作动作的顺序指引,3,保养部位色别管理:定期保养部位的标示,4,危险动作部位用颜色加以区分紧急停止开关 (红色),4.设备管理,5,换模部位与固定部位的颜色区分,6,仪表安全范围色别管理:在管制内、外的颜色区分,7,螺丝、螺栓的配合记号,8,管路色别管理:相似的油及溶剂的颜色区分,5.事务现场的目视管理,事务现场方面的目视管理,主要指资讯的共有化、业务的标准化、原 则化、简单化等,借此提供迅速而正确的资讯给生产现场,并 有效解决问题。即:,1,文件管理,文件的分类标示 文件的保管场所标示 文件的定位标示,5.
13、事务现场的目视管理,3,业务管理,2,行动管理,人员的动态管理 个人的月行动计划 出勤状况管理(出勤、迟到、请假),业务标准的手册化 教育训练的推进状况,4,OA设备管理,OA机器及资讯的保管场所 OA机器、空调等的管理状况,目视管理实施作用,目视管理实施作用,目视管理实施作用,层别问题,1.制程是否稳定?工序能力如何?趋势如何? 2.机械的振动是否在安全范围内?润滑油浓度是否在管制状态? 3.正在进行何种作业?何时完成?能否如期交货? 4.工作是否依预定计划完成?为何这台机器停机? 5.如何采取对策挽救生产落后?,拾贰.目视管理实施要点,目视管理实施要点,比如划线、设定颜色、高度等表达方式,
14、显示现有状态是否异常及应有状态的管理基准,以达到预警的作用。,1.虽然设有不良品放置场所,并以颜色予以标示。由于未追 究不良的真正原因,因此,反复发生同样的不良现象,未能达 到特地设置“不良品放置区”的目的。,目视管理要注意的要点如下:,目视管理实施要点,2.虽然生产现场张贴“良品率管理图表”,然而,即使良品率有下降的趋势,甚至已是过时的数据,但有关人员每天走过看板,却视而不见,一直未采取任何改善对策。 3.虽然装配线上设有警示灯号,但未充分活用;即使灯号亮起来,管理者也未立即前往查询究竟而予以处理。 4.虽然装配线上设有“生产日程管理板”,但即使排程已发生延误,却未充分追究原因,当然更谈不上
15、采取适当的对策。,一.目视管理状况,1.未能彻底理解目视管理的目的及建立推行组织,2.未设定具体的活动项目、目标,3.目视管理工具不理想,4.未能对目视管理用具运用实施教育,5.管理者的策划力、领导力、改善力不足,6.管理者对目视管理的关心程度不够,各部门难以合作,二.目视管理推行技巧,三.目视管理推行步骤,设定工作目标,建立推行组织,制定活动计划,设定目视管理项目,把握问题点与改善点,确定展开方法,目视管理展开,活动追踪,推行委员会,四.设定管理项目,设 定 管 理 项 目,生产管制及交期管理,品质管理,作业管理,现品管理,设备、治工具管理,改善目标管理,目视管理大项目,预 防 管 理,改
16、善 目 标 管 理,制程管理、交期管理,品质管理,作业管理,现品管理,设备管理、治工具管理,目视管理提升管理水准与改善水准,五.目视管理活动展开,(一)导入教育 (二)制定活动办法(含激励方式) (三)展开活动 1.经营阶层宣誓实施决心; 2.设计并张贴海报、标语; 3.编制“目视管理Q 8.成果发表。,目视管理用具,一.目视管理各阶段用具,二.一般工厂使用的目视管理用具,1.丰田式的看板管理系统; 2.5S的红色标签、区域线及标示等; 3.各种警示灯; 4.异常状态的实物展示; 5.改善实绩图表; 6.作业指示书; 7.各种查核表。,三.目视管理查核用具,1.查检表; 2.改善前后照片、录影
17、带; 3.目视管理稽核标准表; 4.目视管理稽核报告。,四.目视管理用具设计要点,1.谁都能看清楚; 2.明确管理或传达的内容; 3.异常状态可立刻分辨; 4.内容易于遵守、执行。,五.目视管理用具实例,标示、标签润滑方面的标示,加油口贴上指定的颜色标签(油种、周期、负责人); 保管容器依粘度指数别、以颜色加以区分; 加油器具的油种别的颜色标签; 上下限油位的标示; 每单位时间的消耗量标示。,目视管理实施水准,目视管理实施水准,制定管理标准,以查核表为基准,定期查核指针的标示。,水准一,一.目视管理各阶段用具,在卡片或自粘性标签上标示标准值,通过指针与卡片、标签的对照,得知良好或异常。,水准二
