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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date人力资源管理师(一级)串讲整理1企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：第一章1企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略业务战略职能战略.人力资源战略处在第三个层级上2从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。吸引策略特点:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资,奖金维持员工的积极性.投资策略特点:重视人才储备和人力资源投资,企业和员工建立长期的工
2、作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用;参与策略特点:企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,重视发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。3企业内部环境和条件1） 企业文化2）生产技术3）财务实力4企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略5企业集团职能机构有以下几种形式：1）依托性职能机构,即“两块牌子，一套管理人员”优点：a减少管理层次，精减机构和人员，提高工作效率b集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业
3、具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营。缺点：a集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误b集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2）独立性职能机构优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3） 智囊机构及专业公司和专业中心。6什么是人力资本：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之
4、中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资本身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。7企业人力资本的含义：根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。8企业集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管理人力资本的获得与配置人力资本的价值计量人力资本投资人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制9人力资本战略实施的模式：指令型 变革型 合作型 文化型 增长型第二章1胜任特征的冰山模型1） 可见表象（冰山上）：即基础性（基准性）胜任特征（能测得到的）：知识（基本、专业、相关）、
5、技能（将事情做好的能力）；2） 深藏内涵（冰山下）：即鉴别性胜任特征（表面看不到的）：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行自然稳定思想）。2沙盘推演测评法的优点和不足优点：场景能激发被试的兴趣；被试之间可以实现互动直观展示被试的真实水平能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力。总之，沙盘推演要求被试能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察被试的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作精神。沙盘推演所具有的竞争性、趣味实用性和实战性是其
6、他人事测评方法难以比拟的。缺点：3公文筐测试法优缺点优点：公文筐测试的适用对象诶中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员；公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，二是业务角度；公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每一份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。考察内容范围十分广泛；情境性强。缺点：公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难；不够经济；被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制；试题对被试能力发挥的影响比较大。4总流动率的计算：员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数100%；主动
7、辞职率=某时期内主动离职的员工总数/同期的员工平均人数100%；被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数100%；员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数100%。5员工留存率与流失率员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%；员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%或者：员工留存率=1员工流失率。6防止流失率的办法：对员工工作满意度的测量与分析评价；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响：a对企业内员工进行访谈或问卷调查；b对流动的员工进
8、行访谈及跟踪调查；c对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查d；对相应的人力资源市场进行调查；e对潜在的需要增加的劳动力进行调查。员工流动的行为倾向6员工流动率的其他分析方法：对自愿流出者的访谈及跟踪调查群体批次分析法成本收益分析法员工流动后果分析7胜任特征概念：“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求胜任特征是潜在的、深层次的特征胜任特征必须是可以衡量和比较的胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标综上所述，胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的、深层次的各种特质。8非工作影响因素的分析研究的方法：对企业内员工进行访谈或问卷调查对流动的
9、员工进行访谈及跟踪调查对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查对相对应人力资源市场进行调查对潜在的需要增加的劳动力进行调查第三章1有效的现代企业培训开发系统：是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高。2企业员工培训开发系统的总体构成（图）p162图313什么是创新：是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包括目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。4什么是创造：是指主体（人）为了达到
10、一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。5什么是创新能力：是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题解决问题这两种能力的构成6常见八种思维障碍：习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍发散思维、收敛思维、形象思维、联想思维、逻辑思维、辩证思维7培训成果转化机制：环境支持机制：a管理者支持；b同事支持c受训者的配合；d应用所学技能的机会e
11、技术支持激励机制8培训成果转化方法：建立学习小组；行动计划；多阶段培训方案；应用表单；营造支持性的工作环境。9促进培训成果转化的技巧：关注培训讲师的授课风格；培训技巧及相关内容要在工作上立即应用：“使用它或是失去它”是培训的一个普通法则；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；建立合理的考核奖励机制：a制定配套的合理考核机制；b组织配套的评比活动；c提供配套的奖励措施。10职业生涯路径设计：传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式；网状职业生涯路径：建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计；横向职业
