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1、谷歌公司的管理n在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展？能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的企业文化，这是Google面临的最大的挑战。 n其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证 一、文化管理一、文化管理 n不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色
2、。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。 n“Google是以研发人员为中心的公司，倡导工程师文化。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。n毫无疑问，Goo
3、gle的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。nGoogle主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的民主就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复NO，而是得说可以考虑如何帮助他发展。” n“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成领导说不可以就不可以的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强
4、调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”nGoogle拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。 n有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者
5、应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，“这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。” 二二 、时间管理、时间管理 nGoogle的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。 n很多人评价，在Google工作更
6、像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。 n“我们相信每一位来Google 工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。 三三 、自由项目管理、自由项目管理 nGoogle鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推
7、出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。” n员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的
8、空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，“公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。” 四四 、组织管理、组织管理 n“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可
9、能会影响其在Google的发展。 n在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。 n尽管Google 提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。 人才管理
10、人才管理n“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。 n有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘
11、流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。 n“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。 nGoogle非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事
12、实证明这是一种非常有效的招聘方式。” n公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。” 六、绩效管理六、绩效管理nGoogle具有非常完善
13、的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。 nGoogle的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。 nGoogle的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效
14、的。公司共同目标标准OKR流程 部门目标团队目标个人目标标准的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR给Q1 的KR打分敲定Q2 KR讨论修改监督Q2 KR进展Q3制定Q3的KR 敲定Q3 KR讨论修改给Q2 的KR打分员工会议总结Q1 KR展示Q2 KROKR的基本规则一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果60%以上的目标需满足自下而上的标准流程所有目标和关键成果必须是协商制定的不要用OKR来评估绩效完成度60%-70%=GOOD 40%=BAD仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果实施OKR的结果团队同心协力目标一致力量集中开放透明团结协作保持上下层组织机构运作协调高效
15、每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”（责任感、成就感）过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣关键首先，时刻记住：按季度和年份来设置OKR设置可评估完成度的OKR从个人、团队、企业出发层层设置OKR所有OKR都在整个公司内公开每个季度都为相应的OKR打分分开来看目标Objective展现出野心很困难，甚至让你觉得有些难受关键成果Key Results能让目标明确地实现可量化关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成度的评级个人的OKRs 定义了个人目前的工作团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标个人团队企业落地OKR依靠良好的工作习惯辅以任务管理工具施密特、布林、佩奇施密特、布林、佩奇