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1、企业全面预算管理的困境及对策探讨企业全面预算管理的困境及对策探讨 高志艳 摘要：随着经济全球化，越来越多的企业在大潮涌动的经济竞争中崭露头角，而降本增效是各个企业所关注的重要问题，财务管理中的全面预算管理则当之无愧的被推上了公司日常经营活动的首席议题。文章通过全面预算管理使公司领导者了解到自己的职责所在以及全面预算为企业的经营管理提供指导性战略目标，以及为企业的长、短期经营战略指明了方向;文章对企业全面预算管理的重要性、全面预算管理的问题以及全面预算管理的对策、建议进行阐述。 关键词：全面预算管理;公司战略;问题;对策建议 一、企业全面预算管理的重要性 （一）全面预算管理有助于企业战略管理的实
2、施 全面预算管理是企业各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;通过全面预算可以为企业经营业绩提供评估标准、促进企业各部门之间相互沟通与协调，促进企业运营及管理规范化;能够优化企业资源配置，例如：人员方面如何配置，费用方面如何配置，费用中的工资增长是多少，费用配置涉及到哪一部分需要增加，哪一部分需要减少，结合公司战略都需要在预算中加以考虑;再者清晰可执行的具体计划，例如：在经营预算中销售预算指标详细的划分到月，划分到某个项目，某个类别、某个品牌、某个区域等;加强企业风险管理，并且能够为企业的战略管理提供指导方向。 （二）全面预算管理有助于战略目标的实现 全面预算管理目标既是企业的
3、发展战略，也是企业为之奋斗的终点，而最终能否达到这一终点，就需要企业全员参与从上至下积极的配合，为实现这一目标而努力，而实现这一目标的前提就要结合本公司实际，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司预算管理目标体系。 （三）全面预算管理有助于企业不同时期运用不同的预算管理模式 有人说预算是参考上年的数据编制出来的，但如果是新成立的公司，没有前期数据如何编制呢？这就涉及到了初创期的资本预算，由于大额投资，主要现金流为负，此时企业高层人员为了公司能够长远的发展想尽一切办法，降本增效来维持公司能够良性运转，由此产生了全面预算管理，开始进行战略研讨，通过公司高层的几番研讨
4、，最终达成一致，设定目标，并在经营过程中对所设定的目标进行全程的監控管理，但随着公司不断的成长，无论是新成立的公司还是成立多年的老公司，在运营过程中一定会遇见各种市场环境的冲击，而有些市场环境的变化，将直接影响到公司的整体运营，此时为了公司的长期发展，公司就会采取应对市场环境重大变化的措施，而追加全面预算调整;而有时对于老公司而言，有的情况则不能调整，而有的情况需要调整，这就需要企业设定调整的标准，由此考核激励的措施就悠然产生了;成长期企业面对着销售预算的管理，此时强调市场导向、落实营销战略、销售预测为龙头以销定产、此时现金流为负逐渐趋于平衡;成熟期企业面对着市场份额、价格等的稳定，侧重降低成
5、本，来增加企业利润 ，此时的现金流为正;衰退期企业面对销售负增长，及时追缴欠款 、预防闲置资金被个人利用，同时也为新品开发及新投资储备资本，因此在企业的不同生命周期全面预算管理尤为重要。 （四）全面预算管理有助于企业建立绩效管理制度 企业生产是许多共同劳动的过程，不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作成绩的考核，通过考核，对每个人的工作进行评价，并据此实行奖惩和人事任免，可以促使员工更好的工作，考核与不考核是大不一样的，当然，考核时也不能只看预算是否被完全执行了，某些偏差可能是有利的，例如：增加销售费用可能对企业总体有利，反之，年终突击花钱，虽未超过预算，但也不是一种好的现象，因此要严
6、格建立绩效管理制度。 二、企业全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理工作意识薄弱 企业全面预算的构成内容比较复杂，企业应如何看待预算的准确性和随意性呢？首先从准确性的角度看，预算仅仅是一种工具，并非是所设定的战略目标就一定要实现，而是帮助企业积极去实现企业的战略目标的指导方向，其次，从随意性角度看，预算不能僵化、预算并非精确的、科学的，所以在执行预算时要具备一定的灵活性，例如：外部环境出现重大的变化或者企业的战略做出了调整或者某些情况严重影响了预算指标，要及时进行调整，但并非是随意调整，而有些企业却没有遵循既定的标准，认为市场环境与企业的战略目标稍有偏差就进行调整，更有些企业错误的认识预算
