管理沟通的倾听ppt课件.ppt

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1、我们百分之七十的我们百分之七十的醒着醒着的时间的时间 = 交流交流9% 书写书写16% 阅读阅读30% 交谈交谈45% 倾听倾听管理沟通的倾听管理沟通的倾听中文听字的符号构成中文听字的符号构成Ear 耳朵耳朵Plus - 加加One - 一一Heart - 心心Eye - 眼睛眼睛中文谈中文谈 字的符号构成字的符号构成Words 说话说话 Fire - 火火Fire - 火火松下幸之助松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为

2、一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 玛丽玛丽凯凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。“听君一席话，胜读十年书听君一席话，胜读十年书” 名人论倾听名人论倾听n“上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师又出了一道心算题目，来考考他：老师又出了一道心算题目，来考考他：n有一辆公共汽车，车上有有一辆公共汽车，车上有2828个人。到了一站上了个人。到了一站上了1818人，下了人，下了3 3人；人；n到了另外一站上了到了另外一站上了5 5人，下了人，下了2020人；人；

3、n然后又上了然后又上了1616人，下了人，下了2 2人；人；n到了另一站又上了到了另一站又上了4 4人，下了人，下了1818人；人；n之后上了之后上了7 7人，下了人，下了4 4人；人；n到了下一站上了到了下一站上了2 2人，下了人，下了5 5人；人；n最后上了最后上了6 6人，下了人，下了1010人。人。案例分析：聪明的小明案例分析：聪明的小明n我的问题是什么哪：我的问题是什么哪：n“车上还有多少人吗车上还有多少人吗”一般会自认为如此！一般会自认为如此！n其实，我的问题是：其实，我的问题是：“这辆车停了多少站？这辆车停了多少站？”n有人能告诉我答案吗？智商出众的你，为什么你会有人能告诉我答案

4、吗？智商出众的你，为什么你会没有答出来哪？没有答出来哪？n因为我们没有仔细、耐心的听完问题。因为我们没有仔细、耐心的听完问题。n我们为什么没有耐心听完问题再说出答案呢？我们为什么没有耐心听完问题再说出答案呢？案例分析：聪明的小明案例分析：聪明的小明聪明的小明给我们的聪明的小明给我们的【启示】n显然，显然，“倾听倾听”在我们的工作中占了重要地在我们的工作中占了重要地位，听得准确与否直接关系到我们的行动正位，听得准确与否直接关系到我们的行动正确与否。确与否。n我们在工作中是否也容易犯同样的毛病？我我们在工作中是否也容易犯同样的毛病？我们每一次都真正听清楚对方的要求了吗？们每一次都真正听清楚对方的要

5、求了吗？n细心的聆听既是对自己的负责，也是对他人细心的聆听既是对自己的负责，也是对他人的尊重。的尊重。n生活、工作中是要不得想当然的。生活、工作中是要不得想当然的。第一节第一节 倾听概述倾听概述一、什么是倾听一、什么是倾听n 倾听就是接收其他人所讲的一切倾听就是接收其他人所讲的一切n 倾听就是理解其他人的想法倾听就是理解其他人的想法n 理解并不意味着接受理解并不意味着接受二、倾听的重要性二、倾听的重要性n倾听可获取重要的信息倾听可获取重要的信息n倾听可掩盖自身弱点倾听可掩盖自身弱点n善听才能善言善听才能善言n倾听能激发对方谈话欲倾听能激发对方谈话欲n倾听能发现说服对方的关键倾听能发现说服对方的

6、关键n倾听可使你获得友谊和信任倾听可使你获得友谊和信任三、倾听的对象（以经济管理工作为例）三、倾听的对象（以经济管理工作为例）1、内部倾听对象、内部倾听对象 图 销售经理的内部倾听对象对话一：对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了我们刚持续生产了3030分钟，又要把设备拆洗一遍，分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。我和伙计们都不情愿。 老板：老板：BubbaBubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了! ! 下属：

7、我们不会忘掉这事儿的下属：我们不会忘掉这事儿的! !倾听实例倾听实例倾听员工的意见倾听员工的意见 对话二：对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了们刚持续生产了3030分钟，又要把设备拆洗一遍，我和分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。伙计们都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗吗?

