《贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析.doc（21页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、贯标培训材料5两化融合管理体系案例分析李 清 工业和信息化部 两化融合管理体系联合工作组 实施过程 数 据 业务流程 组织结构 技 术 策 划 输出: 业务流程和组织结构的优化需求 技术实现需求 确保业务流程与组织结构优化 两优化方案、实施与执行、监督与控制 化形融成合预技术实现 技术方案、技术获取 实期监督与控制 施的过新程型持能匹配与规范化 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 续力受控技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 运行维护 数据开发利用 动态调整 2 案例分析说明 ？?以两化融合管理体系的框架结构为基础，以一个实际案例为主线，在相关的要点上，辅助以一些典型案例，说明在两化融合
2、管理体系下，两化融合的工作如何实施。 ？本案例不是给出一个企业两化融合的解决方案，也不是给出两化融合管理体系的贯标方案,而是将过去的做法和两化融合管理体系进行比较,找出其中符合和不符合的地方，给大家一个感性的认识。 3 提 要 ？?1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新型能力 ？?2、策划 ?3、业务流程和组织结构优化 ？?4、技术实现 ?？5、匹配与规范化 ?6、其它与结束语 4 案例概述 案例 ?？Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、车辆等丰富的产品线。 ？?但是改革开放之后，企业在市场竞争环
3、境下，却面临严峻的挑战. 5 案例 ？?当前环境下的挑战： 没有一种产品能够做大 在优势产业上出现技术竞争力下降 高端产品领域技术创新能力不足 低端产品领域面临民营企业的强大竞争，经营灵活性和成本控制方面面临巨大的挑战 6 案例 ？?企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势: 争取上市 开展外资合作合资 成立独立事业部门 ？Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。 ?Y企业将上述努力
4、纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段，协同推进，通过均衡发展,确保所有工作获得实效。 7 大规模的宣传和培训 案例 ？企业针对上述两化融合战略部署和相关的项目启动，举行了启动会，并进行了深入的宣传工作。 ？?外部咨询团队面向中层以上领导和核心业务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工作。 ?成立了联合工作团队。 8 1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新型能力 通常企业希望通过两化融合实现的发展战略 ?发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 ？?规范化企业的管理,保证企业的长期稳定发展 ？实现企业的转型升级 ? 10 常见的两化融合的方针 ？?全面实施 vs 重点突破 ?全盘引进 vs
5、 个性化定制 ?外包 vs 自主 ？?技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与管理问题 ？引进最新技术 vs 采用成熟技术 ? 11 发展 战略可持续的 竞争优势两化融合目标的派生过程 新型 能力两化融合目标12 14 关键成功因素企业总体发展战略 个 别产业结构 企 业定位 竞 争策略、产业中的地位及地理位置 企 业战略目标 环 境因素 企 业战略内容 突 发因素 适配分析与综合评价企业两化融合战略_ 两 化融合技术 两 化融合资源 专 家打分评估法 两 化融合组织 层 次分析法和网络分析法 两 化融合文化 数 据包络分析法 两 化融合流程 模 糊综合评判法 人 工神经网络评价法战略匹配性