7、的灵活性，认为只要随时调整就适应市场变化了，然后月月进行调整，月月进行增加，到年底就发展成了全面调整、全面增加，致使预算指标严重脱离实际;所以企业一定要规范设定标准，有些指标可以调，有些指标绝对不能随意调。 （二）全面预算管理制度不完善 某些中小企业人员工资每月都不同，这就需要建立薪酬管理制度，根据预算设定岗位工资标准，而不能根据领导的心情肆意发放工资;例如：某个岗位在编制预算时设定的工作标准是六千元，但招聘时领导确让人力资源给定工资七千元，这就产生了预算偏差。另外，有些费用并没有体现在预算中，属于领导预算外的支出，而在年终考核时确列入了考核标准。同样产生了预算偏差。因此需要完善预算管理制度。
8、 （三）全面预算编制程序不规范 全面预算的编制涉及企业经营管理的各个职能部门，只有执行人员全员参与预算的编制，才能使预算成为他们为之努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。而在编制过程中有时未遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，综合平衡”等原则，公司高层领导者未充分考虑各基层单位的意见，就下达了预算指标的执行命令，致使最终的实际数据与预算数据产生较大的偏差;另外，行动计划可以帮助各部门设定目标，各个职能部门只编制本部门的预算，例如：销售预算、采购预算等，有些费用虽然核算时在本部门进行核算，但编制预算时却不能由本部门进行编制，这就涉及到“归口预算管理”，由于企业没有高度重
9、视全面预算的编制，以至于盲目按照前期的数据进行了预算的编制，例如：工资，某些企业的工资是不透明的，此时的工资预算编制就应该归口到人力资源部门进行编制;房租费用，在核算时由各个职能部门分摊核算，在编制预算时仍然按照前期数据进行了预算编制，本应由行政部门归口预算编制，然后分摊到各个职能部门，从而达到预算管理目的“预算控制”，同样产生了不规范的预算编制。 （四）全面预算人员的素质有待提高 全面预算管理不是万能的，代替不了企业管理，预算只是战略目标的数字化、表格化、明细化的表达，需要全体预算编制人员在预算编制和执行过程中积极参与和配合;不是公司实行了预算，整体工作就认为万事大吉了，就如某企业使用了ER
10、P软件后，并非所有的问题都能解决，某些企业上了ERP软件后仍然还是老样子，企业管理仍然没有得到提高;全面预算管理体现的是全员、全过程、全部门的相互配合与协调才能最大限度的实现公司的整体战略目标。 三、完善企业全面预算管理的对策建议 （一）提高全面预算管理工作理念 全面预算设立需要花费时间，并非一朝一夕，例如：某些企业刚成立，没有期初报表数据做参考，所以需要企业慢慢积累，在积累的运营过程中建立并逐步完善企业的绩效考核，完善企业的薪酬方式，并且需要逐步提升企业的管理水平，公司上下各个职能部门也需要对全面预算逐步有所了解，全员上下对预算的接触需要慢慢进行磨合，因此企业对全面预算需要长期考虑，从短期的
11、月度预算逐步演变到长期的年度预算;或者从做不了全面预算，考虑做部分费用预算，或者资金预算、回款预算等，使全员上下逐渐产生编制预算的管理意识;同时，注意成本效益原则，如果将预算设立的过于复杂化将不利于企业的发展。 （二）完善全面预算管理制度 要求企业在核算管理制度、资金管理制度、成本核算制度、定额管理制度、费用管理制度、报表出具制度、预算管理制度等方面加以健全并完善，例如：核算管理制度，要求会计人员在核算过程中遵循核算管理制度，并且配合预算管理流程，各环节操作过程中明确的规定，以预算管理制度的行式保证其运行畅通。 另外，资金管理制度，包括：资金支付、回款、以及考核，例如：应收账款不按期收回应怎样
12、加以考核等，所谓没有规矩不成方圆，必须由良好的制度体系进行约束才能更好的实现企业战略目标，礼记中庸人无远虑必有近忧，凡事预则立不预则废。 （三）规范全面预算编制程序 预算编制要结合实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和协调的作用;遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，综合平衡”等原则，各预算责任部门根据总体预算编制时间要求，确定本部门的编制时间计划;预算编制的基本程序包括：确定目标、下达目标、编制上报、审查平衡、质询审议、审核批准、下达执行;根据各预算程序逐步加以规范。例如：确定目标程序，公司高层根据公司发展
13、战略和预算期经济形势的初步预测，提出下一年度公司财务预算的建议目标，包括：收入目标、成本费用目标、利润目标等相关指标，逐一加以规范。 （四）推动全员参与，加强人才培养 预算編制需要全员参与，建立健全预算管理组织机构，形成有效的执行和控制程序，设立预算管理岗位，配备高质量的预算专业人员，同时定期对预算专业人员进行培训，其次，在公司外部招聘具有预算专业知识和能力的专业预算人员;确保企业全面预算管理能够高效率、高质量的完成预算的编制。 四、结语 全面预算是通过企业高层领导人对企业内部及外部环境的具体分析，在预测与决策基础上，合理调配企业整体资源，对企业未来一定时期的经营管理和财务管理，作出一系列具体的战略计划，并使其战略计划有效实施的全过程。 5