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1、 海尔管理模式系列培训与中国企业共腾飞海尔管理模式系列培训与中国企业共腾飞2交流要点交流要点五、最新五、最新T T模式模式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台二、海尔管理模式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论” ” 只做冰箱只做冰箱有了坚实的有了坚实的质量管理的质量管理的基础基础东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电从海尔的国从海尔的国际化到国际际化到国际化的海尔化的海尔市场全球化市场全
2、球化多元化多元化增强竞争力增强竞争力狠抓质量狠抓质量创名牌创名牌品牌全球化品牌全球化人与定单的人与定单的第一竞争力第一竞争力合一合一1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )名牌战略阶段名牌战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) ) 多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(71998.12-2005.12(7年年) )国际化战略阶段国际化战略阶段2005.122005.12全球化品牌阶段全球化品牌阶段海尔自主创新的四个战略发展阶段海尔自主创新的四个战略发展阶段从无序到有序（从无序到有序（
3、84年年-88年）年）13条规定条规定砸冰箱案例树立品牌意识砸冰箱案例树立品牌意识采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识从有序到体系（从有序到体系（88年年-90年）年）全方位优化管理法体系成形（全方位优化管理法体系成形（89年始创）年始创）从体系到高度（从体系到高度（90年年-92年）年）管理进一步深化，管理进一步深化，基本形成基本形成OEC管理模式管理模式（日清管理法）（日清管理法）通过通过ISO9001认证认证从高度到延伸（从高度到延伸（92年至今）年至今）市场链机制市场链机制SBU经营经营海尔管理发展的四个阶段海尔管理发展的四个阶段斜坡球体论斜坡球体论
4、 企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前斜坡球体论斜坡球体论动力系统动力系统nA=（F动-F阻）/M n动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动力和OEC与文化相结合而产生的内在自动力）n阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；n日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 OECSST管理创新管理创新文化力文化力 以消费者价值为核心的品牌力以
5、消费者价值为核心的品牌力SBU持续创新的持续创新的核心竞争力核心竞争力海尔的斜坡球体论海尔的斜坡球体论在斜坡球理论下，管理的深层含义在斜坡球理论下，管理的深层含义n管理是企业成功的必要条件n抓管理要持之以恒n管理是动态的，永无止境的10交流要点交流要点五、最新五、最新T T模式模式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台二、海尔管理模式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论” ” 海尔的企业文化分为三个层次：海尔的企业文化分为三
6、个层次： 海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；的产品、服务质量等；最核心的是价值观 即精神文化。即精神文化。中间层是制度行为文化 价价 值值 观观 精精 神神 文文 化化化化文文为为行行度度制制物物质质文文化化创新文化的全景展示精神精神文化文化市场市场服务服务技术技术管理管理营销营销质量质量组织组织人力人力观念观念只有淡季
7、的思只有淡季的思想没有淡季的想没有淡季的市场市场市 场 的 难题就是我们创新的课题人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马有缺陷的产有缺陷的产品就是废品品就是废品13交流要点交流要点五、最新五、最新T T模式模式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台二、海尔管理模式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论” ” OEC的定义的定义OEC 为如下英文的缩写为如下英文的缩写 O Overall 全方位全方位 E Every（one，
8、day，thing） 每人、每天、每件事每人、每天、每件事C Control & Clear 控制和清理控制和清理即：即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核OEC的目的的目的 “日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在以保证在“永远在变永远在变”的市场竞争中取胜。的市场竞争中取胜。 OEC的阐释n总帐不漏项n事事有人管n人人都管事n管事凭效果n管人凭考核n问题要纠偏n结果要
9、兑现 通过管人来管事通过抓实来抓人OEC的具体含义的具体含义 可以概括为可以概括为“一二三、三六九一二三、三六九”1 1、一个核心：、一个核心： 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。根据永远在变的市场，不断提高工作目标。2 2、两个基本工作方法、两个基本工作方法3 3、三个基本原则、三个基本原则4 4、三个体系、三个体系5 5、六个典型管理法、六个典型管理法6 6、九个要素、九个要素 2、OEC的两个基本工作方法的两个基本工作方法 2.1 2.1 日清工作法日清工作法 2.2 2.2 区域管理法（定置管理法）区域管理法（定置管理法） 当日工作当日清当日工作当日清班中控制班后清班中控制班后清员
10、工自清为主，组织清理为辅员工自清为主，组织清理为辅管理工作总帐：管理工作总帐：包含工作项目、目标值、包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等性资料、审核办法等管理工作分类帐：管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到部门到人到人到事到事管理工作明细帐：管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清每个人每天对自己的工作进