8、?倾听实例倾听实例倾听员工的意见倾听员工的意见 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，老板：谢谢，BubbaBubba。倾听实例倾听实例倾听员工的意见倾听员工的意见

9、 如何有效倾听上级谈话如何有效倾听上级谈话1 1克服下属常有的克服下属常有的“不安全感不安全感”2 2集中精力用眼神与他交流集中精力用眼神与他交流3 3用简短的一两句话或一两个词复述用简短的一两句话或一两个词复述4 4简短、及时地记录关键词简短、及时地记录关键词5 5、注意一些细节、注意一些细节6 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听7 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语、注意分辨上级真正的命令和一时快语2、外部倾听对象、外部倾听对象 图图 组织外部倾听对象组织外部倾听对象倾听实例倾听实例倾听顾客的需要和意见倾听顾客的需要和意见 一家仓储服务

10、公司的经理陪同一位有意向的客一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。 就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。” 经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。货便利，都是按货物型号种类储存更好。倾听实例倾听实例倾听顾客的需要和意见倾听

11、顾客的需要和意见 但他随即回答：但他随即回答：“好的，我们会努力提好的，我们会努力提供给客户一切便利。供给客户一切便利。” 女客户满意地点点头说：女客户满意地点点头说：“那就这么定那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。间和时间。” 四、倾听的要点四、倾听的要点n首先忘掉自己立场和见解首先忘掉自己立场和见解n让对方把话说完（保持沉默）让对方把话说完（保持沉默）n允许别人有不同的观点（求同存

12、异）允许别人有不同的观点（求同存异）n听的过程：点头、微笑、赞许听的过程：点头、微笑、赞许n不走神不走神n注意对方的非语言因素注意对方的非语言因素n收集并记住对方的观点，不要演绎收集并记住对方的观点，不要演绎五、倾听的五个层次五、倾听的五个层次n听而不闻听而不闻忽略不见n假装聆听假装聆听假装在听n选择性的聆听选择性的聆听有选择地听n专注地聆听专注地聆听集中注意力地听n设身处地地聆听设身处地地聆听用心投入地听六、倾听的技巧六、倾听的技巧nA、 目光凝视一点，不时与对方进行眼神交流目光凝视一点，不时与对方进行眼神交流nB 、面部表情专注，尽量随对方的谈话内容转变、面部表情专注，尽量随对方的谈话内容

13、转变nC 、作思考状、作思考状nD 、稍侧耳，正面与对方夹角、稍侧耳，正面与对方夹角5 -10nE 、身体前倾，与水平面夹角约、身体前倾，与水平面夹角约3 -10nF、 不时稍点头，说些简短而肯定对方的话语：不时稍点头，说些简短而肯定对方的话语：n 如：对、行、好、嗯、可以、不错、是的、如：对、行、好、嗯、可以、不错、是的、nOK、没问题、太棒了、没问题、太棒了nG、 手头不可兼做其他事，身体其他部位最好相对手头不可兼做其他事，身体其他部位最好相对静止静止七、倾听的作用七、倾听的作用n因为倾听而获因为倾听而获理解理解n因为倾听而可以下因为倾听而可以下判断判断n因为倾听而因为倾听而影响对方影响对

14、方1 1、不礼貌、不礼貌 A. A.半听半不听半听半不听 B.B.不看着对方，东张西望不看着对方，东张西望 C. C.始终没有回应始终没有回应 D.D.摆弄物品，抖晃四肢摆弄物品，抖晃四肢2 2、轻慢对方、轻慢对方 A. A.继续自己的工作继续自己的工作 B.B.中途接待他人中途接待他人 C. C.打电话打电话 D.D.走来走去走来走去3 3、粗暴对待、粗暴对待 A. A.插话打断插话打断 B.B.提问误导提问误导 C. C.过早评论过早评论 D.D.粗暴中止粗暴中止八、倾听的禁忌八、倾听的禁忌九、有效倾听的技法九、有效倾听的技法1、重述字句 只有话，不是感受；2、重整内容 用自己的话囊获其意

