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1、分析和解决问题的方法（分析和解决问题的方法（8D）品质课品质课2015-3-20课程目录课程目录培训目标培训目标12引题引题38D的定义的定义4成立团队成立团队5描述问题描述问题6制定临时措施制定临时措施查明根本原因查明根本原因78制定永久对策制定永久对策9实施对策及实施对策及效果确认效果确认10制订预防措施制订预防措施11总结总结12课程小结课程小结理解和运用解决问题的方法理解和运用解决问题的方法能掌握此方法的能掌握此方法的8个步骤，正确应用个步骤，正确应用8D解决解决工作中遇到的问题工作中遇到的问题培训目标培训目标12引题引题问题是什么？问题是什么？我们应该用什么样的心态去面对和解决问题？
2、我们应该用什么样的心态去面对和解决问题？尺寸偏大客户拒付款供应商不合作来料数量少镀层偏薄利润低员工辞职率高感情破裂油井起火电池漏液问题、问题、问题.颜色偏浅原油价格高经济衰退朝鲜核武器人权问题瓦斯爆炸支出超标工资低人际关系差不被信任自信心低2引题引题问题是什么问题是什么问题：现实与理想的差距被称为问题现状理想状态控控制制特特点点2引题引题问题是什么问题是什么问题问题解决方案解决方案原因原因事实事实激发激发预防方案预防方案创意创意2引题引题问题是什么问题是什么如何有效的处理问题，态度、心态是关键 这事与我无关这事与我无关推卸型推卸型 我处理不了，没办法我处理不了，没办法逃避型逃避型 反正都这样了
3、，随便来了反正都这样了，随便来了不负责任型不负责任型 事前拍胸脯，这事交给我，事前拍胸脯，这事交给我， 事中拍脑袋，就这样吧事中拍脑袋，就这样吧 事后拍屁股，我不管了事后拍屁股，我不管了虎头蛇尾型虎头蛇尾型 做错了再说做错了再说能力不足冲大头型能力不足冲大头型 问题会慢慢消失的问题会慢慢消失的拖延型拖延型 我认为就是这样，不用试了我认为就是这样，不用试了纸上谈兵型纸上谈兵型 你们怎么回事？他们。你们怎么回事？他们。抱怨型抱怨型不可取的处理问题态度2引题引题对待问题的态度对待问题的态度可取的处理问题态度可取的处理问题态度强强力力的的解决解决问题问题愿望愿望勇勇于于承承担担责责任任积积极极参参与与
4、耐耐心心倾倾听听不不轻轻言言放放弃弃实实事事求求是是力力求求完完美美努努力力推推进进2引题引题对待问题的态度对待问题的态度真因真因真因真因现现在在过过去去现象（现象（看得到的看得到的,可感觉可感觉,可可测量测量）一次因一次因 (近因近因) N次因次因 (远因远因) 2引题引题问题的结构问题的结构治标对策治标对策 (暂时暂时)治治本本对策对策 (永久永久)问题是长时间由下而上积累而成的。问题是长时间由下而上积累而成的。2引题引题问题处理的原则问题处理的原则要事要事有限，有限，分清分清轻重轻重缓急缓急（80/20）团团队队合合作作以事实以事实为依据为依据拿数据拿数据说话说话注重细注重细节节追求时追
5、求时效效效果导效果导向向沟通。沟通。沟通。沟通。再沟通再沟通 8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。是一种结构化的工作流程。38D的定义的定义8D研究的对象：已发生的不符合研究的对象：已发生的不符合体系、产品或过体系、产品或过程。程。系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；是一项团队的活动。统偏差的问题；是一项团队的活动。根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表根本性：研
6、究发生问题的根源，不仅要解决问题的表象，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取象，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。措施。结构化：结构化：1. 成立小组2. 描述问题3. 制定临时对策4. 查明根本原因5. 制定对策6. 实施对策7. 制订预防措施8. 总结和庆贺38D的定义的定义VME4成立团队成立团队F8D工作小组工作小组F：专业部门（发起人）：专业部门（发起人）执行领导，关注并领导组织的质量执行领导，关注并领导组织的质量改进改进V：8D项目负责人项目负责人（生产、设计、质量、营销（生产、设计、质量、营销）内）内外部的信息交流与协调，组织小组外部的信息交流与协调，组织小组
7、活动，确保问题的预期解决。活动，确保问题的预期解决。E：技术专家、相关者：技术专家、相关者（开发、设计、策划、实验、生产（开发、设计、策划、实验、生产、质量、工人及其他有专长人员）、质量、工人及其他有专长人员）对问题的充分思考、建议和论证，对问题的充分思考、建议和论证，确保措施的落实。确保措施的落实。M：质量工具的方法专家：质量工具的方法专家（也可以兼为技术专家或负责人）（也可以兼为技术专家或负责人）带领并指导小组使用有效的工具和带领并指导小组使用有效的工具和技术。技术。5描述问题描述问题v清楚、准确地描述问题，并应尽可能利用以下方法：清楚、准确地描述问题，并应尽可能利用以下方法：5W3H检查
8、表推移图柏拉图比较法v5W3HWho涉及事件的关键人员What什么产品、服务、事情出现了问题Where发生在哪里，问题在哪里When什么时间发生的，或者发现的Why为什么现在解决，为什么是它How问题现在怎样，是在上升中，还是平稳How Many有多少数量或比例的How Much损失了多少5描述问题描述问题v推移图推移图-故障的历史状况及趋势故障的历史状况及趋势5描述问题描述问题v柏拉图-找出问题的重点5描述问题描述问题v为什么要制定临时措施？6制定临时措施制定临时措施客戶的产品连续生产的，不会因供应商质量问题而停止生产；不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产。v临时措施是暂时
9、的“止血”对策，即找到一种使问题停止发生或发生后可有效补救的措施，尽最大可能制止事态进一步发展。制定临时措施一般需要考虑以下方面：v是否送交客户，送交了该如何处理？v是否有在运输途中的，是否需要召回？v是否有库存品，库存品如何返工？v是否有在制品以及未入库成品，如何隔离，如何返工？v是否涉及原材料，如何隔离，如何保证生产？6制定临时措施制定临时措施6制定临时措施制定临时措施l对产品的措施:对过程不稳定的产品实施全检；过程稳定的同类产品组织加严抽样检验；可行的话，变换测量系统；对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，对数据进行分层。l对过程的措施：首先识别测量系统是否满足接收准则；若过程要