11、行日清三三本本帐帐日清栏：日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查部情况进行汇总和评价，存档备查三三E卡：卡：指指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，要素量化为价值，每天由员工自计日薪并
12、填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。上一级及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）的日清）三三个个表表整理整理（SeiriSeiri） 定置：定置：区分要与不要的东西，物品分类区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉留下必要的，其他都清除掉 整顿整顿（SeitonSeiton） 明了的看板系统，明了的看板系统，定位、归位、标识
13、定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫清扫（SeisoSeiso） 区域责任到人区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱打扫、去脏、去乱清洁清洁（SeiketsuSeiketsu） 激励考核到人激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源维护成果、根绝一切污染源素养素养（ ShitsukeShitsuke） 日清系统日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发养成
14、标准的习惯、自动自发安全安全（SafetySafety） 有效的保障系统有效的保障系统一切工作均以安全为前提一切工作均以安全为前提, ,消灭一切安全事故源消灭一切安全事故源形成可以推广的操作平台及预防平台形成可以推广的操作平台及预防平台2.2 2.2 区域管理法（定置管理法）区域管理法（定置管理法）OEC的二个基本方法的二个基本方法区域管区域管理日清工作法理日清工作法n区域日清所要解决的主要问题 各生产作业现场七项内容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。区域日清主要包括七项内容：质量日清质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及：主要对当天的质量指
15、标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。工艺日清工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。等情况进行清理。物耗日清物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料
16、、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。素质等方面的原因与责任进行分类清理。生产计划日清生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。解决措施与结果、责任等情况进行清理。文明生产日清文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。清理。劳动纪律日清劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。n上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工上述七项日清内容，是在各职能人员控
17、制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。卡。3、OEC的三个基本原则的三个基本原则闭环的原则 归零化管理 PDCAPDCA比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论木桶理论4、OEC的三个构成体系的三个构成体系目标体系目标体系指标具体，可以量化指标具体，可以量化责任到人责任到人管理不漏项管理不漏项阶段性评审及调整阶段性评审及调整日清体系日清体系日清周评月考核日清周评月考
18、核关键是复审关键是复审市场确认效果市场确认效果激励机制激励机制 即时激励即时激励三公原则三公原则日清体系激励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证依据依据保证目标体系三个体系三个体系5、OEC的六个管理方法的六个管理方法 5.15.1岗位管理工作法岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法岗位实行动态、轮岗管理法5.25.2班组管理工作法班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法班组实行分级、动态管理法5.35.3分厂管理工作法分厂管理工作法 设置为生产、质量、设置为生产、质量、成本成本、车间、现场等、车间、现场等 5.45.4职能部门工作法职能部门工作法5.55.5经营决策工作法经营
19、决策工作法 5.65.6全员激励工作法全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等三工转换、升迁、发明激励等6、OEC管理的九个要素管理的九个要素 （5W3H1S）WhatWhat： 何项工作发生了何问题何项工作发生了何问题WhereWhere：问题发生的地点：问题发生的地点WhenWhen： 问题发生的时间问题发生的时间WhoWho： 问题的责任人问题的责任人WhyWhy： 发生问题的原因发生问题的原因HowHow： 如何解决如何解决How muchHow much：同类问题发生有多少：同类问题发生有多少How much costHow much cost：造成多大损失：造成多大损失Safet
20、ySafety：有无安全保障及可靠性保障：有无安全保障及可靠性保障OEC管理工作方法模型管理工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCA原因原因事项事项地点地点责任人责任人损失损失怎样解决怎样解决多少次多少次安全可靠保障安全可靠保障时间时间OEC的运转程序班前明确任务班前明确任务及要求，班中及要求，班中实施控制实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作
