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1、 打造激情四射的团队：激发力第1节：推荐序 成果意味价值推荐序成果意味价值红星美凯龙总裁车建新很多企业经营者和管理学者重视“结果”，其实，结果的概念还不够准确，因为结果有好坏之分。成功了，是好结果;失败了，是坏结果。道理显而易见，可是，长久以来，我们却一直被结果给迷惑了。事实上，企业赖以生存的是“好结果”。只有好结果，才能为企业生存与发展贡献价值。很高兴看到“经理人六力实战丛书”的出版。该丛书精辟地提出“成果”的概念，我认为这是从观念到实战的系统革新。何谓成果一言以蔽之，成果是有成效的结果。这一定义绝不是简单地望文生义，而是基于管理者和执行者的双线架构概括提炼而成。自古至今，管理者“上有政策、
2、下有对策”的喟叹不绝于耳。如何才能达成真正有效的管理和真正有效的执行？具体而言，成果是对个人和组织具有价值的结果。个人通过成果为企业创造价值，企业通过成果为客户提供价值。与此同时，成果是个人和企业实现自我价值的唯一方式，试想:员工不为企业提供成果，企业拿什么去支付员工薪水？企业不为客户提供成果，客户凭什么选择你？“成果”的诞生，使管理和执行的平行线得以相交，做到这一点的核心，正是“成效”二字。德鲁克在卓有成效的管理者一书中告诫我们“管理者必须卓有成效”。因为唯有成效才具有价值，而价值决定存亡。成果是个人在社会安身立命的资本。没有成果，报酬将无从获取;没有成果，在任何一个组织内都难以立足。成果是
3、企业在市场谋求生存与发展的砝码，没有成果，客户不会为你埋单;没有成果，企业将被市场无情淘汰。成果是价值的唯一体现方式。有员工说:“我为此付出很多努力，没有功劳也有苦劳吧？”可是，“苦劳”对于企业而言，没有任何意义，事实上，苦劳是造成资源浪费的罪魁祸首。如果你花费大量的时间和精力，调用公司的人力和物力，却不能达成成果，这难道不是最大的浪费吗？成果从何而来春播种，夏耕耘，秋收获这是自然的基本原则。错过了春天的播种时节，夏天也没有辛勤耕耘，你能指望在秋天有所收获吗？世上万事万物，都受到基本原则的支配。事物变化无端、流转不息，但是，只要掌握基本原则，就一定可以取得成效。例如，积累财富的基本原则是使收入
4、大于支出，经营的基本原则是最大化地为客户提供价值。那么，取得成果的基本原则是什么？我认为，取得成果的基本原则是不断提升自我素养和能力，最大化地创造成果。第2节：推荐序 成果意味价值实践的力量我想，实践性或许是每一位企业管理者一直的诉求。知道了“是什么”和“为什么”，紧接着总会追问“怎么办”。对“怎么办”问题的中国式回答，是中国本土企业家和管理学者肩负的使命。德鲁克曾这样忠告中国管理者:“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，深深根植于中国的文化、社会和环境中。”中国经济在风雨如晦
5、的艰难时期，迈向了改革开放的第四个十年。在已经成为过往的三十年中，中国经济取得了令世界瞩目的成绩，这是毋庸赘述的事实。但是，需要每一位企业家警醒的是，中国经济形势较前三个十年，已经发生了翻天覆地的变化，劳动力成本上升、能源稀缺、外贸需求急剧下挫等等。企业家们或许会发现，曾经所向披靡、战无不克的秘笈已经不再具备效用了。正是经济环境的变化导致指导理论的适用性偏移。挫败引发了越来越多的企业家开始思索经营的本质。这是一个宏大的命题，值得上下求索。我想说的是，经营并不玄幻，并不神秘，甚至并不复杂，我们总是感到困惑，完全是因为不能透视经营的本质。经营之道合乎中国传统哲学的“内圣外王”法则，具体而言，即修炼
6、组织内功，不断最大化地为外部世界提供价值。所以，企业经营永远围绕着两大主题，其一是通过学习和实践锻造组织自身素养和能力;其二是通过多种途径和手段，为外部世界提供价值。“经理人六力实战”丛书在实践性层面作出了有益的探索。我认为它不仅适合经理人，而且适合企业的每一位员工，这套丛书所构建的个人素养和能力体系，是每一位卓有成效的人士必须具备的。第3节：丛书序丛书序实战为王华敏邵雨置身于培训行业十多年之久，几乎每天都在思考这样一个问题:如何提升培训的效果，使每一位受训者都能得到迅速的提升？为此，我们在培训领域进行了很多创新，经过多种尝试之后，蓦然发现答案其实很简单:实战。只有让受训者置身于实战状态之中，
