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1、EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解 EPC工程总承包对在本项目EPC模式的理解工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（2）设计施工总承包（D-B）：设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，
2、并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。EPC项目工作内容（1）方案设计根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。（2）初步设计依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材
3、料表。（3）施工图设计依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。（4）采购包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。（5）施工本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。（6）试运行服务由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项
4、准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。（7）技术服务包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。工作内容序号工作要点工作内容描述1工作准备了解施工现场总体情况和要求；了解设计图纸提交情况和设计交底情况；了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；了解施工组织管理和有关文件提交情况；了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况（如监理管理一体，则可节省此
5、道工作）；了解相关合同洽接、签订情况；查看测量控制和其他相关的施工条件；与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理根据施工总结控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准；向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。3成本管理根据项目的工作分解结构（WBS）制定成本分解结构（CBS；）编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人核准；审核经监理签署意见的竣工结算资料；审核经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。4招标采购根据工程需要编制招标工作计划；审查招标代理编制的
6、招标文件并报委托人核准；办理招标、投标相关的手续；建立招标工作短名单；组织在潜在的投标人进行考察；编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评标向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况（报告定标顺序）。5合同管理商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；督促相关各方面履行合同。（设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等）；催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。6进度管理编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；召开进度协调会议；向委托人和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准7质量控制编制质量管理计划；分析质量控制重点；核查施工和监理单位的质
7、量管理体系及其落实情况；查验测量放线：查控制网（平面、高程）、桩位，各测控点的保护等（水平、坚向）；检查、控制进场设备和材料质量；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证情况。8验收/移交管理编制工程验收工作计划；组织项目的功能性验收；会同监理单位组织单位工程预验收；审核施工单位提交的竣工验收报告；审核监理单位提交的质量评估报告；进行单位工程竣工验收；办理竣工验收备案；向委托人办理竣工移交证书提交操作和围护手册。9变更控制指定变更控制工作程序和制度；严格控制变更发生（建设规模、标准、内容、和投资额）；组织变更必要性论证工作；核查变更过程是否符合程序和规定；更新成本控制
8、基准；更新进度控制基准；10安全管理编制安全管理计划；识别风险因素，制定对应措施；检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；安全工作报告。11综合协调管理审核各方工作规划（方案）的技术、经济合理性和可行性，强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议商解决；设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用；施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。12沟通管理计划编制沟通管理计划进行项目干系人分析，建立沟通联络机制建立工程例会制度，主持召开工程例会组织进行技术专题论证向委托
9、人和政府建设主管部门提交工程报告13文件信息管理建立文件和信息管理框架编制文件控制要求施工图纸版本控制，及时更新施工用图建立文件管理台账，严格履行收、发和借阅手续整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料14保修管理编制保修管理计划组织签订工程保修合同组织、检查相关单位保修工作做好保修期工作记录EPC管理的责任由于工程总承包企业作为建设工程项目总承包的主体，在工程项目的实施过程中，同时扮演着勘察、设计、采购、施工等多种角色，因此，也就相应地负有我国建筑法和相关法规对勘察设计单位、施工企业所规定的法律责任。此外，从行业的角度看，工程总承包企业具有规模大、实力强、管理先进等特点，是整个行业的排
10、头兵，对带动行业的发展起着举足轻重的作用。这里讲的总承包基本责任，主要是讨论工程总承包企业在工程承包及其建设过程中所应承担的经济、法律和社会责任。工程总承包企业的基本责任有如下几方面：（1）对业主的责任全面、正确地履行工程总承包合同约定的工作任务，在规定的期限内完成并交付质量符合规定标准的工程目的物。在建设工程实施过程，主动配合业主或其工程师（顾问工程师或监理工程师）的工作，认真执行工程师指令，做好各项额外指定的工作并合理确定相关的价款或酬金。按照规定的要求，及时向业主提交建设工程实施方案、计划和相关的技术资料，定期向业主报告工程进展情况及质量状况。（2）对社会的责任必须严格按企业的资质定位，
