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1、价格竞争环境下的成本管理探讨价格竞争环境下的成本管理探讨 刘明才 摘要：在我国的一些市场化开放程度高的行业，价格战正愈演愈烈，企业竞争和成本管控经常使用价格手段，恶性的价格竞争导致企业的利润空间被不断压缩，而薄利往往造成企业的资金链脆弱断裂，造成违约失信、烂尾工程等严重后果，危害企业自身及其上、下游企业。中小微企业由于经济实力不强、管理力量薄弱，竞争手段缺乏和单调，其成本管控往往习惯于竞价，而竞价的恶果也往往危害中小微企业为甚。中國中小微企业在国民经济和社会发展中作用日益显著，吸纳了大量就业、承载了重大的国计民生，稳增长稳就业惠民生是党中央、国务院的大政方针，因此，在激烈的价格竞争环境下，引入
2、战略理念、吸收经济学和管理学的研究成果，研究解决中小微企业在价格竞争环境下的成本管理就显得意义重大。 关键词：中小微企业;价格竞争;共容利益;战略成本管理 在我国社会主义市场经济环境下，价格竞争是市场运行中的一条基本经济规则，特别是在一些市场化开放的行业，价格战正愈演愈烈，暴利的时代已经一去不复返，企业竞争和成本管控经常使用的是价格手段，造成企业的利润空间的不断压缩，而薄利容易造成企业资金链脆弱。中小微企业因经济实力和管理力量薄弱，竞争手段缺乏和单调，其成本管控往往习惯于竞价，而恶性价格竞争的恶果也往往危害中小微企业自身为甚。企业遇到风险，因资金链脆弱导致供应链中断、连累其上中下游企业，比如违
3、约失信、烂尾工程等等。一味压低采购成本和降低利润是穷途末路、不可持续，传统的企业成本管理思维和方法对此明显的感觉力不从心、捉襟见肘。我国的中小微企业吸纳了大量就业、承载了重大的国计民生，根据中国国家统计局20XX年12月18日发布的第四次全国经济普查的系列报告，与20XX年中国第三次全国经济普查情况报告比较，中国中小微企业在国民经济和社会发展中作用日益显著。20XX年末，中国中小微企业就业人员共计23300.4万人，比20XX年末统计的就业人口多1206.8万人，相对数增加5.5%，占我国企业全部就业人员的比例是79.4%。因此，在激烈的价格竞争环境下，引入战略理念、吸收经济学和管理学的研究成
4、果，研究企业成本管理的思路和方法的意义很重要。 一、价格竞争激烈的动因探讨 萨伊定律，亦称市场定律，核心思想是“供给创造自己的需求”，认为总供给价格等于总需求价格，而张伯伦、凯恩斯否认完全自由市场竞争的理想状态，及其在完全“放任自由”下的价格均衡假说，为此，新古典经济学家们提出了“非自愿失业”“有效需求不足”“自然失业率”等理由假说。诺贝尔经济学奖得主西蒙（simon）还主张用有限理性的管理人代替完全理性的经济人，一些经济学家据此引入了信息不完全和信息不对称的模型来说明市场不能自动生成均衡价格。我国实现的是社会主义的市场经济体制，任然处于社会主义发展的初期阶段，且经济主体成分多样，市场经济不充
5、分不成熟也是不用讳言的事实;新常态下，我国经济也已经从高速增长转为中高速增长，经济容量新增的速度亦然，因此，在局部、在一定时间里，“生产过剩”表现出来的产能过剩、“不充分就业”表现出来的失业现象，给我国的中小微企业之间带来的市场竞争的压力在所难免，并由此造成供需价格的恶性竞争，供需之间的合理均衡价格难以实现也就在所难免，作为供应商的中小微企业的利润空间被不断压缩，被迫其不断压低作为供应商的供应商的采购价格，以至于形成恶性循环，引发成本管理问题。 资本逐利是价格竞争激烈的驱动力，恶性价格竞争走向极端是非完全自由竞争的理想市场环境导致的结果。 二、从成本管理的历史演进中探求成本管理的理论和思维的源
6、泉 成本管理伴随着资本主义经济而发生和发展，也是一个不断适应变化的经济环境的一个过程。短缺经济时代，由于生产供给不足，产品的生产数量越多则越有利可图。科学管理之父泰勒通过对工厂劳动过程的研究来制定操作规程和动作规范，确定了工时定额和材料消耗定额，这是成本管理早期的手段和方法，促进了企业生产效率的提高。根据考察产品成本的形成过程以及结论，制定出产品生产的理想或者正常的成本标准，并与实际产品成本相比较，逐步发展为标准成本法，“标准成本”的概念在1906年由美国会计师J.Whtmore首次提出，这给产品生产过程的成本控制提供了标准依据。 二十世纪初期，一场企业兼并风暴在美国造就了一大批大型企业集团，
7、为提高这些庞大的企业内部管理效益和经济效益，通用汽车公司、杜邦化学公司等著名的大公司，首创按照投资报酬率或者剩余利润来考核事业部或者分部，以此作为财务控制的手段。第二次世界大战以后，日本企业运用“逆向工程”原理，在产品设计前，以未来目标客户所能承受的心理价格、企业的目标利润来制定产品售价，推导出产品的目标管理成本。这个时期，企业运用目标成本管理促进企业效益或者保障企业的经营效益。 乔治斯托布斯（George Staubus）教授于1971年完成作业成本计算和投入产出会计（Activity Costing andInput OutputAccounting）一书，书中提出“作业”、“作业会计”等