7、才可以真正得以提升，也只有传授一些经过实战之后总结得出的理念和方式，才可以使受训者感同身受正是围绕着“实战”二字，我们规划了“经理人六力实战丛书”，目的很简单:让更多的经理人掌握团队管理所必备的六项实战技能。经理人决定企业成败每天都会有新的公司诞生，也会有一些公司遭遇破产。这已经成为一种自然现象，就像每天都有大量的婴儿诞生在人间，也会有无数的人失去生命一样。我们能够去做的只能是不断思考:是谁在决定着企业的成败，是企业的创始人，消费者，还是市场？或许每一个人都会从自己的角度提供答案。但是有一点是毋庸置疑的，那就是低绩效是导致企业失败的重要原因之一。正如我们在第一章中所说的那样，企业绩效在某种程度
8、上来说决定着企业的成败。那么，绩效是从哪里来的？自然是从人而来。决定企业绩效高低的是人。企业的绩效是由整个团队决定的。谁在阻碍企业的发展时常有一些管理者在我们面前埋怨员工，他们认为员工的低效率严重影响着企业的绩效。我们总是正色告诉他们:“没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨你的员工，那么，首先意味着你自己需要改变。”当一些经理人将阻碍企业发展的责任归结于员工时，我们想请他们好好反思一下自身。在我们看来，员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能力。这一点，笔者曾经在责任心是管出来的一书中作过系统的阐述。“那么，到底是谁在阻碍着企业的发展呢？”一些经理人或许会这样问。我们的回答很清楚:
9、正是你们。企业中最重要的角色是谁？很多人认为是企业的高层管理者，这一答案只答对了一半，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，他们的规划就只是一堆废纸而已。因此，我们认为企业中最关键的群体是领导基层员工执行企业战略和计划的人，也就是经理人阶层。我们研究过很多失败的企业，他们失败的原因并非战略失误，更非员工能力缺乏，而是中层管理者在传达和执行企业战略的过程之中出现了问题。“如果将企业比喻成一个人，中层管理群体就是腰部，一个人腰不好，又怎么能够灵活行动取得出色的业绩呢？”火车跑得快，全靠车头带这是我们听到的最多的带有误导意味的话，它的意思很明显:企业领导者是企业
10、发展的关键。但是现实又如何呢？我们常常见到这样一种情况:火车头已经到达了终点，而车身和车尾还在原地。这并非天方夜谭，而是实实在在存在于很多企业中的一种现象。徐连宽是一名具有出色的战略思维的企业家，他对自身所领导的中大集团有着清晰的构想，对未来应该如何行动也了如指掌。但是，由于地处#这样的小城市，中大集团缺乏一支出色的中层管理团队，因此，几乎徐连宽的每一个战略构想都无法得到妥善的落实和执行。对此，他感到异常苦恼。像徐连宽这样的企业家不在少数，他们是出色的战略家，但是如果没有一支卓越的中层管理团队，再杰出的战略也无法转变为现实。第4节：丛书序车头固然很关键，但是一旦中间的车厢出现脱节，那么，企业战
11、略就永远不会得到实施。我们时常告诫一些企业家们:“当你的下属跟你说火车跑得快，全靠车头带一类的话时，那就意味着他们在将责任向你们身上推。或许这句话让你听得心里很舒坦。”中层脱节是很多企业存在的问题，而这一问题归结到最后，则是经理人的问题。很多经理人渴望分权，但是当高层管理者将权力分给他们时，却又得不到预期的结果。由此一来，谁还敢相信中层的经理人们？计划变形，执行拐弯经理人阶层是决定企业成败的关键。不仅是因为他们的管理方式和思路决定着基层队伍的绩效，还因为他们履行着战略转换和实施的职责。但是，很多经理人缺乏这一方面的能力，在执行过程之中，他们常常偏移高层管理者的规划，最终导致距离企业目标越来越远
12、。计划变形、执行拐弯的现象在很多企业中都存在着，而且在规模越大的企业中，这类情况发生的可能性越大。为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，中国企业中普遍缺少真正优秀的经理人。企业要实现高绩效，首先需要改变的是中层管理人员。根据我们所掌握的信息，我们发现经理人的问题主要有两个方面:(1)很多经理人是从以往团队中的优秀员工提拔上来的，他们有着出色的个人能力，也赢得了同事的尊重。但是，他们缺乏管理经验，对于如何带团队一无所知。更重要的是尽管职位发生了变化，但是他们的内心之中并没有产生多少变化。用一句流行语说便是“我们还没有准备好”。对于他们来说，首要的问题是转换自身的角色。(2)没有掌握系统的团队管理
13、技能和方法。团队管理是一门艺术，它是由多项管理技能组合而成的，决定着企业的绩效和成败。如果将一支团队交付给一名毫无管理经验的人，那将意味着这支团队的失败。“六力”经理人必备的六项实战技能什么是经理人必须掌握的技能？这是一个系统而务实的问题。我们的“千名经理人”项目已经开展到第四期，每一期都会有近三百人参加，在各期经理人培训活动之中，我们逐渐提炼出了经理人必须掌握的六项实战技能。1?驾驭力高效团队的行动方案中层管理者第一项必不可少的技能便是带团队，而且是带出一支高绩效的团队，而带团队考验的是一名经理人的团队驾驭能力。驾驭力包括团队的构成与搭建、最大化激发团队的效率，带领出一支协同、高效、执行力出