15、；3、反映感受 深入了解，通过自己的 话、肢体语言表达感受倾听行为注意力集中保持安静保持倾听的姿态做手势及应声以示鼓励作出反 映提问开放式的问题重述谈话内容用语言和行动反馈感受总结表明你了解谈话的内容听留心倾听留心倾听反映反映总结总结开放式和封闭式的问题开放式和封闭式的问题开放式的问题开放式的问题回答者可以选择怎样组织答案 开放式问题经常以怎么样？，什么？，为什么？开头。封闭式的问题封闭式的问题回答者被迫作出具体的答复。封闭式的问题经常以谁？，何时？，哪里？，多少？开头。说话行为组织判断别人的需要决定你所要达到的效果计划谈话要点表达引入话题表述和支持观点谈及他人的需要检查检查对方的反应SPEA

16、K说组织组织检查检查表达表达引入话题引入话题总结情况表明并支持观点表明并支持观点表明观点解释怎样去实行谈及对方的需要谈及对方的需要强调对方的获利提出简单的下一步计划表达表达听说圈听说圈组织组织 判断别人的需要判断别人的需要 决定你所要达到的效果决定你所要达到的效果 计划谈话要点计划谈话要点表达表达 引入话题引入话题 表述和支持你的观点表述和支持你的观点 谈及他人的需要谈及他人的需要检查检查 检查对方的反应检查对方的反应注意力集中注意力集中 保持安静保持安静 保持倾听的姿态保持倾听的姿态 做手势及应声以示鼓励做手势及应声以示鼓励作出反映作出反映 提出开放式的问题提出开放式的问题 重述谈话内容重述

17、谈话内容 总结总结 表明你理解谈话的内容表明你理解谈话的内容说话行为说话行为倾听行为倾听行为LISTENSPEAK行行动动听听说说留心倾听留心倾听组织组织总结总结检查检查表达表达反映反映ACTION第二节第二节 倾听中的障碍倾听中的障碍一、影响倾听的客观障碍一、影响倾听的客观障碍环境障碍环境障碍n噪音和嘈杂的环境噪音和嘈杂的环境n人太多人太多n使用电话使用电话n方言方言n夹杂着外语的表述夹杂着外语的表述n身体状态不佳身体状态不佳n对谈话者所谈话缺乏基本的了解对谈话者所谈话缺乏基本的了解环环境境类类型型 封封闭闭性性 氛氛围围 对对应应关关系系 主主要要障障碍碍源源 办公室 封闭 严肃、认真 一

18、对一，一对多 不平等造成的心理负担，紧张，他人或电话打扰 会议室 一般 严肃、认真 一对多 对在场他人的顾忌，时间障碍 现场 开放 可松可紧、较认真 一对多 外界干扰，事前准备不足 谈判 封闭 紧张、投入 多对多 对抗心理，说服对方的愿望太强烈 讨论会 封闭 轻松，友好积极投入 多对多，一对多 缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力 非正式场合 开放 轻松，舒适散漫 一对一，一对多 外界干扰，易走题 环境类型倾听障碍源分析表环境类型倾听障碍源分析表第二节第二节 倾听中的障碍倾听中的障碍二、影响倾听的主观障碍二、影响倾听的主观障碍倾听者障碍倾听者障碍1、倾听者障碍的表现、倾听者障碍的表现n没有参

19、与感没有参与感n语不投机语不投机n害怕听其他人说害怕听其他人说n倾听并不意味着接受倾听并不意味着接受二、倾听者障碍二、倾听者障碍2 2、倾听者障碍产生原因：、倾听者障碍产生原因： 用心不专用心不专 急于发言急于发言 排斥异议排斥异议 心理定势心理定势 厌倦厌倦 消极的身体语言消极的身体语言 只喜只喜欢讲欢讲而不喜而不喜欢听欢听的人的人 只注意只注意听听內容而忽視內容而忽視说话说话者者 过过分分积极而让人胆积极而让人胆怯的人怯的人 時常把別人的意思時常把別人的意思领会错的领会错的人人3 3、四种倾听能力欠佳的人、四种倾听能力欠佳的人( (1) 1) 避免粗心大意导致的沟通失误：避免粗心大意导致的