8、概念，系统全面的讨论了作业投入形成成本的关系。在生产的高度自动化和产品的多元化的背景下，高额的生产间接费用越来越难以按以前的成本核算方法分配归集到各产品中去，造成了产品成本核算出现较大的偏差和错误，20世纪80年代后期，产品成本扭曲、产品成本普遍与实际严重不符困扰着美国工业企业。作业成本计算法按照资源耗用的动因和产品结果的相互关系，把原来的“间接成本”，“期间费用”与原来的“直接成本”同样看待，按照它们被耗用的动因分配归集到对应的产品中，通过这样的方法计算出来的产品成本比原来更准确更符合实际。“作业”是在企业内部为了某个经济活动的目的而做出耗费资源的动作，构成作业成本计算系统中成本分配归集的最
9、小的单元，作业贯穿企业生产营销的全部过程，包括产品设计、试产投产、设备调试、原料采购、生产加工，销售运输等等作业，作业的连接形成作业链。作业消耗资源，产品消耗作业，作业成本形成产品成本，解决了间接成本费用责任不清的缺点，成本的扭曲得到了纠正，以前不可控的间接费用在作业成本系统中变得可控，更重要的方面，是与传统成本管理相比，扩大了成本要素的种类和扩大了成本被分配的范围，成本管理的关注点由“产品”的传统观念转变为重点关注“作业”的观念，作业形成最终转移给客户的产品价值，所有作业的集群由企业为满足客户的需求而产生，成本管理重点是尽可能降低必要作业的资源消耗，通过对作业的价值分析，杜绝不必要的不产生价
10、值的作业。企业通过不断改进作业方式和优化作业链，优化资源配置和节约资源，实现降低成本的目标。虽然此时的成本管理仍然是局限于企业内部管理的深化，但是却给我们提示了成本不仅在于降低，还在于成本避兔成本管理它不是以“成本结果”来论成本，还要联系成本发生的成本动因来寻求控制降低成本;成本管理不仅在于生产过程，还在于通过产品和服务的产前设计与研制开发以及产后营销等作业中心的成本降低来争取成本竞争优势。 单一企业的生产经营活动的作业链向前延伸突破企业自身，就外延连接到了企业的供应商，同理，单一企业的客户就是企业作业链突破企业本身的后延，企业与供应商及其向前的一切企业、企业与客户及其向后的一切企业，通过产品
11、服务的作业链有机的连接成为跨越企业自身边界的新的整体，单一企业不再是一个孤立的存在，完全有必要从全局和整体的视角来管理降低产品服务的成本从而赢得竞争优势。“供应链”的管理理论认为：企业间的成本竞争在于企业所在的它与上下游企业形成的“供应链”之间的成本效益的竞争。此时，企业的成本管理已经跳出单一的企业自身范围，要从整合与协调的高度、以“双赢多赢”的思维改善企业与上、下游企业之间利益关系，企业的成本的降低不是只包括自身的努力，还可依赖于本企业所连接的上下游企业所组成的供应链的整体成本的降低。 三、从经济学和管理学中探索成本管理的理论依据 奥尔森首先提出共容利益的概念，将组织间相互依存、利益共享共生
12、定义为“看不见的左手”，而市场则被其称为“看不见的右手”，意味着企业不仅要按市场规则行事，也要服从“看不见的左手”的指引。利益相关者管理理论认为：企业所在供应链形成一个经济的“共生体”，维系“共生体”的原则是互利共生共荣，企业追求的是“共生体”依存的最低成本，从降低“共生体”整体成本中获得与竞争对手比较而言的相对的成本优势，实现企业的可持续的生存和发展。 自然界生态系统中大量存在着互利共存的联系紧密的生物共生体现象，在生物共生体中：一方为他方提供生存条件的同时也获得对方的帮助，一荣俱荣，一损俱损，自然现象同样寓意供应链上的中小微企业之间抱团取暖亦能形成强大合力。 四、价格竞争环境下成本管理实现
13、的途径和方法探讨 （一）企业与所在供应链上各环节的企业缔结一个实际上的企业同盟或相互视作为一个虚拟的战略同盟，企业把所在供应链上的任一个企业，从战略的高度上视同为同盟整体中的一个部门，视处于本企业上下游的企业为相关利益者，不仅仅以追求本企业股东利益最大化为唯一目标，而且还要寻求利益相关企业之间合理的价值分配，从思想上改变通过竞价追求单一企业成本最低的这种极端的成本管理思维。 （二）与上下游企业建立比较稳固的相互依存的共荣关系，以减少相互之间的交易成本，追求所在供应链的价值的最大化，通过供应链的价值增值，相应使本企业受益。 （三）通过改善本企业与所在供应链中其他关联企业的关系，减少本企业与其上中
14、下游企业的摩擦和利益冲突，可以收获降低交易风险、增长彼此信任、节约交易过程时间等非财务指标价值。 （四）追求企业所在供应链整体的相对竞争优势，扩大供应链整体的市场占有率，并从中增加本企业的收益。 总之，对于中小微企业来说，通过价格手段降低成本在不同的内外部经济环境下的内涵和意义有所不同，通过价格手段降低成本不能单纯孤立站在在单一企业的角度上，要关注整体供应链的增值和供应链整体价值的最大化，兼顾和平衡企业与上下游企业的利益，获取持续性的长期的竞争优势。虽然中小微企業经常和习惯于采用价格手段来进行成本管控，但价格竞争手段只是中小微企业成本管理而获取竞争优势的选择之一，绝对不是全部，中小微企业必须把重点放到制定成本竞争的战略上，而通过价格竞争手段达成成本降低的价格尺度和手段的适用原则要遵从企业战略上的成本效益的分析结果，并以此作为选择和取舍的标准。 5