6、分析 15 企业发展战略的确定方法 ？?战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、技术进步、人力资源等。 ？战略规划是确定企业前进方向的重要工作，可以采用多种战略分析的工具和手段. 16 分析工具之一:波士顿矩阵 确定某单位精确的市场实际占有率。高 该方法可用于分析产品、企业单位或 问题其他要分析的单位。 明星 市就每一个要分析的产品或企业单位收场集其年销售额、年市场增长率及其竞增争对手年销售额的数据 长瘦狗计算相对市场份额即一单位的收益除 金牛 以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场低增长率标于矩阵上，建立市场增长份 相对市场份额高 额矩阵 根据波士顿关于矩阵 内现金流动和每
7、波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，一象限内产品/企业单位业绩的假设，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组对公司业务组合进行评估 合达到最佳经营成效 17 分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有市场分析法重大影响条件、变量 或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素 18 分析工具之三：优势弱势机会威胁矩阵（SWO
8、T) 优势-S 弱势-W SWOT矩阵是制订战1 1 略的匹配阶段的分析工2 优势项目 2 弱势项目 具。 n n 这个矩阵是在内部、机会-O SO WO 外部关键成功因素确定1 1 发挥优势1 2 2 2 利用机会的基础上,根据判断结 果将内部优势与弱势、 利用机会 克服弱势 n n n 外部机会与威胁分别列威胁T 出，由内部与外部的两ST WT 种状态以及相互匹配关1 1 利用优势1 2 2 2 减少弱势 系,形成了左列四种不 回避威胁 回避威胁 同的组合。 n n n 19 案例 20 基本情况调研 案例 ?与企业决策层进行访谈，了解决策层对企业发展战略的设想。 ？以企业职能部门划分为切
9、入点，全面考虑企业的职能/功能架构，通过经营过程的描述，了解企业的经营/作业程序和运行机制，通过访谈和分析，找出企业各主要过程中反映出来的问题。 21 以打造“中国的通用电气（GE)”为追求企业发展战略目标的描述 案例 ?？目标，坚持人才兴厂、科技强厂、质量立厂、依法治厂，不断进行体制创新、机制创新、技术创新、管理创新、文化创新,保证企业长期持续稳定健康发展，保证企业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异化 的竞争优势，置身于中国机电装备行业的最前列。 22 两化融合的方针 案例 规范要求 ?？企业确定的两化融合实施？两化融合的方针（最高管理方针为: 者应确保两化融合的方针)： ？?a) 与企业战
10、略保持一致； ？需求牵引、效益驱动、总体规划、重点突破.?b） 围绕获取企业可持续竞争优势； ？c) 兼顾利益相关方的诉求; ?？d) 包括对满足本规范要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺； ?？e) 提供制定和评审两化融合目标的框架; ？?f) 在企业内得到沟通和理解，获得员工普遍认同； ？?g） 在持续适宜性方面得到评审。 23 为实现企业战略梳理可持续竞争优势 案例 ?？产品策略 以电机车辆为核心，拓展产品种类，保持多元化产品能力格局的优势。 以电机为龙头，向产业链上下游拓展，走产业一体化道路，成为国内成套设备供应商的龙头。 拳头产品进一步做大做强，形成规模化经营的局面。 逐步提高
11、产品创新能力和市场适应能力，增强企业的市场竞争能力。 24 案例 ？管理策略 规范企业治理结构,优化经营过程，走规范化、精细化管理的道路。 贯彻科学发展观,强化成本管理，从多种渠道降低成本,走高效低耗的发展道路. 通过信息化建设，实现企业的信息集成、过程集成和企业集成. 提高市场响应速度，降低产品提前期。 加强质量管理,提高产品质量和服务质量，提高用户的满意度. 25 从企业战略到企业的可持续竞争优势 案例 ?？企业的关键成功因素（需要保持和提升的) 机电行业全面的专业配置和研发生产能力 差异化的产品竞争优势 ？需要增加的关键成功因素 快速的技术和产品创新 产品的市场影响力和市场份额 26 企