20、沟通失误： A. A. 尽早先列出你要解决的问题。尽早先列出你要解决的问题。 B. B. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 C. C. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。期限或工作评价有关的内容。4、如何克服倾听者的障碍、如何克服倾听者的障碍A. A. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。与信息发出者核对一下，

21、看看指令有无道理。B. B. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。息。C. C. 考虑对方的背景和经历。考虑对方的背景和经历。D. D. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。解错误之处。 (2)(2)克服误解导致的沟通失误：克服误解导致的沟通失误： 一、反馈的特征与技巧一、反馈的特征与技巧双向反馈的特征：双向反馈的特征：语义明确语义明确 心灵相通心灵相通 探究查询探究查询技巧：技巧：1. 1. 努力树立自己的可信度努力树立自己的可信度2. 2. 把握适宜的反馈时机把握适宜的反馈时机

22、3. 3. 注意传达反馈的方式注意传达反馈的方式第三节第三节 倾听中的反馈倾听中的反馈 1 1造成上下级反馈不畅的主要原因是他造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。们之间的上下级关系。 2 2第二个影响反馈的障碍来自双方的竞第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。争感。二、反馈的障碍源（二、反馈的障碍源（3点）点）3 3同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如：进行反馈。例如： (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致

23、信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。二、反馈的障碍源二、反馈的障碍源 命令，威胁命令，威胁 “我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?” 劝诫，批评劝诫，批评 “你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。” 可能的积极回应： “听起来你部门里的问题令你非常困扰。” 三、阻碍反馈的回应三、阻碍反馈的回应 审问审问 “为什么不告诉我你没明白指令呢?” 可

24、能的积极回应：陈述自己的感受 “我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。” 将问题缩小将问题缩小 “你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实质 “任务的哪些部分看来最难解决?” 三、阻碍反馈的回应三、阻碍反馈的回应 建议建议 “噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “有什么我能帮忙的吗?”三、阻碍反馈的回应三、阻碍反馈的回应一、如何提高倾听效果一、如何提高倾听效果 1、 投入投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期 第四节第四节如何提高倾听的效果如何提高倾听的效

25、果 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。要匆忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。结合视觉辅助手段。 “倾听倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情）焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情） 2 2、理解、理解 重复听到的信息重复听到的信息 认清说话的模式认清说话的模式 采用某些记忆法采用某些记忆法 记笔记记笔记 3 3、

26、记忆、记忆 运用诚恳适宜的身体语言予以回应运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧：提问要注意对方特点；用提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。问题获取信息；不想要答案也要提问。 利用沉默的技巧利用沉默的技巧4 4、反馈、反馈1 1数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是代之而起的是350350名咨询代理人。名咨询代理人。 2 2AbbottAbbott实验室实验室19951995年发起了一个年发起了一个“赢回生气的赢回生气的顾客顾

27、客”的项目。分为四个步骤：的项目。分为四个步骤： 理清问题；理清问题； 制定现实可行的战略制定现实可行的战略 全员教育；全员教育； 激励销售代表激励销售代表 该项目至该项目至19971997年年1010月，已改善了月，已改善了200200多户顾客关多户顾客关系，增加销售额系，增加销售额900900万美元。万美元。注重反馈的实例注重反馈的实例1 13 3芬兰诺基亚集团自芬兰诺基亚集团自19951995年年初让年年初让250250名员工参与战略名员工参与战略审核。审核。 4 4通用电气公司前董事长约翰通用电气公司前董事长约翰韦尔奇于韦尔奇于19831983年解散年解散了计划部门，将战略决策的责任下

