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1、地产集团招投标管理制度第一章 总 则第一条 本制度适用于地产集团工程类的招标工作，其他类别的招标可参考本制度执行。第二条 地产集团各招投标中心的招标范围1、第一招投标中心负责以下项目的招标：金额在500万元以上主体、地基及基础、土石方、结构类的钢结构、保温、永久边坡支护、市政等工程，不包括设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水、地产集团下发参考价格及新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础和永久边坡支护工程等。2、第二招投标中心负责以下项目的招标：金额在500万元以上的室内外装修工程（地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程除外）；所有金额的标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新
2、增装修标准样板房装修工程的招标；金额在200万元以上的园建工程；第一次开盘的销售区及展示区园建工程；年度门窗工程。3、第三招投标中心负责以下项目的招标：智能化工程（城市盘的运动中心、综合楼、幼儿园、售楼部、地区公司办公楼、移交物业后由原施工单位进行改造工程除外）、地产集团年度设备安装工程以及金额在500万元以上空调、音响、灯光等设备安装工程，不包括外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程。第三条 地产集团各地区公司招标范围 1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水、涉及结构安全及品牌一二级事件的事
3、故应急抢险等工程。2、土建类工程：第一招投标中心下发参考价格的工程；新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础和永久边坡支护工程。3、装修园建类工程：金额在500万元以下（含500万元）的装修工程（不含标准化的售楼部、第一次开盘的实体样板房、新增装修标准的样板房）；地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程；金额在200万元以下（含200万元）的园建工程(不含第一次开盘的销售区及展示区) 。4、设备安装类工程：城市盘的运动中心、综合楼、幼儿园、售楼部、地区公司办公楼、移交物业后由原施工单位进行改造等工程。 5、绿化工程由园林集团负责。 6、除以上规定以外的其他金额在500万元以下（含500万
4、元）的工程。第四条 议标权限1、地区公司金额在20万元以上的工程原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的工程，金额在 200万元以下(含200万元)工程的议标，由地区公司主管招投标领导审批; 200万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及基础工程、永久边坡支护工程、涉及开发报建类工程、涉及结构安全及品牌一二级事件的事故应急抢险等工程、电话、网络通信、有限电视工程及已签订年度协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他200万元以上工程，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报地产集团各相应招投标中心总经理审批后执行。2、严禁先
5、实施后补办议标手续，否则给予地区公司相关负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报地产集团招投标监察中心考核。地区公司招投标部接到相关部门补办手续资料后，一个工作日内报地产集团招投标监察中心备案，隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，地产集团招投标监察中心考核。3、地产集团各招投标中心议标的工程由地产集团各招投标中心总经理审批后执行。4、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，地产集团招投标监察中心考核。5、装修、园建、智能化、年度门窗工程的议标，原则上参考本年度战略合作单位分配方案，以发包工程对应的楼
6、盘、城市、省份、全地产集团范围为先后顺序，按连续四个季度综合评价平均分70分以上（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）的施工单位从高到低依次选择议标单位打议标时需要注意，评分要求。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位。单位资源不足时，可向相应招投标中心申请增补单位。 第二章 直接发包第五条 住宅主体及交楼标准装修、标准化公建主体及装修、小区园建工程、智能化设计与施工工程可由相应招投标中心直接发包。每季度直接发包工程总金额占该类工程发包总金额比例不得低于70%。地区公司未经招标中心同意自行发包的，每次发现扣分相关责任人1000元，地产集团招投标中心考核。第六条 直接发包单位名单
7、的确定原则：1、以发包工程对应的楼盘、城市、省份、全地产集团范围为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件的：主体工程可选取在当地平均分排名前30%的单位；装修、园建类工程可按排名顺序跨地区挑选70分以上的施工单位；智能化工程可挑选全国排名前80%的单位。2、地产集团各招投标中心根据以上原则确定发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程领导及地产集团管理及监察中心。地区公司主管工程领导和地产集团管理及监察中心须于24小时内将排名情况及地
8、区公司的增补意见，反馈给地产集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。地产集团各招投标中心考核。3、地区公司主管工程领导组织工程部等相关部门共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。地区公司董事长（或主持工作一把手）可根据需要给出意见。4、地产集团各相应招投标中心参考地区公司和地产集团管理及监察中心的意见，确定合适的发包单位。第七条 若所有的单位均不接受合作条件，地产集团各招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或更改发包模式。第三章 单位征召及入库第八条 全国施工的主体、装修、园建、智能化、年度设备及住宅门窗等单位原则上由地产集团各招投