12、业需要追求的可持续竞争优势 案例 ？?保持多元化产品能力格局。 ？?研发能力,管理能力,快速的批量化供应能力 27 企业需要培养的新型能力 案例 规范要求 ？能力的具体化？进行策划时,企业应首先基于企业战略， 根据国家政策、企业现状、客户需求、开发设计能力(关键技术合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内的突破、新产品的整合与外行业标杆、技术发展趋势等因素，运集成能力用SWOT等参考分析方法，识别获取可） 持续竞争优势的需求。其次，依据业务专业化的产品生产和营销需求和目标、企业装备、技术、生产、能力经营管理、市场营销、市场竞争等状况，(针对不同产品线的参考GB/T 230202013等方法分析企业生
13、产组织能力和市场控制两化融合所处发展阶段、关键环节、重能力点、切入点和发展方向，以及相关关键) 指标与行业水平的对比情况，明确打造企业产品线的配合与配套信息化环境下新型能力的要求，提出两能力化融合的总体目标和阶段性目标.企业（企业内部产品线和事业部之间的协调运作能应确保策划时所明确的信息化环境下的新型能力是具体的、可观测的和可达成力的。 ） 28 案例 ?企业两化融合目标 ？基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段，公司两化融合的目标是实现： （1） 提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞争能力，以此主导电机相关产品的技术方向
14、，实现可持续发展. （2） 降低企业的生产运营成本，提高企业的效益，提高企业的造血能力. 29 2、策划 30 两化融合策划的输入和输出 规范要求 规范要求 ?？输入 ？?输出 a) 两化融合的目标; a) 满足策划的输入所提出b） 市场环境分析结果； 的要求; c) 适用的法律法规要求； b） 确定业务流程与组织结d） 可持续竞争优势获取对构的优化需求; 信息化环境下新型能力的要c) 确定技术实现的需求; 求； d） 确定运行维护的需求； e) 外部技术发展趋势； e） 确定数据开发利用的需f） 业务需求和目标； 求; g） 技术、业务流程、组织f） 确定基础条件和资源的需结构现状; 求；
15、h) 数据开发利用现状; g) 明确两化融合实施框架,i) 基础条件和资源现状。包括职责、方法和进度等。 31 企业诊断 案例 ?？管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存在的大量问题 ？?在建立两化融合管理体系过程中也分析了大量需要处理的问题 经营管理17类 工程设计10类 制造执行6类 质量保证6类 32 企业瓶颈问题分析 案例 ？?归发纳展企的业技经术营瓶活颈主动要中反映出来的问题，影响企业成的企业物流、资金流反方映面在的由问于题信.息流的不畅造 公司原材料成本占据产品成本的70以上，由于营销部采购门部、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通，采购的盲门目不性能和及不时精准确确性地，得死库存
16、逐年增加，造成巨大企到的业物浪的料费原的，材需料求的信积息压,严造重成，流动资金,降低了企业的效益。占用大量的企业 由不于能事及业时部共之享间,缺造乏成资生源产调现配场和原协调机制,生产信息配套时间过长，并进一步材料准备时间和产品低了企业资金的周影响到应收货款的回款，降，增加了企业转的率资(金目成前本企。业的资金周转周期为150天） 33 案例 ?从介物、平流、台资、金管流理不方畅式的、表协征调推方演式出去，信息传递模式、媒业的进一步发展:上的问题，严重制约了企 公产司品从和成技立术以来一直以技术立厂，但是目前产头储就备降不低足了,企核业心品创新能力下降，息的产生源的产核品心技竞术争老力化.，
17、在企业经营所必需信 企享业的缺平乏台实、现手营段销和机、制设计、采购、制造、质量部门信息传运，行影效响率了。企业的递与共在的运行成本，降低了协调运作，增加了企业内 公理司手缺段乏，有缺效乏的产品集成设计开发平台，缺乏有效的产品数据管乏化、保规证范精化细的化设管满计理足，的精不基细能础化实数管施据理的，计造划协调有成效企、的业运生不行、监控手段，并且缺产能运实作现。系列化、标准 34 产生瓶颈问题的主要管理和技术诱因 案例 ？信息分散,信息交流不畅,?在管理上尚未实现以精细各部门之间的信息共享不化管理为核心的管理体系 能及时、准确、有效 35 信息分散 案例 ？技术状态以纸介质传递 ？信息没有形