28、放到了计划部门，将战略决策的责任下放到1212个部门负责人个部门负责人身上。身上。 5 5KinkosKinkos组合公司邀请外部咨询专家进行组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审沟通审计计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6 6微软将微软将EmailEmail作为与员工交流的主要手段，此外公作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。注重反馈的实例注重反馈的实例2 27 7StarbucksStarbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，公司开通网上建议节目，为开展当面会谈

29、，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。并留有大量时间回答问题。 8 8罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。们心目中的形象。 9 9柯达公司在创业初期便设立了柯达公司在创业初期便设立了“建议箱建议箱”制度，公司制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。 注重反馈的实例注重反

30、馈的实例3 3 A A集团公司是一所拥有集团公司是一所拥有6200062000员工的大型食品包装厂，员工的大型食品包装厂，B B是其下属的一家分厂。最近，是其下属的一家分厂。最近，A A集团公司实行了一项让工集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。在一指定时期中

31、最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。 对对B B公司的抽样调查表明：公司的抽样调查表明：7575的被访工人倾向于赞的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。的实施而被解雇感到害怕。案例分享：你为什么提建议案例分享：你为什么提建议 一位资深工人雷一位资深工人雷X X说：说：“我不会提出会使部分工友失我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需的工作全部手工完成，但现在

32、他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半人手也减少了一半!”!” 另一位老职工王另一位老职工王X X说：说：“我不会为了几百元就提出一我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。了他身边的其他人。”案例分享：你为什么提建议案例分享：你为什么提建议 一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：一工会

33、负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。就可以提出。” 但一位但一位5353岁的老工人刘岁的老工人刘X X有不同看法，他说：有不同看法，他说：“我已我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，

34、就会创造出事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识到这一点。人没有意识到这一点。” 案例分享：你为什么提建议案例分享：你为什么提建议 曹曹X X是一个赞成是一个赞成“提建议计划提建议计划”的工会负责人，的工会负责人，他看穿了工人和公司双方的论点：他看穿了工人和公司双方的论点：“照理说，这计划照理说，这计划是可行的，但却有一种与之完全相反的感觉，像一些是可行的，但却有一种与之完全相反的感觉，像一些人提了建议，于是就有人提了建议，于是就有2323个人失去了工作，好在这个人失去了工

35、作，好在这事在工人中还不是很多。他们拿到了事在工人中还不是很多。他们拿到了10001000元，都可能元，都可能因此使其他人一家的生计受影响。但从公司的角度看，因此使其他人一家的生计受影响。但从公司的角度看，追求的是改善生产而已。这的确是个棘手的问题。追求的是改善生产而已。这的确是个棘手的问题。”案例分享：你为什么提建议案例分享：你为什么提建议 思考题思考题 ：1 1你认为你认为A A集团公司的集团公司的“提建议提建议”计划能得以实施吗计划能得以实施吗? ?2 2公司该项计划目的是与员工沟通，但此公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听倾听”方案存在什么问题方案存在什么问题? ?3 3公司可以采

36、取哪些公司可以采取哪些“倾听倾听”方式，更为可行和有方式，更为可行和有效呢效呢? ? 案例分享：你为什么提建议案例分享：你为什么提建议 有一家民营企业要招聘一位有一家民营企业要招聘一位HRHR经理经理, ,老板问了老板问了三个问题：三个问题： 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？伍，你认为你带人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？交流、沟通，你觉得团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别

37、大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？况？案例分享：企业家如此招聘案例分享：企业家如此招聘 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案： 我管理人非常好我管理人非常好 我团队精神非常好。我团队精神非常好。 我非常喜欢出差。我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方

38、式，就是暗示的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。候人必须说是。案例分享：企业家如此招案例分享：企业家如此招聘聘 问题问题 你认为这三个问题老板应该怎么你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？问，才能获得他所需要的信息？案例分享：企业家如此招案例分享：企业家如此招聘聘 （1 1）懒惰）懒惰 你是否回避听一些复杂困难的主题? 你是否不愿听一些费时的内容? （2） 封闭思维封闭思维 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? （3）固执己见固执己见 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表