9、标中心负责征召，其余单位由地区公司负责征召。第九条 投标单位的合格标准： 1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。3、按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与工程匹配的投标单位资格标准及征召模式。4、地产集团招投标中心负责的招标工程，地区公司必须提供3家以上合格单位（装修、园建、电梯、智能化及年度门窗工程除外）。地区公司自行招标工程合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。5、属于红线内的地产集团标准化设计或涉及销售、交楼范围的地产项目装修、
10、园建工程，投标单位须为地产集团战略合作单位，特殊情况报相应招投标中心审批。第十条 征召小组的组成：1、地产集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。3、根据工程性质，可以加入相应使用部门。第十一条 确定合格单位流程:1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理 (地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。2、地产集团负责征召的工程，各招投标中心总经
11、理亲自带队对入围单位进行考察，招投标监察中心须参加各招投标中心考察汇报会并在考察单位记录表出具审核意见，由招投标中心直管副总裁确定最终合格单位。3、地区公司负责征召的工程，金额在100万元以下（含100万元）工程的单位考察，由招投标部负责人带队考察，由地区公司主管招投标领导出具最终审批意见；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察并审批。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领导重新带队考察合格后方可参与100万元以上工程投标。4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行工程考察。 5、对于外电
12、、消防、土石方三类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）为征召第一责任人，由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或书面授权主管招投标领导负责单位的征召工作，授权征召的结果须报董事长（或主持工作一把手）阅；对于外水、供暖、燃气、有线电视四类工程，由地区公司主管招投标领导或项目总经理亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。6、年度门窗单位提出申请对其新增基地或工厂进行考察的，第二招投标中心可根据需要由中层及以上领导带队考察，招投标监察中心可根据实际需要参加考察汇报会，考察结果由第二招投标中心总经理审批。7、征召人员搜索的单位没有一家初步入围的，每次扣罚征召人员200元
13、；搜索资料中无相关网页来源的每次扣罚征召人员500元。确定入围单位负责人考核。8、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。第十二条 单位库的建立和使用1、地产集团战略合作单位库是指地产集团各招投标中心按征召流程建立的地产集团合作单位库；地区战略合作单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由地产集团各招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入地产集团战略合作单位库。第一招投标中心可对连续两年综合实力指数超过80分（含），且年度承接量超过超10亿元（含）的区域主体特级单位进行考察，考察合格后报地产集团招投标中心直
14、管副总裁审批后，再报地产集团分管领导审批后纳入地产集团战略合作单位库。2、各地区公司单位库内必须包含零星工程单位，数量不少于3家，按流程征召，由地区公司主管招投标领导审批后入库。所有零星工程必须使用单位库内单位。否则，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。地产集团招投标监察中心考核。3、各地区招投标部每半年可对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。4、地产集团战略合作单位在原合作专业外若要增加其他专业合作的须对其增项资质组织考察，报地产集团招投标中心直管副总裁审批后执行。5、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。地区公司单位库原则上严禁跨区使用。6、库内单位连续两年未合作的，须暂停其投标资格，一
15、年后重新考察合格方可继续合作。7、每个工程的投标单位从单位库中选取，原则上需邀请本区域单位库该工程类型中所有符合相应资质且与工程情况相匹配的单位参与投标，涉及多个省份的地区公司及地域性较强的工程（如土石方、消防等）招标，地区公司可根据实际情况邀请本区域单位库中的相应单位参与投标。特殊情况不邀请合格单位库内单位参与的，地产集团须由各招投标中心总经理、地区须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意。否则，给予相关责任人扣罚500元的处分。按每季度完成招标工程数量5%的比例抽查考核，地产集团招投标监察中心负责对各招投标中心进行考核、各招投标中心负责对地区公司进行考核。8、投标单位名单地产集团招标
16、的报各招投标中心总经理审批、地区招标的报地区公司主管招投标领导审批；对于地产集团下发参考价格由地区招标的，须再报地产集团各招投标中心总经理审批。9、库内单位参与串标、围标、报价明显低于成本价又没有合理解释、中标后因自身原因拒不签订合同或其他合同违约的须列入暂不合作单位。地区战略合作单位由地区公司董事长（或主持工作一把手）或地产集团各招投标中心总经理审批，地产集团战略合作单位由招投标直管副总裁审批;仅对合作单位相关团队限制合作，地产集团战略合作单位的团队由相应招投标中心总经理审批；地区战略合作单位的团队由主管招投标领导审批。以上所有审批，须于审批后1个工作日内将结果报招投标监察中心发布。10、因