14、色的团队等，这是一项立足全局又务实的能力。2?管控力面向目标的执行方法第5节：丛书序中层管理者需要掌握的第二项核心技能是如何确保目标的顺利实现。我们知道，一旦中层无法实现自身部门的目标，那么就无从谈起企业整体目标的实现。管控力体系已经在很多企业中形成一定的影响，很多企业都在纷纷开展管控力培训活动，管控力的目标只有一个确保目标得以顺利实现。3?行动力卓有成效的行动指南中层管理人员的第三项重要技能是行动能力，很多人强调时间管理，事实上，时间管理的根本在于提升人们的行动力。行动力的根本则在于行动的效率，很多人行动速度够快、时间够久，但是行动的效率却很低。我们认为行动力的最佳体现就是将有限的时间运用到
15、最有效的行动上去，从而确保行动的效率。一名中层管理人员，不但需要具备对自我时间的合理安排，使自身成为行动力出色的人员，还需要对团队的时间进行安排，成为一支行动力杰出的队伍。4?协同力高效沟通的行动准则中层管理人员的第四项技能，我们称作为协同力。作为一名中层管理人员，他必须与他人进行沟通和交流，但是沟通和交流本身不是目的，只是方式。沟通和交流的目的是为了在团队和企业中形成协同，从而产生合力，促进企业的发展。协同力包括如何促进团队内部人员的协同、如何与其他部门进行协同以及如何与高层管理者进行协同等。5?激发力打造激情四射的团队优秀的团队是无法成就卓越的，只有激情四射的团队才能够创造奇迹，一名出色的
16、中层管理人员必须懂得如何激发员工的工作热情和状态。6?创新力成就卓越的思维方式中层管理者需要掌握的最后一项技能与自身的成长有关，一旦他们掌握了创新力，他们将会采取一些更加高效和有力的措施，从而确保工作效率和企业目标得以顺利实现。当下是一个创新制胜的时代，任何企业都离不开创新。第6节：前言前言激情创造奇迹经理人身为企业的管理者，非常重要的职责之一就是想方设法激励企业成员，让他们对工作富有激情，这样才可以期待企业取得优秀的绩效。然而很多管理者却认为员工努力工作是一件理所当然的事情，因为企业支付员工薪酬，他们就有必要为企业创造价值。正是这样的想法，导致管理者不愿花费必要的时间和精力激发员工的工作热情
17、，从而使得员工普遍缺失激情，他们将工作视为薪酬的代价，为了获取一份工资，不得不每天牺牲8小时待在办公室。对他们而言，工作只是完成任务，没有丝毫乐趣可言。于是，员工们抱着“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的态度，处处逃避责任，主动性和创造性丧失殆尽。更加糟糕的是，很多人将工作视为痛苦，刚刚上班就盼望着下班，担心管理者把困难的任务分配给自己。企业因此变得毫无生气，缺乏战斗力和进取心。管理者的工作变得异常艰难，他们不得不整天忙于发号施令，挥舞“鞭子”催促员工们完成任务，他们陷入了无助和孤立的境地，没有人主动为企业的运营出谋划策。总之，员工、管理者和企业都因为缺失激情而遭受惨重损失。缺失激情的员工
18、难以成就事业，缺失激情的团队如同一潭死水，难以在竞争激励的市场环境下求得生存与发展，更无法成就卓越。激发力:打造激情四射的团队死气沉沉的员工是管理者的梦魇。管理者们常有这样的感叹:“新员工反而比老员工更容易出成绩，因为他们刚进公司，还富有热情和干劲。”然而，新人终究会成为老员工，他们的激情会丧失如此恶性循环，令管理者痛苦不堪。某公司经理这样抱怨:“我的团队死气沉沉，毫无激情可言。每当我提出新想法的时候，团队成员要么泼冷水，要么一言不发，就是没有人提出建设性建议。我分派任务的时候，员工们相互推诿，都不愿意多承担责任，大家为此争论得喋喋不休。平时上班的时候，我交代任务，员工们就去做，没有任务的时候
19、，大家就闲聊或者干脆坐在电脑前玩游戏。这样的团队如何取得理想的绩效？”管理者面对如此痛苦不堪的情形，不禁自问:究竟是什么原因导致员工缺失激情？怎样做才能打造一支富有激情的团队？大多数初涉职场的新员工，对职业的前途寄予期望，热情高涨、干劲十足，可时隔不久，平淡琐碎的工作就消磨掉了他们的工作热情。他们感觉到自己就像个机器人，日复一日地重复着单调的工作。为什么会出现这样的情形？因为一个缺失激励机制的团队会消磨员工与生俱来的激情!一个毫无激励能力与技巧的管理者无法带出一支富有激情的团队!每一位管理者都必须坚信，员工缺失激情不是他们自己的错，而是管理者和组织机制的错，员工绝不是天生缺失激情。一个浑身上下