18、成完整的信息体系 档 案 资 料 室 市场产品工艺采购生产质量售后销售 设计 设计 供应 执行 保证 服务 私有 私有 私有 私有 私有 私有 私有 数据 数据 数据 数据 数据 数据 数据 独立的计算机平台 36 采购供应用占物金生料资产消存产需耗库生求成定品本额成信息成计设品艺配工套能力产应生付套配流帐金现财务势趋场市销售信息交流不畅 案例 37 产品信息模型息信的品产态套状成存库应收帐库存状态态状理处单订力能产生态的状厂产工生和态状产加工工时生的品材料消耗定额产套品成产准标库存状态现金流可制造性信息求需产生求需套配品成 缺乏准确的基础数据 案例 ?？基础数据是企业精细化管理的基础，也是信
19、息系统提高工作效率的基础. 工时材料定额、标准化系列化正规化后的BOM、产品数字化定义、统一编码、标准件库、标准工艺库、设备库、刀具库、人力资源能力集、物料信息(原材料明细、材料代用、技术条件)等等 ?？目前企业缺乏这些基础数据收集和优化的有效机制 38 案例 ？?上述技术瓶颈影响了企业管理调整的实施： 实现计划的科学性和经营生产的协调性，需要正确的基础数据的支撑，需要及时准确的信息交换，目前信息化的现状还无法实现信息的有效集成. 实现成本战略，降低产品和经营成本需要转变成本观，同时在各个环节强化成本控制，这需要成本数据的准确支撑企业的技术创新战略,需要提高数字化设计的效率。计算和顺畅归结。
20、实施先进的设计理念，需要搭建信息交流平台. 39 这些问题也制约两化融合工作的全面推进 案例 ?？ERP的实施需要基础数据的支持. ？PDM和先进的设计技术提高设计效率和质量需要大量的基础信息和支撑库的准备工作. ？?实践证明,错误的数据比没有数据更糟糕。 ?缺乏数据的原因有技术问题，更多的是由于人为因素造成的. 40 案例 ？需要注意的是,上面提到的是影响公司发展的主要技术因素。公司在管理上存在体制、机制、模式、程序等多方面系统的问题，要根本解决企业发展的问题，需要管理和技术两条线上协调发展。公司启动管理咨询和IT咨询，进行战略、管理和IT的规划，认真落实规划内容将有望为企业发展带来新的变化
21、。 41 两化融合实施框架 案例 ?围绕业务流程和组织结构的优化需求: （1） 在电机事业部，以电机产品的研究开发为对象，贯彻并行工程理念，贯彻面向成本的设计思想，逐步形成专业化设计模式，形成电机产品系列化、标准化、规范化的设计生产的格局。 （2） 在车辆事业部，以电动轮车的开发生产为对象,运用先进的三维设计、虚拟装配、工程分析技术，实现复杂产品的无纸化设计制造。 (3） 在结构件事业部，以生产配套协调为目标，实现股份公司内各个事业部生产的协同。 （4） 建立数据中心，逐步为整个企业提供应用服务。 （5） 以客户化ERP实施为核心实现公司生产和经营过程的精细化管理。集成的信息系统在事业部层次支
22、持生产、销售、成本核算等基本业务流程，在股份公司层次支持供应、财务、发运业务流程以及计划协调、资源调度等管理职能。 （6） 应用成果向其他事业部和产品进行推广应用。 42 3、业务流程和组织结构优化 43 规范要求 ？优化方案 在制定业务流程与组织结构优化方案时，企业应确保: a） 明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限； b) 业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c) 按照规定的程序确认和批准优化方案,包括得到相关技术主管部门和领导的确认。 44 1 组成领导小组1 规模适中2 建立变革概念2 有混合型的技能3 进行环境和组织调查3 代表不同层面的成员4 开发
23、经营案例4 成员主要精力在团队工作5 关联努力方向和经营战略1 确定发起人上1 叙述性描述6 筛选变革项目2 引进变革思想5 具有清晰的、现实的、有2 技术系统分析7 开发行动的整体计划3 采取有效行动挑战性的和可测量的目标3 社会系统分析6 讲求效率流程改进的实施步骤细则分析目标过程启动拟定变革计划建立项目团队 的现状1 有助于偏差控制12342 ;整个工作；是工作基础单元3 团队是组织的基本构建模块4 在源头控制偏差5 构建信息反馈系统重新设计目标实施新设计持续改进重新开始6 在工作点做决策过程7 将控制与信息过程集成56788 工作能激励员工9 核心活动吸引支持活动10 一次性获得数据1