18、,一.目视管理各阶段用具,水准三,通过在刻度盘上标示规定值,可一目了然指针是否在此范围内。但必须个别确认每一仪表。,一.目视管理各阶段用具,水准四,将标准值设定在垂直位置,如果指针在正中位置时,能判断为良好状态,即使从远处观看,也能同时确认三个仪表。,30,20,10,0,60,50,40,30,20,10,0,60,50,40,30,20,10,0,60,50,40,一.目视管理各阶段用具,水准五,如果指针跑出规定值之外,电铃会响,或灯泡会闪亮。,30,20,10,0,60,50,40,30,20,10,0,60,50,40,30,20,10,0,60,50,40,目视管理活动评鉴,一.设定
19、管理指标,(一)管理指标的设定原则,1.必须与公司经营方针相一致 2.管理指标应具体化(数据化) 3.管理项目要明确、清楚,(二)管理指标的类别,1.单位用量 2.单位产出 3.附加价值 4.单位产值 5.单位达标状况,管理指标类别,管理指标类别,管理指标类别,管理指标类别,管理指标类别,管理指标类别,管理指标类别,二.查核表的设计、制作,(一)查核表的重要性 任何现场促进活动,诸如QCC、TQC、 TPM、5S、安全活动、目视管理活动等为了评价活动成果或维持已有成果都需经常使用查核表。,1.决定管理查核项目 依生产现场及事务现场特点决定其查核项目。 2.决定评核的层次 满分为10分时,则 优
20、:10分 表示非常好、非常清楚 佳:79分 表示好、清楚 良:46分 表示普通、还算清楚 劣:13分 表示差、不清楚 满分为20分时,则 优:20分 表示非常好、非常清楚 佳:16分 表示好、清楚 良:8分 表示普通、还算清楚 劣:0分 表示差、不清楚,三.查核表范例,1,作业现场查核表,2,自主保养示范机台查核表,3,模范办公室5S查核表,4,生产单位现物管理评分统计表,5,事务部门现物管理评分统计表,目视管理标准,一.实用标准制定原则,1.实用标准要定性定量且标准化 2.实用标准装订最好采用活页式,一旦进行技术改善、作业改善时,便于修订工作 3.实用标准在进行修订后,要考虑其使用的连贯性
21、4.制定的实用标准要公布在作业员操作的地点, 他们直接确认设定值,做到制造品质 5.实用标准不但可用于制程管制,还可用于产能提升、物料保养等各方面,拾柒.目视管理应用,目视管理与现场改善,目视管理可以塑造一目了然的工作现场，亦即管理者通过目视化的功能能很快了解现场是否处于正常状态，如果一旦发现有问题，马上采取“三现三即主义”，“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现物” 。从而切中问题点并产生解决问题的对策。也就是说，对于现场的改善，现场管理者除了利用视觉化的工具外，还要充分发挥PDCA的功能。,一.现场“三不”状况,一.现场“三不”状况,不合理,凡是现场实际状态高
22、于或大于现场应有状态,就是不合理。例如:设备的额定速度为每分钟1,800M,但为了赶货,硬叫它跑每分钟2,000M,这么一来,设备当然受不了,就会因故障而停机,此乃不合理所造成的恶果。,一.现场“三不”状况,不均一,现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态,就是不均一。例如,产品的厚度忽厚忽薄、尺寸忽大忽小,亦即有不稳定且超过规格值的异常状况,当然成为不良品,送到客户手中,一定遭到抱怨或退货的命运,甚至使公司丧失信誉,此乃不均一所造成的恶果。,一.现场“三不”状况,不节省,凡是现场实际状态小于或低于现场应有状态,就是不节省。例如,设备的额定速度为每分钟1,800M,但操作员为了偷懒,故意将
23、速度降下来;或因操作员技术不熟练、或因周边设备无法配合、或者所使用原料未能符合高速性能,以致产品品质无法达到规格要求,于是不得不将速度降为每分钟1,500M,平白损失每分钟300M的速度,当然是不节省了。,一.现场“三不”状况,(一)人员方面: 1.不合理 应该利用机器作业,是否仍以人力进行工作? 是否因不合理的姿势(诸如经常要垫脚、弯腰等)而增加工作疲劳程度? 2.不均一 是否有一部分人闲得无聊,另有一部分忙得团团转? 是否某一制程太忙,而某一制程太闲?,一.现场“三不”状况,(一)人员方面: 3.不节省 是否等待太多（诸如待料、待机、待指令）而降低人员稼动率？ 是否在适当场所使用适当的材料