20、充满激情的人进入一个冷冰冰的团队，他的激情会慢慢被稀释和消解;一个死气沉沉的人进入一个激情四射的团队，他也会被集体的热情所带动，变得富有激情。很多新人刚进公司时激情四射，然而，随着时间的推移，他慢慢被不适宜激情生存的管理风格、组织机制、企业文化等因素给驯化了，他向组织做出了妥协，才丧失了宝贵的激情。管理学之父彼得?德鲁克在他的著作管理的实践中写道:“我们不能坐等工人自发产生激励因素，我们必须创造一种积极的激励因素。这是管理人员面临的一个中心任务，一个最困难的任务，一个最紧迫的任务。”管理者要明白，员工的激情不会凭空产生。不适宜的管理方式和组织机制也会消磨员工的激情。因此，想要激发员工的热情，管
21、理者必须掌握科学有效的领导和管理艺术，使用正确的激励方法，并在企业内构建合理的激励机制和激励文化。卓越的管理者无不是善于激励员工的高手。山姆?沃尔顿自创立沃尔玛公司以来，以骄人的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，究其原因，除了沃尔玛公司合理高效的交易、分销、技术、采购、房地产策略之外，对“员工进行真正有效的激励是沃尔玛公司获得巨大成功的重要原因”。世界第一ceo杰克?韦尔奇统率通用电气公司之后，创造了历史上的奇迹用了近20年时间，成功地将公司带到了世界最高市值公司的宝座。“这一切的成功，要归功于一种全新的经营核心管理模式，而这一模式的秘诀在于通过调动员工的积极性、参与公司决策的过程，激发出他们
22、用之不竭的工作干劲。”纵观诸如惠普、ibm、微软、松下电器、西南航空等卓越的公司，无不具有完善的员工激励机制，这些企业的领导者也都是善于激励员工的大师。因此，如何有效地激励员工是经理人的必修课。只有管理者掌握了行之有效的激励方法和技巧，才能带领团队走向成功，创造卓越。第7节：第一章何为激发力第一章何为激发力通过本章的学习，你将能够:1?认识团队缺乏激情的几种表现;2?了解激发力的重要性;3?了解激发力的定义和内涵;4?初步了解如何练就激发力。为什么你的团队是一潭死水身为一名经理人，你身边处处存在着这些危机:生产进度缓慢、产品质量糟糕、工伤事故频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工然而，
23、这一切仅仅是冰山的一角。无论你是大中型企事业单位的经理人，还是一名小企业的老板，在实际的企业运营工作中，都难免会遇到以下几种糟糕的现象:现象1:形式主义某服务型公司将在年终开展为期两周的全员培训活动，该公司的总经理希望利用业务不是很忙的时间(因为接近年关)，通过集中培训来提高员工的综合素质与专业技能。为了达到这个目的，他召集公司的所有中层管理者、顾问、专家，共同商定培训课程。公司的人力资源部精心准备，提供了优质的培训场地和设施。担任培训讲师的不仅有公司内部专家，而且还花费高昂的费用外聘了两位专业培训师。总经理本人不仅全程跟踪培训过程，而且亲自上阵，承担了两门课程的讲授任务。然而，员工们的表现却
24、令这位总经理寒心。即使在培训课程开始之前，老师反复强调听课要求和课堂纪律，然而员工们似乎根本没有听到，完全是我行我素随意出入培训教室接听;彼此交头接耳，随意说话;上课时不积极参与，讲师的提问无人回答，经常出现冷场的情况;不用心听课，不认真记笔记;编造各种理由请假;培训人数越来越少员工们认为参加培训是一项任务，虽然自己不情愿参加，但是为了完成任务，只好走走过场，搞形式主义。形式主义的做法在企业内随处可见，很多员工上交给管理者的目标书、计划清单、总结、读书心得也许根本没有用心。开会讨论时，或许只是“一言堂”，只听到管理者自己的声音，其他员工都习惯于沉默和服从。绩效考核也许只是简简单单的一个分数和几
25、句评语，根本没有标准和科学依据，无法体现出公平、透明的要素。像这样的情况不胜枚举。这些毫无用处的形式主义，完全是劳民伤财。第一章何为激发力激发力:打造激情四射的团队现象2:等别人交待任务在一次经理人沙龙上，我与一位非常熟识的经理人朋友聊到员工工作积极性和主动性的问题。这位经理人抱怨不休，他说:“有一次，我无意中看到一位员工在上班时间看电影，便责备了他，没想到他理直气壮地反问我:你有给我安排工作吗？我当时竟然无言以对。回到办公室想一想，自己整天忙得分身乏术，而下属们竟然闲得要用看电影来打发时间!我的团队目前有20多人，如果人人都要等待我来安排任务才会工作，那么即使我有三头六臂恐怕也顾及不周吧!公