21、和目标工作，从事瞬间控制、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏、随时记入日清表或日清栏4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬、自计酬6、ABC考核评价考核评价7、记入三、记入三E卡卡8、审核、审核9、分类分析，找出差距，协商解决措施、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按班后清理，按照组织体系进照组织体系进行纵向清理行纵向清理整改建制整改建制日日清清运运转转程程序序 OEC的思路和精髓的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。用名牌的企业文化形成一种
22、名牌的企业氛围。用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 OEC管理法主要特点管理法主要特点 管理思想科学务实管理思想科学务实 PDCAPDCA 生产现场采用瞬间控法生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理动态优化的目标管理 责任制考核责任制考核 管理机制自行优化管理机制自行优化 严、细、实、恒严、细、实、恒方法运作深入浅出方法运作深入浅出33交流要点交流要点五、最新五、最新T T模式模式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台二、海尔管理模式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、
23、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论” ” 指导思想：指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。人人都有一个市场，人人都是一个市场。市场链的三个转化原则：市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标；把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标；把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入。把个人目标的效果转化为个人的收入。过去我过去我“对上级负责对上级负责”；现在我；现在我“对市场负责对市场负责”。 市场链机制市场链机制什么是市场链？n市场链是指以海尔文化和计算机信息系市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信
24、息流为中心，带动统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施物流和资金流的运行，实施“三个零三个零”目标的业务流程再造。目标的业务流程再造。n通过市场链同步流程的速度和通过市场链同步流程的速度和SSTSST的强度，的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。创造市场。SS索酬 索赔T跳闸跳闸q索酬：索酬就是通过为服务对象索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬；服好务而获得报酬；q索赔：达不到市
25、场的要求则要被索赔；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；q跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。就会跳闸，闸出问题来。什么是业务流程再造？什么是业务流程再造？n“业务流程再造业务流程再造”即是即是BPRBPR （Business Process ReBusiness Process Reengineeringengineering）从根本上从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直把直线职能型的线职能型的垂直业务流程结构垂直业务流程结构转变成水平型的流程转变成水平型的流程网络型结构网络型结构
26、（市场链）市场链）。每一个业务流程都有直接每一个业务流程都有直接服务的客户服务的客户, ,每一流程都有高度的决策自主权每一流程都有高度的决策自主权（SBUSBU），），每一个业务流程的经营效果都可以用货每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量币计量( (三张表：三张表：资产负债表、损益表、现金流量表）资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。高与改善。n 美美 迈克尔迈克尔哈默哈默 詹姆斯詹姆斯钱皮钱皮改革公司改革公司企业革命企业革命的宣言书的宣言书q观念的再造观念的再造 q 一切推倒重来：再造意味著一切
27、从头开始，一切从零开始一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, , 重新设计重新设计 q 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 q 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责对上级负责”的传统的传统模式，形成人人模式，形成人人“对市场负责对市场负责”的观念的观念 q 目标的思考：一切目标的思考：一切“以创造有价值的定单以创造有价值的定单”为目标为目标, , 构筑核心竞争力构筑核心竞争力 q 对对“领导领导”的挑战的挑战: : 变变“管理管理”为为“经营经营” ” q 变岗位为市场，
28、变职能为流程变岗位为市场，变职能为流程 q 变企业利润最大化为顾客至上变企业利润最大化为顾客至上 q 每个部门、每个员工都面向市场每个部门、每个员工都面向市场, ,下道工序就是市场下道工序就是市场, ,从市场获得报酬从市场获得报酬 q 顾客的抱怨是企业的最好的礼物顾客的抱怨是企业的最好的礼物 q 流程再造归根结底是流程再造归根结底是“造人造人” ” q知识的再造知识的再造 q 以前从未思考过以前从未思考过, ,没有成熟的经验。没有成熟的经验。 q 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 q 对整条链负责：对外对整条链负责