17、严重违约行为导致的暂不合作情况，地产集团全系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年。非严重违约行为，视情节轻重给予相关合作单位不同期限暂停合作的处分。执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何工程，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接地产集团系统内的任何工程。地产集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。地产集团招投标监察中心考核。11、暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报地产集团招投标直管副总裁审批后实施。12、单位资源不足的区域，可根据实际需要向地产集团相应招投标中心申请战略单位资源，经地区公
18、司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团相应招投标中心审批后执行。13、因总价包干模式入库的主体新单位，如一年内没有参与总价包干工程的，次年必须清理出库。14、库内单位使用前，许查询国家企业信用信息公示系统。禁止使用“严重违法失信企业名单（黑名单）”公示期内的单位。第十三条 投标单位质量的考核:1、确定投标单位前，须将工程基本情况及工期、付款等主要招标条件向意向单位说明，确保意向单位的投标意向真实，若最终回标数量不足2家，则每次扣罚相关责任人500元。特殊情况免于考核的，需报相应招投标中心总经理审批后执行。2、中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增
19、价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，地产集团征召的每次扣罚相应招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）或主管招投标领导或项目总经理（属四大类由项目总经理征召的）或招投标部负责人5000元。地产集团管理及监察中心考核。出现上述问题的，由地产集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。第四章 招标立项及策划第十四条 招标工程的立项：原则上需求部门在施工单位进场前60天负责填报招标立项意见书并报主管领导审批，涉及主体招标的，需再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。如因立项不及时导致招标滞后，影响现场进
20、度的，每次扣罚立项部门经办工程师及部门负责人各500元，地区公司招投标部考核。地区招投标部负责对招标立项意见书填报的工程概况信息进行审核。招标立项意见书提交给地产集团相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚立项部门及招投标部经办工程师各100元，立项部门及招投标部负责人各50元。第十五条 严禁立项内容与已签订合同范围重复，否则给予立项部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，地区公司招投标部考核； 若地区公司招投标部将重复范围的立项组织实施招标，则给予立项部门责任工程师及部门负责人各降一级工资的处分，同时对招投标部等相关部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，检
21、查发现部门负责考核。第十六条 主体、土石方、基坑支护及降水、地基与基础、住宅精装修及公建装修、园建等工程在招标立项后，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部、总工室和工程技术部开会（各参会部门均须完成现场踏勘后），主管招投标领导主持，三线项目总经理和工程部负责人参加，落实针对上述各合同前期招标信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报地产集团各招投标中心。第十七条 对于能整体招标的，严禁分解工程分开招标；否则，给予相关部门负责人降三级工资的处分，地产集团招投标监察中心考核。具备招年度标的工程尽量采取年度标的形式进行招标。第十八条 基坑支护工程原则上需设计施工捆绑招标并采用总
22、价包干的计价方式，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。第十九条 每月由地区公司主管领导组织招投标部、预决算部和采购部背靠背对主要材料（混凝土、钢筋、砖、砌块、水泥、砂浆）、主要工种人工（混凝土工、钢筋工、木工、架子工、泥工、普工）及脚手架钢管、扣件、塔吊、人货梯租赁价格进行市场价格询价，由主管招投标部领导确定最终询价结果，招投标部于每月5号前将结果反馈给地产集团招投标中心及招投标监察中心。未按时完成的，每次扣罚采购部、预决算部及招投标部负责人500元；招投标部提交报表有错误的，每次扣罚部门负责人500元；地
23、产集团招投标监察中心考核。第二十条 主体合同三大主材管理1） 钢筋、水泥市场调查，须由地区公司主管招投标领导组织招投标部、总工室、采购部对项目所在地厂家进行市场调查，原则上选用项目规模所需、智联稳定、口碑好且市场占有率较高的品牌及厂家，钢材厂家要求国内知名品牌，水泥厂家要求国内或当地知名品牌；2） 商品混凝土、预拌砂浆厂家征召入库，必须严格按照招投标征召流程执行，地区公司主管招投标领导负责带队考察；3） 严禁任何施工单位、部门及个人推荐单位；4） 通过市场调查合格或征召入库的所有三大材品牌全部纳入合同，合同签订两年内不得再次增补。发生增补的，没发生一次给予地区公司主管招投标部领导降一级工资的处