26、司每年都有明确的目标，为什么员工就不能以目标为导向主动地工作呢？”第8节：第一章何为激发力工作积极性和主动性的缺失不仅表现在等待别人交待任务，还表现为工作缺乏创新。员工们固守以往经验，即使这些经验已经不再适合于新的形势，他们也不会加以改善，更不可能创造性地开展自己的工作。现象3:把工作当成痛苦某公司老板悲哀地发现，员工们总是期盼着周末的来临。他不止一次地听到员工们这样的谈话:“时间过得真慢，怎么还不到周六啊？”每周一的早晨，员工们都非常低沉，脸上很少露出笑容，似乎极不情愿地又要来上班了。工作对员工来说是一件无可奈何的事情，为了获取一份薪水，不得不勉强自己。为了尽可能地减少痛苦，他们甚至拒绝客户
27、，拒绝订单，拒绝新的工作任务目的只有一个:减少麻烦。现象4:不求上进销售部高经理为了促使员工提升自身素质与能力，每月向他们推荐一本好书，并且自己出资建立了公司图书馆，所有图书都免费供员工借阅。高经理为了以身作则，他每个月都要亲自召集员工开一次读书分享会。他规定，评选出来的优秀读书心得将被贴到宣传栏与所有人分享，优秀读书心得获奖者将得到奖赏。他还将自己写的读书心得用电子发给每一位成员。然而，令他大失所望的是，团队成员总是以敷衍了事的态度对待这件事，绝大多数人根本就没有阅读推荐的书，读书心得更是流于形式，大多都是从网上随便复制一段文字敷衍了事。不仅如此，团队成员还不愿意接受新的挑战。公司推出新项目
28、、新产品，在销售部门发布的时候，员工们大多抱着反对和质疑的态度，说得最多的话是:“这也能行？”“这如何销售？”“这个产品没有市场竞争力!”团队成员墨守成规，固守以往的经验，不求突破。即使业务量在两年之内没有丝毫提升，但大家谁也没有提出过改进的措施。高经理推行的变革，都会因为大家无声的抵制，无疾而终。原来你的团队缺失激情类似上述的糟糕情况不胜枚举。你的团队死气沉沉，如同一潭死水，毫无生气，工作动力不足，战斗力薄弱，在当今竞争激烈的市场环境下，这样的团队随时面临着覆灭的危险。原因究竟是什么？很多经理人抱怨员工偷懒、素质差、能力低、思想意识落后，他们认为，根本原因是员工自己对工作缺乏正确的认知。可根
29、本原因是这样吗？让我们听一听员工的声音吧。“我之所以拒绝更多的工作，是因为我发现，即使我做的再多也得不到丝毫好处。很多人做得很少，收入却和我一样。既然这样，我又何必做傻子呢？”“我做得再好老板也不会奖励我，就连一声夸奖的话他都很难说出来。”第9节：第一章何为激发力“我仅仅发挥了保住职位所需要的那一点点能力。”“如果让我看到努力所能带来的好处，我会比现在努力一百倍。”“如果上司改变他的管理方式，我会像热爱生活一样热爱公司和工作。”“如果上司完全信任我，我会回报他更好的业绩。”“我看不到公司的发展前景，也就是说，我不知道自己待在公司究竟会有什么样的未来，所以我很难全力以赴地工作。”“只要上司足够重
30、视我的工作成果，我就会创造更多的成果。”身为一名经理人，当你抱怨下属的时候，有没有想到应该换位思考？试想一下，如果你是一名普通员工，你不愿意努力工作以取得更高的薪水吗？你情愿自甘堕落，碌碌无为吗？你不愿意将工作视为一种乐趣吗？你不愿意为企业创造更大的价值，赢得别人的尊重吗？你不愿意成就一番事业？事实上，每一位员工内心都渴望实现自我价值，都渴望在企业内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样。导致他们工作动力不足的根本原因是经理人没有唤起他们内心的激情。空姐和普通的酒店服务员，两者所提供的服务质量有着很大差异。空姐笑容甜美，对待客户亲切、热情、礼貌、大方、耐心、体贴，她们提供
31、的服务让人有一种亲切的感觉。而普通的酒店服务员则难以达到这样的水平，她们的服务只能用合格来形容，远远没有达到用心的程度。为什么呢？因为她们工作的激情不一样。由于空姐与普通酒店服务员的薪金和受社会尊重程度等因素的不同，导致两者对工作的激情相差甚远。空姐以工作为荣，从心底里热爱自己的工作，工作时充满了激情;而普通酒店服务员却很少真正认同自己的工作，她们甚至认为自己是迫于生计不得已从事这份工作，在内心排斥这份工作，就更谈不上具备工作激情了。激励比想象的更重要工作动力的真正源泉是什么？经理人要想让自己的团队产生高绩效，必须正确地回答这个问题。“欲引其泉，必浚其源。”只有解决了团队成员们工作动力之源的问
32、题，团队才会收获源源不断的成果。很多经理人不假思索地回答:“薪水是员工工作动力的源泉。”他们的依据直观而简明:员工们按时上班工作，不就是为了领取薪水吗？这个回答正确吗？我先讲述一个发生在我身边的故事。我的一位同事，痴情于跑步健身。他自己出资创办了一个跑步爱好者网上交流平台，这个平台对所有会员都是免费开放的。他每年都要组织3至4次大型跑步活动，为了吸引更多的人参与到跑步健身的行列中，他设立了跑步基金，用于奖励那些长期坚持跑步的运动者。然而，所有这些活动都是公益性的，他没有向跑步爱好者收取任何费用，相反，为了维持网络平台的正常运营、跑步活动的开销，以及跑步基金的费用，他投入了非常多的时间、精力和金
