《第四章(第二节)——--公司战略与企业文化ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章(第二节)——--公司战略与企业文化ppt课件.ppt（17页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、公司战略与企业文化公司战略与企业文化主要内容简介一、文化的概念一、文化的概念二、文化的类型二、文化的类型三、文化与绩效三、文化与绩效四、战略稳定性与企业文化适应性四、战略稳定性与企业文化适应性文化的概念文化的概念 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。物质层（表层）制度层（中介层）精神层（核心层） 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或
2、企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 本章中的文化主要是指影响企业经济绩效的方面本章中的文化主要是指影响企业经济绩效的方面文化的类型文化的类型l权利导向型l角色导向性l任务导向型l人员导向型按照企业经营的任务和经营方向，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。1、硬汉型文化。、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点2、努力工作尽情享受型文化。、努力工作尽情享受型文化。 这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。3、赌注型文化。、赌注型
3、文化。 它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。4、过程型文化。、过程型文化。 这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。（一）、权利导向型（一）、权利导向型(二二)角色导向型角色导向型，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业(如
4、日本的株式会社)、国有企业等。十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这类企业采用的组织结构往往是职能制结构。文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。(三三)任务导向型任务导向型，也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解
5、决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业(特别是一些髙科技企业)、公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控工作自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。 (四四)个人导向型个人导向型 这类文化完全不同于上述三种。个人导
6、向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。三、文化与绩效三、文化与绩效（一）企业文化为企业创造价值的途径 1、简化了信息处理 2、补充了正式控制 3、促进了合作并减少讨价还价成本（二）文化惯制和不良绩效 （三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件四、战略稳定性与文化适应性四、战
7、略稳定性与文化适应性(一一)以企业使命为基础以企业使命为基础l在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：l1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。l2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。l3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与
8、企业组织目前的奖励行为保持一致。l4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准(二二)加强协调作用加强协调作用l在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。(三三)根据文化的要求进行管理根据文化的要求进行管理l在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。l例如，当企业
9、准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。l此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。(四四)重新制定战略重新制定战略l在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时遇到极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。l在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。