24、 建立过程优化团队1 关注实施所面临的特殊问题11 功能存在冗余2 定义优化目标2 明确文化变革的重要性12 工作团队成为一个学习系统3 绘制过程流程图3 处理与性能相关的问题13 提倡参与精神1 确定设计原则4 形成改进项目的计划4 好的工作是改进文化的关键14 使用信息技术处理信息2 重新设计组织5 确定根本原因5 使用桥头堡政策来实施变革6 开发解决方案7 实施解决方案8 评估结果9 使变革标准化45 BPR实施的步骤 操作单元 2 3 4 偏差1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1.不清楚需求1 1.产品详细设计 2.不清楚定义x 2 3.不好的工作
25、安排 3 2。程序规划 4。对规定的误解x x 4 5.不现实的规划 x x 5 6。缺乏技能 x 6 7。设备瓶颈 x 7 x 8 8.人员流动 3。程序开发 9.不好的合作 x 9 10.不好的文档 x 10 11.不好的测试数据 11 4。产品测试 12.测试失败 x x x 12 x 13 13。进度改变x x x x 5。产品修订 x x x 14 15.制造困难 x x 15 6。产品发放 16.维护困难 x 14.特殊改变 x x 16 偏差分析 17。产品延期x x x x x x x x x x x x x x 17 1.用户满意3 3 1 2 1 2 1 1 3 1 1 1
26、 1 1 1 3 1 成功准则2 2 1 2 3 2 2 2 2 2 1 3 3 3 2 1 3 2.开发时间 3.产品质量3 3 2 3 1 3 1 1 3 2 1 1 1 1 2 2 1 46 图3 产品开发过程的偏差矩阵 偏差矩阵 ?偏差控制 偏差控制表显示了偏差什么时候发生、在什么地方，它们如何被控制、控制它所需要的信息和技能、对改进的建议。不论他们是否是经过训练的、得到授权的或者提供了必需的信息。 关键偏差 它发生在 它在哪里 它在哪里 由谁执行 控制活动 控制信息 重新设计 哪里 被观察 被控制 技术技能 的假设 1 2 3 4 5 6 7 8 9 47 100403075累计的百
27、分率2050原因的计率2510Pareto框图 00？Pareto框图可以帮助确定不同因素的相对重要性。 ？Pareto框图的原理是一个通用规则，它描述了从20%的问题中产生的80%的灾难.这一通用规则在生活中许多地方被用到。 ?Pareto框图是一个简单的条形框图，它显示了不同因素之间的相对重要性.它是非常有用的，因为它使小组集中于最重要的问题，或问题的最重要原因。 48 缺陷计生的计量缺陷计生的百分率其计箱体振计计计振计计力噪计计计的循计 USED AT：AUTHOR： WQDATE：200496WORKINGREADERDATECONTEXT:PROJECT: REV:2005-124D
28、RAFTRECOMMENDEDNOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PUBLICATIONA3C3C1设计技术规范权限控制信息设计信息反馈O3设计计划I1产品设计计划设计过程管理更改申请单产品研制计划产品工艺计划1审批申请单，0产品设计控制信息零部件图纸与数据设计图纸与数据O2产品设计归档技术文件O12，0设计计划执行情况工艺数据工艺设计3，0工艺计划执行情况工艺对设计的更改要求产品数据管理4，0案例 ?Y企业采取形式化建模的方法，建立了相关业务流程的模型集: 工艺设计控制信息集成产品开发环境M1NODE:TITLE：NUMBER：运行事业部 工程设计分系统A32规范化的流程模
29、型示例 49 通过集成的产品模型支持设计制造全过程的协同 通过集成的产品模型，实现全过程的基于设计数据的协同 设计服务 视图视图 服务人员 设计设计人员 集成产品模型 测试 视图 测试人员 工艺 制造 工艺工人艺员视图 制造 视图 制造人员 知识库 设计阶段 工艺阶段 生产准备阶段 制造阶段 测试阶段 服务阶段 销售人员 生产准备人员 物资采购人员 财务人员 $ $财务营销采购 自电行动车后轮装配体2003/01/012004/01/01版本版本AB版本版本AB后链后轮后轮12后轮后轮12后3轮1998/01/011998/01/01推动产品系列化标准化规范化工作 1999/01/011999