33、钱。他这样对我说:“我每个月的工资除了维持自己的生活，剩余的部分都投入其中了。”第10节：第一章何为激发力为什么他会用自己的薪水来做一件没有任何收益的事情呢？因为他热爱这项运动。某位伟大的科学家，一生默默无闻，专心于科学研究，为国家的科学技术进步作出了巨大的贡献，他不为名不为利，他晚年的时候，记者采访他，问他这样的问题:“你为什么就能耐得住寂寞，将自己的一辈子奉献给这个工作呢？”老科学家回答道:“因为热爱。有了热爱，就再也不需要其他的理由了;有了热爱，就足够我倾注一生之力来从事这份工作了。”现实社会中，像我的同事和老科学家这样的人绝不是特例。很多人迫于生计，为了获取薪水，他们不得不强迫自己从事
34、某一份工作，然而，这并不意味着薪水就是他们工作的最终目的。事实上，工作的本质意义是通过自己认可和喜欢的方式来实现自我价值。这一本质意义包含两个关键要素。(1)工作必须是自己认可和喜欢的方式，所有人在选择工作的时候，都会首选“适合自己的”、“喜欢的”工作。与自己的价值观相违背的工作，即使薪水再高，人们也不会勉强接受。(2)工作的最终目的是实现自我价值，因此人们在选择工作的时候，更注重长远的发展，短期利益不能起到吸引作用。只有点燃了员工内心的激情，让员工热爱工作，以工作为乐，才会拥有取之不尽用之不竭的工作动力，组织与员工们才能真正建立长久稳固的合作关系，共同成就卓越。人类学研究成果表明，人与人在能
35、力、天赋上相差无几。管理者经常发现，同时间段招聘来的一批员工，能力大致相当，所接受的培训一模一样，但是工作一段时间之后，每个人所取得的成绩却截然不同。研究者还发现一个令人吃惊的事实:假设有100人从事一份完全相同的工作，第1名的劳动产出是最后50名劳动产出总和的20倍!为什么会有如此之大的差异？原因就在于员工是否具有工作激情。工作成果包含两个组成部分:能力和激情。三者的关系是:成果能力激情人与人之间能力相差无几，激情却可以截然不同。激情越多，成果就越显著;缺失激情，成果也就不可能理想。这就是为什么有些人能力很强却不能取到高绩效的原因所在。对于一个组织而言，科学的激励机制、管理者对员工的激励方法
36、和技巧的灵活运用，将在很大程度上决定着企业的战斗力和绩效。具体而言，激励具有以下四个方面的作用。吸引优秀人才。留住优秀人才。激发员工的潜能。造就良性的竞争环境。1?吸引优秀人才人才永远是企业第一宝贵的资源。在卓越的企业中，尤其是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇，以及快捷的晋升途径等激励因素来吸引它们需要的优秀人才。第11节：第一章何为激发力2?留住优秀人才德鲁克认为，每一个企业都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，该企业的经营注定失败。因此，每一位管理者都必须在这三个方面作贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的
37、贡献就是来自激励工作。3?激发员工的潜能力美国哈佛大学的威廉?詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果受到有效的激励，员工的能力可以发挥出80%90%，这两种情形之间的差距就是有效激励的结果。有效激励还极大地促进了员工的创造性和革新精神的提升。4?造就良性的竞争环境科学的激励制度包含着竞争精神，优秀的管理者应该在组织内创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，员工就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”透视激情激情对于企业绩效的提
38、升至关重要。那么，如何让企业内的每一位成员都富有激情？一个企业可以把激情赋予它的成员，同样也可以扼杀成员的激情关键是身为企业核心的经理人如何做!组织成员的激情绝不是凭空产生的，而是凝聚了经理人智慧和努力的成果。激情就如同组织的架构、制度、文化等内容一样，是通过管理者人为塑造与建设才具备的。管理者只有运用科学的方法，才可以打造激情四射的团队。我们要透彻地认知激情，必须探究激情是如何产生的。我们知道，人在自身生存与发展的过程中，会不断地产生各种物质与精神方面的需求，当需求得不到满足的时候，人的内心就会产生出紧X的情绪，驱动人寻求行动，来满足需求。一旦需求得到满足，内心的紧X情绪就得到缓解，同时又会