24、罚。第五章 招标文件编制及发放第二十一条 招标文件的编制1、所有招标的工程由地区公司编制招标文件，地产集团组织招标的工程由地产集团相应招投标中心负责审核。2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。3、招标文件原则上按地产集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本需采用地产集团合同管理中心下发的标准合同范本。已有标准合同范本而未采用的，每次扣罚经办工程师500元。合同管理中心或地区公司合同部负责考核。4、招标文件中必须明确中标原则。5、对于具备条件的工程必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。6、设计施工捆绑招标的工程应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制
25、订详细的设计标准或要求。7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由地区公司主管招投标领导或招投标部负责人主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。8、招投标部编制的招标文件具备条件而未编制清单的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标工程工程量清单列项错漏的，或单项子目偏差大于5%，每处扣罚经办工程师50元，招投标部负责人20元；累计误差大于总价10%的，再分别扣罚经办工程师和招投标部负责人各1000元。地产集团组织招标的工程由地产集团各招投标中心负责考核，地区公司组织招标的工程由定标审核部门负责考核。9、严禁委托第三方进行招标及编制招标文件，如有特殊情况，地
26、区公司招投标部必须上报地产集团相应招投标中心及直管副总裁审批。未按规定执行的，给予相关责任人降六级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地产集团招投标监察中心考核。第二十二条 招标文件的发放及招标答疑1、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。2、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。3、若邮寄或电邮招标文件，邮寄或电邮地址及收件人姓名须与资格审查资料一致并保存回执。若地址和收件人发生变化的，须由相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。第六章 开标
27、第二十三条 开标人员组成1、地产集团组织招标的工程，开标会现场开标人员不得少于3人，其中相应招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，地产集团监察中心可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。2、地区公司组织招标的工程开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中位中层干部或以上领导作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察室可参与开标过程。3、参与经济标开标人员须现场在经济标正本及开标记录表签字，合
28、同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。第二十四条 开标过程的相关规定1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的回标截止时间前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。2、若有技术标，技术标（如方案、样板等）应与经济标、商务标分开独立包装或独立送达（包括邮寄），以便评审时遮盖投标单位标识（需现场答辩或无匿名评审必要的情况除外）。一般情况下，技术标应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；带设计方案或须产品选型的技术标，可在技术标评审合格后再投经济标。3、回标单位少于3家的不得开标；特殊
29、情况，地产集团招标的须请示相应招投标中心总经理、地区招标的须请示地区公司主管招投标领导同意议标后方可继续开标。4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。地产集团战略合作单位无须提交；已合作三个工程及以上且履约正常的地区区域合作单位，经地区主管招投标领导审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后
30、可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。 7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。第二十五条 所有工程原则上一次开标，投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次报价。对未能当场进行细项子目报价的工程，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的工程，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。第七章 技术标评审第二十六条 技术标评审部门1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查。2、技术标涉及施工技术工艺的，地产集团招标由地产
31、集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。3、地产集团负责招标的技术标涉及设计方案的，按职责范围分别由设计成本质量控制中心或设计院组织评审；其他地产集团招标工程及所有地区招标工程由总工室负责组织评审。4、若技术标需遮盖单位标识进行匿名评审的，须由地产集团监察中心或地区公司监察室进行独立密封编号，由评审部门出具技术评审意见后方可公开单位名称。第二十七条 评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交地产集团相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。第八章 经济标评审第二十八条 经济标评审由相关招投标中心（部）负责。第二十九条 中标条件：原则上技术标