24、? 是否因计划、前置作业准备不当，而发生浪费？,一.现场“三不”状况,(二)材料方面: 1.不合理 强度是否可靠？ 设计上是否不合理? 2.不均一 材料、配件等品质是否平均? 材质是否均一? 3.不节省 可用的物料是否丢弃不用? 不良品、废品是否太多?,(三)设备方面: 1.不合理 设备是否进行计划性的停机保养？ 使用方法是否超出机械的能力? 2.不均一 同一类机械的生产效率是否一样? 设备是否有时超载运转、有时却停摆? 3.不节省 是否因配置不当产生搬运的浪费? 设备是否闲置? 是否在机械的能力之下运转?,一.现场“三不”状况,(四)环境方面: 1.不合理 是否照明不足？ 是否噪音太大? 2
25、.不均一 地面是否有凹凸不平? 安全道是否弯曲? 3.不节省 地面是否有漏油、漏水、漏汽等现象? 物品是否未整理、整顿而浪费空间?,三.现场改善活动项目,目视管理实施的意义在于造就高效、清爽的工作场所,消灭现场“三不”导致的现场“三害”(公伤、不良、故障)所引发的损害,因此,要针对现场改善活动设定一系列的项目: (一)作业环境的改善 规划各部门的责任区域,使物品堆放井然有序,通道畅通无阻,利用看板、标示、塑造“一目了然”的工作场所,提高效率,减少浪费,主要活动项目 如下:,1.作业场所的地面、通路、台车、机械等加以着色或编号以示区分。 2.区域线标示 黄线安全道不可有物品超出线外; 白线物品放
26、置区物品不可乱放,且在白线内摆放整齐; 红线禁放区消防器材或配电盘前之红线区,不可放任何物品。 3.消防器材的喷色与标示,三.现场改善活动项目,4.现物标示 现物与放置区之标示必须一致; 柜子、架子各层物品必须归类,且标示清楚。 5.移动物品定位及标示 如堆高机、手推车、拖板车等。 6.张挂海报、标语、看板、图表等,三.现场改善活动项目,(二)强化安全管理的措施 从机械的除锈、油漆开始,进行配管、阀门、开关类的标示、标志,及安全标志的统一制作,主要活动项目如下: 1.物品的对策 机械设备的喷色(以利于查漏及修理); 回转部安全盖的喷色及转向的箭头标示; 操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标
27、示; 高压危险标示 管类着色区分,如液体、气体种类、流向、阀门开闭的标示等; 高温危险标示或贴感温标签; 溶剂、试药的分色标示; 吊车的方向标示。,三.现场改善活动项目,2.人员的对策 作业基准的重点标准、重点训练运用; 机械运转中或停止中的标示; 开关的分色标示,以防止错误操作; 危险场所严禁入内的标示或栏杆; 凸起物的着色标示; 阀门的开关标示; 堆积高度限制的标示。,三.现场改善活动项目,(三)品质管理水准提升 通过目视管理进行预防管理,掌握品质的变化趋势、异常、问题点,采取防止再发或防患于未然的对策,进而提高品质管理的水准。主要活动项目如下: 1.品质规格的标示; 2.检查基准的重点标
28、准; 3.品质管制图表(QC七大手法)的色别标示; 4.生产进行状况的品质水准标示; 5.不良品原因别的颜色标示; 6.限度样本; 7.仪器、测定器的校正标示。,三.现场改善活动项目,(四)TPM水准提升 利用目视管理,使作业员能轻松进行点检、加油等保养工作,以确保设备发挥作用。主要活动项目如下: 1.润滑管理的标示 诸如加油部位、油种、油量、周期、负责人等, 可设计颜色油标签。 2.工程进度管理的看板 3.油面、水面计上下限的标示 4.仪表的上下限记号标示 5.机械点检、加油部位一览表及照片 6.模范设备标志,三.现场改善活动项目,(五)落实现物管理活动 利用看板、标示、颜色、物品储位示意图
29、等目视管理工具,力行现物的定品名、定位置、定数量等“三定”原则。主要活动项目如下: 1.导入5S活动:通过责任区的规划,明确保管责任; 2.推广目视管理:利用目视管理工具,将应遵守的 规定加以标准化,如: 货品的收发表单正确掌握现物数量; 建立现物储位体系,纳入电脑处理系统。,三.现场改善活动项目,3.坚持定期实施盘点:确定帐面物料名称、数量、位置是否与实际现物一致。通过盘点 确定是否有如下状况: 有帐无物或有物无帐; 已移转其他部门,却未办理移转手续; 放置地点已变动,却未办理更正手续; 现场规格错误或不明确、名称错误; 现物编号不符合规定。, 锦 旗,红底白字,50cm,黑底白字,50cm,34cm,34cm, 5S稽核评分表,评分者:_,有限公司 5S稽核评分表,谢谢大家,