39、产生出新的需求，再重复上述过程，如此循环往复。激情就诞生在从紧X到寻求行动的环节中(见图1?1)。员工的激情取决于企业的激励机制，与管理者的激励能力、方法和技巧密切相关。什么是激励？激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励应该以企业成员的需求为基点。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。行为学家认为，激励是通过某种方式引发的行为，并促使行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需求，在满足个体需求的同时实现企业的目标。可见，激励就是刺激需求、引发行为、满足需求、实现目标的一个动力过程。它一般是指个人在追求既定目标时的愿意程度，含
40、有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。第12节：第一章何为激发力图1?1激情产生的过程激励，是指组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规X和惩罚措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规X企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容。(1)激励的出发点是满足企业成员的各种需求，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境来满足企业成员的各种需求。(2)科学的激励机制需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。(3)激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需求的了解、个性的把握、行为过程
41、的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工锲而不舍。(4)信息沟通贯穿于激励工作的始终，从对激励机制的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。组织#息沟通是否通畅、及时、准确、全面，直接影响着激励机制的运用效果和激励工作的成本。(5)激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让员工实现其个人目标，即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。激励的类型不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的先决条件之一。1?物质激励与精神激励物质激励和精神激励的目标是一致的，但两
42、者的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需求的满足;后者作用于人的心理方面，是对人精神需求的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到尊重、关爱、理解、肯定、赞美等。2?正激励与负激励所谓正激励就是当一个人的行为符合企业的需要时，管理者通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到让员工保持和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合企业的需要时，管理者通过惩罚的方式来抑制这种行为，以达到让员工减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作
43、用，是对员工行为的肯定;负激励起负强化的作用，是对员工行为的否定。3?外部激励与内部激励所谓外部激励是指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。所谓内部激励是指由内酬引发的、源自于员工内心的激励。第13节：第一章何为激发力外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务是不同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬奖金及其他额外补贴。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己