30、/07/011999/10/01 版本版本AA版本版本AA版本C版本版本版本ABC版本版本AB 实现设计制造管理的全面集成 数据共享、功能集成、过程协同 数据共享、功能集成、过程协同 USED AT：AUTHOR: WQDATE:200496WORKINGREADERDATECONTEXT:PROJECT: XEMCCIMSREV：20051-24DRAFTRECOMMENDEDNOTES： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PUBLICATIONA3C3C1设计技术规范权限控制信息设计信息反馈设计计划O3产品设计计划I1设计过程管理更改申请单产品研制计划，产品工艺计划01审批申请单产品
31、设计控制信息零部件图纸与数据设计图纸与数据产品设计O2归档技术文件O1,02设计计划执行情况工艺数据工艺设计，03工艺计划执行情况工艺对设计的更改要求产品数据管理，04工艺设计控制信息集成产品开发环境事业部工程设计系统功能关系和信息流设计 M1NODE:TITLE：运行事业部设计分系统NUMBER： 工程A32 组织结构优化 案例 ？针对企业的发展战略，企业实施了治理架构和管理体系的调整，将集中的设计、生产计划组织管理、采购营销按照产品线进行了分割企业管理架构 组织再设计 问题重组，按照产品线形成了独立运作的事业部. 分析 架构调整 信息系统架构 再设计 54 Y集团有限公司中共Y集团有限公司
32、省政府派驻集团公司董事会委员会监事会投资发展论证委员会会财经审计委员会Y集团有限公司工会中共Y集团有限公司纪律检查委员会经理层社会工作委员会Y集团有限公司团委公党投资劳审离人保联集宣统普教办资财动计新培娱合对组文传战管管人监体闻训乐外司委织作退武卫络部部理理事察中中中经部企部部化部部部部心心心办济办办办部处办业小中学学电香特机电深机电包设物动电模铸微股份有限公司镀机变电械圳港装资工特气热备能造具维电修股储贸电处成电有实修工份造有有有有运易机理气有套有有有有有限有有有有业有限限限限限医限分限限限限限限限限限公公公公公公公公公公公公公公公公公公司司司司司司司司司司司司司司院司司司司机文机露水化天机
33、泵械输有股电娱煤电变份设市色电电配有乐矿电限有冶件备气发股公商工设有司金份展有有备限限业机招电有有成限责气限械有限限套公任公待银限公公公公公公公司司所司行司司司司司司案例 说明:1、图中虚线所包罗的部门和单位为债转股组建的Y投资有限公司，其与“Y集团有限公司”实施一套机构，两块牌子式的管理. 调整后的组织架构图 55 XXXXLYXXXXLYXXXXXXXXLYJZ 案例 ？?外部咨询机构在企业调研过程中，对企业当前经营管理所面对的问题进行了分析： (1) 企业决策层认为推进事业部制是发展方向。由于事业部制实施时间比较短,出现的协调等问题是改革过程中的问题，通过管理的逐步调整，是可以解决的。
34、(2) 在目前的企业发展过程中，存在大量管理流程不合理和不顺畅的地方，依赖于体制创新、管理创新，依赖于管理咨询、过程重构、激励机制等手段的综合应用加以克服。 （3） 信息化工作将为这种管理变革创造条件，并带动管理变革。 56 4、技术实现 57 ?？在制定技术方案时，企业？技术获取 应确保： ?规范要求 规范要求 企业应规范管理技术获取a) 明确技术实现的主体过程，并确保： 及相关方的责任和权限； a） 必要基础资源的数字化b) 技术实现的需求得到和标准化; 有效安排和沟通； b） 所获取的技术的有效性; c) 按照规定的程序确认c) 技术知识向应用主体有和批准技术方案，包括得效转移. 到业务
35、流程与组织结构优应适当保持技术获取的记录。 化实施主体的确认。 注：技术获取方式包括自主开发、共同开发、外包、外 购等。 58 解决问题的策略和方案 案例 1.建立集中控制的具有扩展性的网络系统 2.形成数据中心支撑下的分布式应用环境 3。建立围绕产品全生命周期数据管理的信息共享体系 4。信息系统支撑环境下的应用体系和规范建设 ?队伍建设 ？建立完善的制度与规范 5。应用系统应用的逐步深入 6。逐步收集基础信息并完善其处理手段 59 案例 7。加强信息共享，实现企业经营的协调性，例如:设计信息、成本信息、库存信息 8。产品设计中并行工程理念的贯彻 并行产品开发模式 企业级数据中心 单一产品数据
36、源 模块化设计平台 60 案例 9。建立完善合理的计划体系和计划流程 10.形成信息平台支撑下成本管理体系,进行全面预算管理 61 实现系统集成全面预算管理案例 自动化设备的集成？?在Y企业的两化融合总体设计报告和两化融合实施纲要支持并行工程中，通过系统分析，定义了Y企形成完善的计划体系业两化融合的发展路线图：应用体系与规范建设 分布式应用环境基础信息优化手段信息共享体系网络基础架构62 技术获取的不同策略与手段 ?问题: 软硬件采购中公开招投标与战略合作; 系统上线的桥头堡策略和休克疗法; 系统上线的矛盾与冲突解决机制（管理和技术谁让步）； 选择最先进的技术还是最成熟的技术， 如何选择实施顾