29、：对外“一站到位一站到位” ” 、对内、对内“一票到底一票到底” ” q 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高海尔的海尔的BPRSBU经营定义S Strategicaltrategical 战略的战略的B Business usiness 事业的事业的U Unit nit 单位（单元）单位（单元） 即战略事业单位即战略事业单位每个人都是小老板每个人都是小老板海尔SBU经营的三原则n主体主体 把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个的客体
30、即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的创造市场的SBUSBU，所有员工都是，所有员工都是SBUSBU，都是主体。，都是主体。n主线主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。n主旨主旨 SBUSBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，流程再造是革命性的变革，主线
31、是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力也是我们工作的动力。每 个 员 工 都每 个 员 工 都是 经 营 自 我是 经 营 自 我的 创 新 主 体的 创 新 主 体增值的增值的资源资源资 源资 源创新创新通过竞标通过竞标找出主体找出主体SSTSST与增值部分挂钩与增值部分挂钩目标目标激 励激 励同比要增长同比要增长与国际先进水与国际先进水平相比要缩小平相比要缩小差距差距资源要增值资源要增值市场目标：市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足市场需求，保证质量和速度，可量具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足市场需求，保证质量和速度，可量化。化。市场定单：市场定单：在创新的空间创造有
32、价值的定单，符合市场目标的要求。在创新的空间创造有价值的定单，符合市场目标的要求。市场效果：市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。市场报酬：市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求 全员全员SBUSBU 将企业的一张财务报表转化为数万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，将企业的一张财务报表转化为数万张财务报
33、表，让每一个员工成为一个公司，成为一个成为一个SBU,SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。人人成为经营者人人成为经营者企业企业现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表损益表损益表每个员工都成为一个公司即每个员工都成为一个公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产资产负债负债权益权益营业收入营业收入营业成本营业成本费用费用利润利润经营活动经营活动投资活动投资活动筹资活动筹资活动SBUSBU经营效果兑现表经营效果兑现表经营成本及费用经营成本及费用经营效果经营效果个人的兑现
34、个人的兑现以现金收付实现为准以现金收付实现为准而非物权的转移而非物权的转移将企业的资产分解为每个将企业的资产分解为每个人应承担的负债人应承担的负债经营收入经营收入 每个员工成为每个员工成为SBU(经营者经营者)创造用户忠诚度创造用户忠诚度“海尔真正的成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡海尔真正的成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能够被以后几代的管理成就的管理模式。如果这种管理模式能够被以后几代的管理者发扬光大，并被应用于海尔的海外业务的话，海尔将足以者发扬光大，并被应用于海尔的海外业务的话，海尔将足以成为第一代来自中国的世界级竞争者。成为第一代来自中国
35、的世界级竞争者。”瑞士洛桑管理学院瑞士洛桑管理学院 费舍尔费舍尔“海尔如果真能做到全员海尔如果真能做到全员SBUSBU，那就是全世界第一了。，那就是全世界第一了。SBUSBU的的推进会改变一个人的世界观，从而使自己在实现为用户创造推进会改变一个人的世界观，从而使自己在实现为用户创造价值的同时实现自身价值。价值的同时实现自身价值。”美国沃顿商学院美国沃顿商学院 马歇尔马歇尔“管人” “经营人”n“管人”，就是上下级关系。“上级”的“套路”就是先管，再查，再掐，最后是活力全无；“下级”则往往表现为“等、靠、要”。“经营人”，就是市场关系。S级SBU就是确定战略目标，提供资源支持，然后进行日清、即时
36、激励；SBU则是自己给自己定目标，自己抢资源。为用户增值在哪里？为用户增值在哪里？为企业增值在哪里？为企业增值在哪里？个人增值在哪里？个人增值在哪里？个人必须每天反省的三个内容个人必须每天反省的三个内容46交流要点交流要点五、最新五、最新T T模式模式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台二、海尔管理模式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论” ” T模式下的木桶理论模式下的木桶理论l 木桶的容量是木桶的容量是SBU的经营空间
37、的经营空间l 木桶盛水的多少是木桶盛水的多少是SBU的市场的市场绩效绩效l SBU有远有远/中中/近期战略目标，近近期战略目标，近期目标要分解到年期目标要分解到年/月月/日；日；SBU有软件资源和硬件资源，软件有软件资源和硬件资源，软件资源包括流程、模式、机制等资源包括流程、模式、机制等。硬件资源是基础资源，包括。硬件资源是基础资源，包括团队团队/财财/物、网络物、网络/信息、培训等信息、培训等l 箍就是企业文化价值观箍就是企业文化价值观l SBU的定义：有战略目标、有的定义：有战略目标、有3A标准标准(考核考核)、有资源、有日清、有资源、有日清、有机制、有机制48 要点回顾要点回顾五、最新五、最新T T模式模式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台二、海尔管理模式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论” ” THE ENDTHE ENDTHANKS