32、评审合格，且报价最低的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非最低价单位的价格调整;特殊情况下，地产集团负责招标的工程由各招投标中心总经理（谈判结果须报直管副总裁阅）、地区公司负责招标的工程由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或书面授权主管招投标领导（谈判结果须报董事长阅）与非最低价单位谈判并最终决定性价比最优单位中标。第三十条 评标结束后,相关招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：1、招标情况说明。2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。3、价格异常细项子目的分析说明。4、与当地以往同类工程价格、指标对比。第九章 定标及
33、核价权限第三十一条 地产集团各招投标中心负责招标工程的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体及智能化工程；采用招标的土建类1亿元以下（含1亿元）、装修类1亿元以下（含1亿元）、园建类1000万元以下（含1000万元）、设备安装类2000万元以下（含2000万元）的工程。超出上述范围再报地产集团招投标中心直管副总裁审批；地产集团住宅门窗年度标报招投标监察中心审核，直管副总裁审批后再报地产集团分管领导审批（呈地产集团董事长阅）；年度门窗材料及设备采购的定标由地产集团年度招标领导小组领导审批后再报地产集团分管领导审批（呈地产集团董事长阅）。采用直接发包的装修、园建工
34、程由相应招投标中心副总经理审批。第三十二条 年度工程标准清单年度报审（原则上每年修订一次）报地产集团招投标监察中心审核，直管副总裁审批后再报地产集团分管领导审批（呈地产集团董事长阅）；局部重大设计变更等需修订年度工程标准清单的，报地产集团招投标监察中心审核，直管副总裁审批后执行；非年度工程标准清单内、对工程造价影响小的子目，由相应招投标中心总经理审批后执行。第三十三条 地区公司定标权限：1、地区公司负责招标工程的定标在以下情况下由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行：1）金额 500万元以下(含500万元）的主体、装修、外水、外电、燃气、供暖、消防、人防及年度协议等工程；金额200万元
35、以下(含200万元）的园建工程；2）主体各单项子目报价均在地产集团下发参考价格以内的工程；3）涉及结构安全及品牌一二级事件的事故应急抢险工程；4）金额 500万元以下(含500万元）非最低价单位中标工程。2、地区公司负责招标工程的定标在以下情况下由地区公司主管招投标领导审批后执行:1）主体以外各单项子目报价均在地产集团下发参考价格以内的工程；2）定标价根据地产集团下发的年度协议套价的设备安装类、年度门窗等工程；3）新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及基础工程；4）完全按照年度合同单价签订具体项目设计合同的定标；5）其他金额 500万元以下（含 500万元）的工程。超出上述范围第1
36、、2点的定标，须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团各相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报地产集团招投标直管副总裁审批。第三十四条 废标的审批，按原定标权限报审。第三十五条 地产集团年度战略合作协议的补充合同由地产集团相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。第三十六条 地产集团总部的补充合同核价权限地产集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由地产集团各招投标中心总经理审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报地产集团招投标中心直管副总裁审批；地产集团年度材料
37、设备采购补充合同核价再报地产集团分管领导审批。第三十七条 地区公司报审的补充合同核价权限1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，属于以下情况之一的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)的 ；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的；不属于上述范围的必须再报地产集团相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报地产集团招投标直管副总裁审批。2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%
38、）或小于20万元（含20万元）；2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）； 4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）； 6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于
39、原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）且不超过400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）；超
40、出上述范围的，报地产集团相应招投标中心审批；增减金额超过400万元的再报直管副总裁审批。3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。4、根据地产集团下发的年度协议套价的设备安装类、年度门窗等工程，其补充协议核价也套用年度协议价格的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。第三十八条 第一招投标中心负责审核地区报审的土建类工程的定标和补充合同核价,具体包括主体、地基及基础、土石方、结构类钢结构、非钢架类GRC、保温、市政、基坑支护及降水、设计、勘察、检测、监理及防火门等工程。第二招投标中心负责审核地区报审的