37、问团队,(原则性的规定与可以实现的方法) 63 案例 ?Y企业定义了多种技术获取的途径： (1） 平台系统，按照需要，采购成熟的商业软硬件平台和技术； （2） 按照企业的组织机构变革方案和流程优化方案,对系统进行定制化的实施； （3） 对企业所面临的特殊关键技术问题，进行技术攻关和开发; （4） 所需技术已外部引进和内部开发相结合的方法。 64 初步设计详细设计设计规划工艺设计工装设计设计过程管理CAECADCAPP技术实现工程设计 案例 ?？引进成熟的CAD、 CAE、CAPP、CAM产品,形成设计平台 ?引进成熟的PDM、PLM产品,搭建管理和数据事业部2:产品数据管理事业部1:产品数据管
38、理共享平台 ?？配合产品数字化定义技术、设计过程管理规范、设计产品数据管理/制造/管理协同体制的建立 5、匹配与规范化 66 规范要求 ？7。5。1 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 ?？在业务流程与组织结构优化、技术实现后,企业应： a） 明确在合理的时间范围内组织开展试运行； b) 必要时，开展业务流程与组织结构的优化调整; c) 必要时,开展技术实现的优化调整； d） 确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配； e） 确保员工能力与变更后的岗位要求相匹配。 67 集团集集团公司外部公司团网络 财务指管理 挥 股份公司信息集成、过程集成和企业集成平台 数据中心 综财
39、物人基项科归设质质质PDM计其它合务资力础目研档计数据量量量量数据管管供资数ERP其它管管管库 环体计成管库 理源数据 理 应 据数据理 理 理 境系划本理 管库 管库 管管管管理 理 理 理 理 理 事业部信息系统 市 车作车间基基 工产质质计 场市间业调度础 程品量量量车作车间基工产质质计 营 场信计与过数市生设数质质跟信管间业调度程品量信础量量基销 工产开车作车间营息划程监据各事业场产计 据量量踪息理 信计与过设数跟息数信管程品发间业调度础销管 管管控 案例营管管跟信控管部生产 纵横向成系统计息划程监 据踪综据息理 数设数过信计与过 理 向销 理 理 制理理 踪息 理 管管控 管控合事业
40、部管管x 据现场网 成计息划程监 据程体控管理 理 制统理 理 理 管管管管控 事业部2管 络 系 制 理 计 理理 理 理理 事业部1 质量保证体系 生产执行体系 经营管理体系 工程设计体系 新设计的企业管理架构和信息系统架构 68 USED AT：AUTHOR: WQDATE：2004-8-31WORKINGREADERDATECONTEXT：REV：200498PROJECT: Y集团CIM系统DRAFTRECOMMENDEDNOTES： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PUBLICATIONA-0运行集团公司CIM系统设计技术规范权限控制信息组织控制信息1,0运行股份公司CIM
41、系统财务信息统计2，0上报信息反馈质量控制信息财务管理信息人力资源管理信息生产协调信息物资供应信息订单产品信息运行各事业部客户信息CIM系统外部配套与服务信息3，0案例 ?？集团公司、股份公司和各个事业部这三个层次系统之间的集成关系图： 财务信息反馈综合信息反馈设计图纸与数据归档技术文件NODE:TITLE:NUMBER:运行Y集团CIM系统A0三个层次系统之间的功能关系 69 USED AT:AUTHOR: WQDATE:2004831WORKINGREADERDATECONTEXT:PROJECT: Y-CIMSREV:20049-9DRAFTRECOMMENDEDNOTES： 1 2 3
42、 4 5 6 7 8 9 10PUBLICATIONA-0合同产品信息集团控制信息综合计划客户信息财务信息经营管理外部配套及服务信息 体系设计计划经营信息反馈综合信息统计1，0工程设计 体系设计文件制造计划2,0制造执行 体系3经营信息反馈,0质量保证计划设计信息反馈质量控制计划质量保证 体系生产信息反馈4，0案例 ？经营管理体系、工程设计体系、制造执行体质量信息反馈系和质量保障体系这四个体系之间的集成关系图: 事业部股份公司NODE：TITLE：NUMBER:运行Y集团CIMS系统A0系统体系之间的功能关系 70 5、其它与结束语 71 案例 ？?两化融合管理的组织体系： 管理职责 ?？（1