39、现得情绪化? （4） 缺乏诚意缺乏诚意 你在听讲时是否避免眼神接触? 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情?倾听障碍测试倾听障碍测试 （5）厌烦情绪厌烦情绪 你是否对说话主题毫无兴趣? 你是否总对说话者不耐烦? 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情? （6）用心不专用心不专 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身? 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心? （7） 思维狭窄思维狭窄 你是否专注于某些细节或事实? 你是否拼命想理出个大纲来? 倾听障碍测试倾听障碍测试 ( (几乎都是几乎都是-5, -5, 常常常常-4, -4, 偶尔偶尔-3, -3, 很少很少-2,

40、-2, 几乎从不几乎从不-1) -1) 1 1你喜欢听别人说话吗你喜欢听别人说话吗? ?2 2你会鼓励别人说话吗你会鼓励别人说话吗? ?3 3你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗? ?4 4无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗? ?5 5朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗? ?6 6你是否会目中无人或心不在焉你是否会目中无人或心不在焉? ?7 7你是否注视听话者你是否注视听话者? ?8 8你是否忽略了足以使你分心的事物你是否忽略了足以使你分心的事物? ? “倾听倾听”技能测

41、试表技能测试表9 9你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话说话? ?1010你是否深入考虑说话者所说的话你是否深入考虑说话者所说的话? ?1111你是否试着指出说话者所说的意思你是否试着指出说话者所说的意思? ?1212你是否试者指出他为何说那些话你是否试者指出他为何说那些话? ?1313你是否让说话者说完他你是否让说话者说完他( (她她) )的话的话? ?1414当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去? ?1515你是否重述他的话，弄清楚后再发问你是否重述他的话，弄清楚后再发问? ? “倾听倾听”技能测试

42、表技能测试表1616在说话者讲完之前，你是否避免批评他在说话者讲完之前，你是否避免批评他? ? 1717无论说话者的态度与用词如何，你都注意听无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗吗? ?1818若你预先知道说话者要说什么，你也注意听若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗吗? ? 1919你是否询问说话者有关他所用字词的意思你是否询问说话者有关他所用字词的意思? ?2020为了请他更完整解释他的意见，你是否询问为了请他更完整解释他的意见，你是否询问? ? “倾听倾听”技能测试表技能测试表 将所得分加起来：90100，你是一个优秀的倾听者；8089，是一个很好的倾听者；6579，你是一个勇于

43、改进、尚算良好的倾听者；5064，在有效倾听方面，你确实需要再训练；50分以下，你注意倾听吗? 封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？不同问题类型对比不同问题类型对比 你来判断下列面试问题的形式，有开放式、封你来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。 1、你与同事能愉快地合作吗？你与同事能愉快地合作吗？

44、 2 2、你是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？、你是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3 3、你不喜欢独立工作吗？、你不喜欢独立工作吗？ 4 4、你能告诉我在、你能告诉我在B B公司工作时的岗位职责吗？公司工作时的岗位职责吗？ 5 5、你不会不喜欢这项工作吧？、你不会不喜欢这项工作吧？ 6 6、你能谈谈你对办公室工作的感悟吗？、你能谈谈你对办公室工作的感悟吗？ 大家来练习大家来练习7 7、在处理人际关系时，你的适应力如何？、在处理人际关系时，你的适应力如何？8 8、你喜欢跑外勤呢，还是留在办公室工作？、你喜欢跑外勤呢，还是留在办公室工作？9 9、很明显你喜欢有系统按部就班的工作了？、很明显你喜欢有系统按部就班的工作了？1010、你有没有受过挫折的工作经历？能说说吗、你有没有受过挫折的工作经历？能说说吗? ?1111、你周围的朋友对你友好吗？是不是都很喜欢你、你周围的朋友对你友好吗？是不是都很喜欢你? ?1212、你是否熟悉横店集团的企业文化？、你是否熟悉横店集团的企业文化？大家来练习大家来练习