44、、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内部激励，会产生一种持久性的作用。人类的八种需求1?活动需求所谓活动需求，指人类对丰富、有趣、活跃、参与、刺激的向往，对无聊、单调、重复的逃避。人类行为研究者曾做过一个实验，实验对象被要求呆在一个与外界毫无关联的封闭空间内，不许看电视、听音乐、打、读书等，实验对象每坚持一天就可以得到不菲的报酬，但是，没有任何一位实验对象能忍受超过5天的时间。活动需求反映到工作层面的表现是，人们希望工作内容和形式丰富多样，有创意。与此相反的是，人们不喜欢重复的、机械的、一成不变的、毫无创造性的工作。2?拥有需求对物质和精神资源的占有是人类的一种天性。从孩童时起，人们就
45、希望拥有各种自己喜欢的东西，比如玩具、零食、衣服人们努力挣钱，用钱购买很多东西，让这些东西成为自己的。人们对自己拥有的东西倍加爱护和珍惜，愿意花费时间和精力维护、保养、持续拥有它们。人们的拥有需求不仅局限于物质，很多时候，精神层面的、心理层面的拥有更为重要。人们希望拥有工作的自主权，希望自己能够充分参与到决策中，不喜欢总是听从别人的命令做事。沃尔玛公司充分利用员工的拥有需求来激发员工的热情。沃尔玛公司在1971年实施了由所有员工参与的利润分享计划:每一个在沃尔玛公司工作一年，每年至少工作1000小时以上的员工都可以分享公司当年的利润。员工还可以通过扣除工资的方式，以低于市值15%的价格购买公司
46、股票。通过这种方式，员工们感觉到自己真正拥有了公司，公司不是老板一个人的，而是大家的。3?权力需求权力的需求在人性中也是根深蒂固的。人们本能上抵制外界控制，渴望自己可以掌控自己的命运和未来，渴望拥有更多的自由和独立空间，渴望拥有权力以掌控更多的资源。众所周知，企业是一个需要控制和监督的权力制约体系，权力的收缩难以避免，但是，员工始终希望索回属于自己的权力。第14节：第一章何为激发力4?交往需求人是社会性动物，与别人互动、交往、融入集体是人类与生俱来的需求。企业可以为所有成员提供交往的机会，为成员们提供丰富多样的人际交流，给成员们带来强烈的身份认同感。这也是人们愿意选择集体工作的重要原因。5?能
47、力需求能力需求，是指人们希望获取、提升自我能力的需求。能力是人类改造自然界和社会的力量，是实现自我价值、提升生活质量和个人幸福的基本前提和条件;能力还是自尊和自信的核心。没有能力，一个人的自尊和自信就无法真正树立和支撑起来;没有能力，一切都是空谈。人类对自我能力的追求是伴随一生的。能力的获取需要学习，学习的方式多种多样，例如，脱岗学习、在职辅导、专业培训工作实践本身也是一种非常有效的学习方式。因此，为员工提供提升自我能力的学习和锻炼机会，也是激发员工热情的有效方法。6?成就需求人类对成就感的追求深刻而持久。成就感可以让人快乐，让人获得社会认同感。如果人们对自己完成的事情很有成就感，那么任何外部
48、的奖励都是没有必要的。7?被认可需求所有人都希望得到别人的赞赏、表扬和肯定。事实上，很多象征着荣誉的奖杯、奖牌、奖状、奖品等并没有实际价值，它们不能像金钱一样用来换取自己需要的东西，但是它们传达着一种认可，所以精神激励反而比那些实际的物质奖励更具有激励作用。这就是人类被认可需求所起的作用。做出了成绩却得不到认可，这样的情况很容易挫伤人的积极性。8?自我实现需求著名的心理学大师维克多?弗兰克尔在他的著作中这样写道:“人对意义的追寻，是其生命的第一驱动力量”。所有人都希望自己的生命是有意义和有价值的，追寻生命的意义和价值，就是自我实现的需求。人活在世上，满足基本的生存需要之后，需要追求更高层次的自
49、我人生意义和价值的实现。每个人的人生观和价值观各不相同，因此，每个人自我实现的内容也各不相同。企业应当尽力为员工们提供实现自我的途径。激情要素:需求、目标和行动激情是人们为了满足自身需求而自发产生的一种内部驱动力，是个人或企业通过寻求行动来实现既定目标的强烈愿望。激情包含着三个不可或缺的关键要素。需求。目标。行动。1?需求是激情产生的诱因需求来自于个人或企业在生存与发展过程中对物质、精神的依赖，也可以是一种具有吸引力的成果。当需求得不到满足的时候，内心就会产生紧X的情绪，从而促使个体或企业不断作出行动，直到满足需求、解除紧X情绪为止。值得注意的是，有些员工在上班时间与同事闲聊，以满足他们的社交需求;或者在上班时间观看八卦新闻，以满足他们的好奇需求。但是，这些需求的产生对企业而言有害无益，因此，个人需求的指向性必须与企业需求相一致。第15节：第一章何为激发力2?目标是激情产生的前提只有当个人和企业具有目标之后，才会产生激情，为了实现目标而不懈努