43、） 两化融合领导小组; 两化融合的方针 ?？（2) 跨域的多专业流程整合团队; ?？（3） 内部和外部专家整合的以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点 两化融合项目设计与实施开最高管理者两化融合 的目标 发团队; 管理者代表 ?？(4） 平台与系统的运行维护机构。 职责与协两化融合调沟通 管理体系 策划 业务流程职责、协调与沟通 部门职责与 岗位职责机制 72 案例 规范要求 ?作为领导小组组长的董事长，？最高管理者应承诺建立、实施其主要工作责任包括: 和保持两化融合管理体系,并(1） 建立企业的两化融合领导小持续改进其有效性。通过以下组，并主持领导小组每年两次活动予以落实: 的常规会议和
44、对重要事件的针对性的会议，对企业两化融合a） 向全员传达本企业推进两化的战略、规划和年度发展计划融合以打造信息化环境下新型进行决策和审批；能力的重要性和必要性; b） 在企业战略层面部署两化融(2) 建立两化融合执行队伍，授权该团队开展两化融合工作，合，制定方针，明确目标； 并跟踪、检查、指导两化融合c) 任命管理者代表; 规划的执行；d) 建立健全两化融合的职责与 协调机制； (3) 推动两化融合中管理体制、业务流程、组织机构的调整与e） 组织两化融合管理评审; 改造. f） 确保资源保障到位. 73 案例 规范要求 ?Y企业两化融合的执行采?5。2 管理者代表 用董事长领导下的总设计？?最
45、高管理者应在本企业管理决师负责制:策层中任命两化融合管理者代 （1) 任命企业总工程师为两化融表，应赋予其以下方面的职责合系统与技术体系的总设计师;和权限: a） 提出本企业两化融合相关的决（2） 任命企业总经理为两化融合管理与业务融合的主管领导。策建议； b) 确保两化融合管理体系得以建（3） 企业与信息化有关的执行工立、实施、保持和改进; 作由信息办主任(该企业的副总c) 向最高管理者报告两化融合管工程师,曾经担任企业的采购理体系的绩效和改进需求; 部主任、财务部主任等职务)承d) 提升企业全员对打造信息化环担。 境下新型能力的意识; e） 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、
46、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。 74 ？特别提示 很多企业选择总工程师作为最高管理者代表来推动两化融合，将两化融合作为纯技术性的活动，在工程中是存在问题的； CIO设置的问题。 75 两化融合领导小组总指挥/总师/副总指挥/副总师两化融合领导两化融合联合工作组小组办公室两化融合总体设计实两化融合办公室施组案例 ?通过联合工作团队的方式实现联合设计和实施。 ?定期召开由总设计各师组织分的技术协系调统工作小组各事业部工作小组会和现场会。 ？不定期举行由企业董事长组织的决策会议。 76 基础保障 案例 总则 人才引进 系统硬件配置 基资金投入 人才培训 软硬件选型 础人才保障 保障设备设施
47、 信息资源基本要求 信息安全威胁分析 网络安全防范体系 规章制度 77 规章制度 案例 规范要求 ?管理规范：计算机信息?运行维护 网络管理办法、域名管理办法、？在技术、业务流程、组织 网络信息服务登记管理办法等等结构匹配与规范后,企业 应： ？技术规范：客户服务规定、 机房管理规定、a） 明确运行维护的主体服务器安装系列规范及相关方的责任和权限; 等等b) 实现日常运行维护与 预防性维护的规范化和制?操作手册:信息门户使度化; 用指南、 应用系统用c） 建立故障处理及应急户手册等等 响应机制，对运行风险进行有效防范。 78 实施过程 数 据 业务流程 组织结构 技 术 策 划 输出： 业务流程和组织结构的优化需求 技术实现需求 确保业务流程与组织结构优化 两优化方案、实施与执行、监督与控制 化形融成合预技术实现 技术方案、技术获取 实期监督与控制 施的过新程型持能匹配与规范化 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 续力受控技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 运行维护 数据开发利用 动态调整 79 请批评指正 - 80