10、素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；若过程的原因不明，则应暂停该过程的运行。收集整理问题相关的过程记录。有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园
11、管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去
12、了，于是管理人员绝望了。查明根本原因查明根本原因7为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。查明根本原因查明根本原因7一天，袋鼠跑到邻居长颈鹿那儿了一天，袋鼠跑到邻居长颈鹿那儿了第二天，袋鼠全部跑出去了第二天，袋鼠全部跑出去了后来，袋鼠依然跑出去后来，袋鼠依然跑出去袋鼠身高袋鼠身高1.5米米篱笆高篱笆高2米米篱笆是网状结篱笆是网状结构的构的？%#￥%？要找出问题的根本原因。要找出问题的根本原因。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。v应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较排除法
13、，对可能引起问题发生的因素进行列举、筛选、分类并最终找出问题发生的主要根本原因。v 5M1E人、机、料、法、环、测 （通常是与鱼骨图法相联系使用的）。v强调团队的力量查明根本原因查明根本原因7查明根本原因查明根本原因7鱼骨图又名石川图、要因分析图关联图把现象与问题有关系的各种因素串联起来查明根本原因查明根本原因7查明根本原因查明根本原因7要因确认要因确认 通过分析，把影响问题的主要原因找出来，排除次要因素，为制定永久对策提供依据。l确定要因的三个步骤：确定要因的三个步骤：将末端因素全部收集排除不可抗拒因素对末端因素逐条确认，找出真正原因。l确认要因常用方法：确认要因常用方法：现场验证；测量、测
14、试；调查分析：对人的因素可设计调查表等查明根本原因查明根本原因7l确定要因的一般做法：确定要因的一般做法：主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响问题。要弄清每一条末端因素是否处于失控状态就要取得证据。证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的在于：一是与判别标准、要求进行比较；二是确定该因素的影响程度。l如果符合判别标准或影响程度小判定不是要因l如果超出判别标准或影响程度大判定是要因要因确认要因确认查明根本原因查明根本原因7要因确认表：查明根本原因查明根本原因7结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工具精度不合格不是主要原因。具精
15、度不合格不是主要原因。8制定永久对策制定永久对策案例案例1用用4条直线，一笔把条直线，一笔把9个连起来，要求不能重复。个连起来，要求不能重复。8制定永久对策制定永久对策案例案例2 如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条件只允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：件只允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：你会选择哪一件？你会选择哪一件？8制定永久对策制定永久对策案例案例3 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军，有很多人为此质疑，两的山田本一获得世界冠军，有很多人为此质疑，两年后的意大
16、利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。军。山田本一是怎样获得冠军的呢？山田本一是怎样获得冠军的呢？8制定永久对策制定永久对策制定永久对策的基本原则制定永久对策的基本原则跳出框框要有一个开放的思维去寻找解决方案核实方案的切实可行性设想所有可能的情形优先考虑最简单的方案对于决定要做的事情，要制定行动计划将你的目标分解，实施并适时调整行动方案制定永久对策的步骤:说明将解决的问题；决定预计完成的時間:决定某一期限完成；提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)；整理改善对策方案,详
17、细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,建立共识以决定最佳方案。8制定永久对策制定永久对策8制定永久对策制定永久对策9实施对策及效果确认实施对策及效果确认按照对策表中的措施逐条实施；遇到困难时：可修改对策，再按照新的对策实施；实施过程中记录：具体时间、如何做的、遇到什么困难、如何克服的、花费多少等；每条对策实施完毕时：立即与对策表中制定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到要求；没有达到对策表中所制定的目标时，要评价实施情况和措施的有效性，必要时分析原因重新制定永久对策；避免通过技术改造、设备仪器投入等措施实现目标；每条对策实施后，除确认结果外，还需要进行以下核查：是否安全？是否影响相关质量？
18、是否影响管理？是否影响费用的增高？v效果确认需比较改善前後，一般运用的方法有：1. 推移图2. 柏拉图3. 管制图4. 雷达图9实施对策及效果确认实施对策及效果确认9实施对策及效果确认实施对策及效果确认10制订预防措施制订预防措施l为保证问题处理的过程及对策能长久保持下去，防止问题在一段时间后再发生，须对改进的成果进行标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作规范、程序文件中，进行长期保存。l修正管理系統针对现有的作业或系统做修正另寻解決对策所替换的系统10制订预防措施制订预防措施10制订预防措施制订预防措施10制订预防措施制订预防措施11总结总结总结成绩：总结成绩：激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；员工质量改进的意识；宣传成果，巩固有效的改进措施；宣传成果，巩固有效的改进措施；评定不足：评定不足：任何的改进都不可能一次性解决所有问任何的改进都不可能一次性解决所有问题，对一些次要因素、未找到原因、无明显效果的，题，对一些次要因素、未找到原因、无明显效果的，须进行认真评估，必要时再次进行分析改进须进行认真评估，必要时再次进行分析改进。谢谢聆听！