41、装修与园建类工程的定标和补充合同核价,具体包括室内外装修（含幕墙底架及钢架类GRC）、园建及超出年度战略协议标准范畴的年度门窗等工程。第三招投标中心负责审核地区报审的设备安装类工程的定标和补充合同核价,具体包括智能化、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视及人防（含人防门）等工程。第三十九条 对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸下发后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作，总价包干的主体合同须在全套施工图纸下发后90天内完成包干总价补充合同的核价报审工作。每延迟一天
42、，给予招投标部经办工程师和部门负责人各200元的处罚。核价审核部门考核。第四十条 总价包干的主体工程，地区公司预决算部需在每批次主体开工令下发75天后30天内完成施工图预算，100天内完成与施工单位包干总价核对，并按地产集团预决算管理办法完成审批后，把包干总价审批单机双方签字确认的包干总价预决算书交地区公司招投标部作为补充合同签订依据。第一章 定标及核价审核 第四十条 地区公司权限内定标及补充合同核价由地区公司预决算部负责审核；超出地区公司权限的由地产集团相应招投标中心负责审核。第四十一条 招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料（包括招标部门的工程量计算稿及价格分析表），报审资料
43、不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐。审核部门未在24小时内发出补充资料要求、招标部门七天内没有补齐资料的，每延迟一天，扣罚审核及招标部门经办工程师各50元、扣罚审核及招标部门负责人各100元。地产集团招投标监察中心负责考核。第四十二条 审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；超高层地标综合体消防及永久用电10天；室内装修工程、超高层幕墙工程、门窗工程、园建工程、消防工程5天；钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护及降水、永久用电4天；其他类3天。第四十三条 初步审核意见书须列出
44、招标部门报审价格有偏差部分。第四十四条 严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。第四十五条 一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。第四十六条 定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放中标通知书，可向落标单位发放感谢信。第四十七条 地区公司定标或核价上报后因前期工作不到位要求撤销的，每次扣罚责任部门相关责任人500元。审核部门负责考核。第四十八条 地区公司上报定标和核
45、价质量差的，由审核部门负责考核。第二章 合同谈判与合同报审第四十九条 定标审批通过后，地产集团各招投标中心负责地产集团年度战略合作协议及地产集团负责招标的主体、智能化工程的合同谈判及报审；其他合同由地区公司负责合同谈判及报审。地产集团各招投标中心负责报审的采用集团标准合同范本的合同（年度协议除外），由相应招投标中心副总经理审批后报合同管理中心。第五十条 招标部门必须在定标后45天内完成主体、装修、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的签订工作（双方完成签字盖章，下同），其他工程类合同及补充协议必须在定标或核价审批后30天内完成签订。 新发包模式总价包干核算过程中，若出
46、现合同中计价依据的分部分项工程，必须在完成核价审批后15天内完成签订；新发包模式合同核定包干总价补充合同必须在双方核定包干总价后30天内完成签订。如定标后废标的，按废标审批完成时间计算超时天数，在上述签订时限基础上增加15天进行考核。未执行本规定的，每延迟一天，扣罚地区公司招投标部门经办人当月核定综合奖金50元/份/天，扣罚地区公司招投标部门负责人25元/份/天，超时严重的，扣罚当月100%核定综合奖金。第五十一条 合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。第五十二条 合同签订后因非施工单位原因超过半年未开工或后批次工程超过半年未开工的，如原合同价因市场变化
47、无法继续履行的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，可解除合同或变更合同将未开工范围从原合同剥离（以单栋工程为单位，严禁分部分项工程单独剥离）。剥离出来的工程，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，优先与原施工单位议标，议标不成则重新发包，同等条件下原单位优先中标。第五十三条 合同履约保函(保证金)的规定:对于地产集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个工程及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定，地产集团合作单位报地产集团招投标中心直管副总裁审批，地区合作单位报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；其他工程合作单位应在合同中约定提交
48、合同履约保函(保证金)。投标保证金退还申请，由相关财务部门审核后报相应招投标中心副总经理审批。 第三章 招标监察管理第五十三条 地产集团招投标监察中心负责地区公司招投标季度指标的下发、综合成本下降率的考核及发布；对各招投标中心已完成的定标进行抽查、监督及监察；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。第五十四条 地产集团招投标监察中心负责收集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定期维护升级，为地产集团各招投标中心及地区公司招投标部判断招标结果的合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。第五十五条 地产集团各招投标中心、地区公司各招投标部在招标、核价工作完成后，填报地产集团招投标监察中心编制的标准表格，每月5日前上报，由地产集团招投