12、路径：前两种路径被视为组织较高管理层的升迁之路，但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会，因此，组织也采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。双重职业路径：主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。11职业生涯路径示意图P233图3812职业生涯中期阶段：在本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期的危机。面对这一复杂的人生阶段，组织要特别加强职业生涯管理。一方面，通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋
13、进，将危机作为成长的机会，顺利渡过职业阶段中期的危险期；另一方面。针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。13员工职业生涯中期的组织管理：提拔晋升，职业通路畅通；安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；实施工作轮换；继续教育培训；赋予一个以良师益友角色，提供适宜的职业机会；改善工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活的处理方案。第四章1绩效考评指标体系设计：关键绩效指标（KPI）、岗位责任指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态度指标（WAI）、否决指标（NNI）。2设计确定关键绩效指标，必须符合SMART原则，即：明确性原则、可达成原则、相关性、时
14、限性原则3如何提取关键绩效指标方法、性质?(KPI)?P2664平衡计分卡的四个方面P298图495平衡计分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面。6平衡计分卡四个方面的关系P图4107利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系加以提炼：建立企业的愿景和战略；围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡；设计岗位（个人）的平衡计分卡；将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业
15、的KPI库。8企业三大资源的有效配置：物力财力人力资源合理配置9某银行的平衡记分卡指标：财务指标客户指标投资报酬率收入成长率储存服务成本降低额各项服务收入百分比市场占有率与顾客关系的程度现有顾客保留率顾客满意度调查内部流程指标学习和成长指标各产品或地区的利润与市场占有率新产品收入占总收入比例各种营销渠道的交易比例顾客满意度每位推销员潜在顾客接触次数每位推销员的新客户收入额员工满意度每位员工的平均销售额策略性技术的训练成果策略性咨询提供率银行激励制度与员工个人目标相容的比率10平衡记分卡常见KPI指标财务指标产品导入期与成长期：销售收入成长金额或成长率新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率
16、每位员工的平均销售额市场占有率投资周转率研究发展费占销售额的比率产品保持或成熟期：营业净利润额每位员工的平均利润市场占有率顾客类别利润率产品类别利润率经济附加价值投资报酬率销售报酬率流动资金周转率成本与竞争者比较成本降低率间接费用占销售额比率产品收获或衰退期：顾客类别利润率产品类别利润率不获利润顾客数所占的比率单位成本现金净收入返本期间客户指标市场占有率新顾客人数或销售额所占比率旧顾客人数或销售额增减情况顾客满意度顾客类别或区域类别利润分析质量指针：如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新顾客次数（金额）、保证期内顾客维修次数（
17、金额）服务水平与服务态度指标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、顾客满意度调查价格与竞争者比较速度、时间指针：如产品送达时速、服务速度内部流程指标新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、5年来总营业净利润对研究发展费之比例设计能力：如设计水平、工程水平、一年内设计修改次数制造效率：如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货速度、单位成本、质量标准安全性：如意外发生次数、受伤次数售后服务指标：如顾客满意度、成本、质量、速度学习与成长指标员工满意度员工流动率员工生产力员工培训次数奖赏与员工士气员工技术水平管理水平信息系统更新程度员工提案改善建议次数因员工
18、所提议而节省成本的金额新产品数量新产品销售额占总销售额比例制造过程改善情况废料降低情况第五章1薪酬的概念：从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。2薪酬的形式：基本工资“对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。绩效工资激励工资：a短期激励工资b长期激励工资员工福利保险3专业技术人员薪资制度
19、设计1）专业技术人员薪资制度设计的原则：人力资本投资补偿与回报原则高产出高报酬的原则反应科技人才稀缺性的原则竞争力优先的原则尊重知识、尊重人才的原则2）专业技术人员的薪资模式：单一的高工资模式较高的工资加奖金较高的工资加科技成果转化提成制3） 科研项目工资制4） 股权激励4管理人员薪资设计：1） 管理人员薪资构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务。2） 高层管理人员的薪酬管理企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用长
20、期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用3） 高层管理者的薪酬管理策略将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起确定正确的绩效评价方法实现高层管理者和股东之间的平衡更好地支持企业文化4） 管理层与员工之间薪酬沟通的重要性5销售人员的薪资制度设计1） 销售人员薪酬方案举例：销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金2） 销售人员薪酬方案设计步骤：评估现有的薪酬计划：对经营战略的支持程度、是否达到了支持
21、目标、是否提高了销售人员队伍的有效性。设计新的薪酬设计方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案：客户方面、产品方面、成本与生产率指标。第六章1集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：劳动力市场劳动力供求状况。若劳动力市场供大于求，将增强雇主的交涉力量；反之，将增强工会的交涉力量宏观经济状况。经济处于繁荣期，有利于提高工会的坚持点，同时，市场的景气与繁荣，也存在着提高雇主支持点的倾向。经济处于停滞期，有增强雇主的交涉力量和降低其坚持点的倾向。因此，工会的坚持点也可能下降。企业货币工资的支持能力。这主要取决于企业的劳动成产率和企业的经营效益。其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。此外，双方的交涉
22、范围还受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。2在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息：地区、行业、企业的人工成本水平地区、行业的平均工资水平当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位本地区城镇居民消费价格指数企业劳动生产率和经济效益企业资产保值增值上年度企业工资总额和平均工资水平其他与工资集体协商有关的情况3谈判中下述技巧是经常运用的：根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等内容；实际上，谈判中总是有多种替代方案，同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力。预计达到的期望值一般要低于谈判时提出目标，确保能实现期望值。解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件，寻求一种将他们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时，不仅要考虑本方的期望，同时还要充分考虑对方的期望。掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决-