11、承包相应等级的工程，参与公平竞争，不得越级承包，不得转包或肢解分包。必须贯彻执行工程建设过程有关安全、职业健康和环境保护的法律法规及相关政策。必须坚持建设可持续发展，注意节约资源和能源，合理规划使用建设用地。必须保持与建设地区社会、近邻单位及居民的良好沟通，做到施工不扰民。（3）对行业的责任积极研发或采用工程新技术、新材料、新工艺和新设备，不断推动行业技术进步。坚持诚信经营，树立企业良好的公众形象。扶植和培育分包企业，在合作过程进行技术和管理的指导、帮助。不拖欠分包商工程款或供应商货款。（4）本项目公司的总体目标在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项
12、目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。项目管理的总体目标目标属性目标描述工期目标在合同工期内完成成本目标 不超预算质量目标整个工程包括所有的单位工程、分部工程质量目标：符合国家现行“合格”标准，力创优质工程。安全目标杜绝重大伤亡和火灾事故；杜绝重大安全事故发生；年工伤频率控制在3以内；按建筑施工安全检查标准（JGJ59-2011）执行；安全文明达标工地；安全管理方案100实施，公司季度安全文明施工检查合格，防止化学品泄漏、气瓶爆炸。防止火灾发生。文明施工目标推行施工现场综合考评，规范施工现场管理，争创文明施
13、工现场。项目采购目标周密计划组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优信息管理目标建立标准高效的信息沟通文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时准确地产生收集分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据委托人的运行管理方案，组织运行管理人员培训其它目标1，实行设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；2，达到项目
14、业主以及相关主管和监管部门满意的程度，该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道；3，强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督，落实“阳光工程”的各项要求。（5）技术责任建成后将满足业主使用的要求。（6）质量责任分部分项工程合格率100%，优良率90%以上；其中主体工程、装饰工程确保为优良。单位工程竣工合格率100%，优良率90%以上。单位工程竣工竣工交验一次成优。创结构“优质工程”，竣工创“市优”。（7）安全责任职工因工伤亡指数为零。工伤频率控制在6以下。机电设备、电器设备、小型机电检查率达100%。特种作业人员持证上岗率达100%。（8） 进度工期责任信守合
15、同，按合同条款完成合同所规定的各项工期指标。（9） 环境与职业健康责任本项目重大危险源为：高空坠落，物体打击、外挂吊篮操作。管理目标为：执行国家和地方的有关法律法规文件及企业规定；遵守法律法规率达100%，职业健康完全防护率100%。承担的风险任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过
16、程。本工程由于其周期长，生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，进行风险管理对项目管理目标的实现尤为重要。按风险对目标的影响分析，主要包括以下几个方面的风险：（1）工期风险，如造成局部的或整个工程的工期延长，不能及时使用。（2）费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险等。（3）质量风险，这包括材料、工程等不能通过验收，经过评价工程质量未达到标准或要求。（4）人身伤亡以及工程或设备的损坏。（5）法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。项目风险预测及防范措施风险类型风险项目防范措施责任人财务和经济风险通货膨胀敏感性分析后，进行合同约束合同管理
17、组施工单位违约履约保函合同管理组标价过低评审投标价格，合理低价中标为基本原则合同管理组合同风险风险建设范围不明确参加合同评审合同管理组道德风险建立监督检查制度，并实施项目总负责人合同各方责任不清参加合同评审合同管理组恶劣现场条件风险交通管制及早和交通部门协调项目总负责人地下障碍访问有关政府部门和人员，进行地下探测项目总负责人地质条件变化修改设计和施工方案，减低损失项目总负责人施工单位引起风险管理人员水平低要求施工单位配备有相应上岗资格的技术人员项目总负责人施工单位无实力通过考察选定合格的施工单位项目总负责人工期不满足合同要求定期检查进度，及早发现和处理项目总负责人工人素质低要求更换、补充、加强
18、培训项目总负责人设计风险设计深度不合要求检查设计图纸深度，深度不够时要求及时进行补充设计负责人设计人力资源不足要求增加，申明后果项目总负责人特殊风险风险严重疫情做好卫生防范项目总负责人工地火灾通过保险规避项目总负责人供应商违约风险不能按时供货提前检查进度，及早纠正进度偏差合同管理组投资环境风险材料价格不稳研究市场规律，做好采购计划合同管理组恶劣自然条件风险台风提前做好防范措施施工管理组内涝酷暑严寒群体行为风险工程款不到位引起停工采用合理的支付条件和现金流量估算合同管理组工人工资不到位引起停工定期检查，要求施工单位制定相应保障措施施工管理组附近居民阻挠施工积极做好施工前的居民沟通工作和文明施工项
19、目总负责人EPC模式工作流程（1）项目启动在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。（2）项目初始阶段进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。（3）设计阶段编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。（4）采购阶段采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。（5）施工阶段检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。（6）试运行阶段对试运行进行指导与服务。（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决
20、算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。实施EPC模式的优势总承包建设模式作为近年来国家建设部鼓励推行工程总承包模式，相对传统的常规建设模式还具有以下优点：确保工程质量具备承担EPC总承包业务资质的公司都是技术和管理实力雄厚的公司，实行总承包模式业主只需对工程原则性的功能提出要求，总承包单位将按照自己技术力量进行设计、采购和施工。由于总承包单位从设计开始就考虑如何控制工程质量，这将利于保证工程质量的建筑材料、施工方法、结构（基础）形式充分地融入设计当中，使得在施工过程中工程质量更容易得到控制
21、和保证。利于投资控制总承包单位一般在设计前期通过公开招投标方式选择。因此竞标单位将会充分考虑方案的竞争性和经济性，这对投资控制十分有利。国内外的经验证明，实行工程总承包模式，比常规模式平均可以降低工程造价10%左右。此外，承包模式实行总价合同，在签订建设项目总承包合同时即可明确投资目标，使业主尽早安排资金计划，有效投资控制。降低管理成本常规建设模式下业主需要和多个实施单位（设计、采购、施工等）签订多份合同，而总承包模式业主只需要签订一个建设项目总承包合同，因而合同管理工作量较小。在实施阶段，业主亦只需与项目总承包单位进行联系与沟通，总承包单位往往拥有的较强的技术和管理实力，能帮助业主进行全过程
22、全方位的管理，从而大大减轻了业主的工作强度，降低管理成本。降低业主风险实行总承包模式业主通过总承包合同对工程的功能提出要求后，其余阶段的任务由总承包单位承担，合同实施完毕，业主得到的是一个配备完整、可以既可投入使用的工程设施。即业主通过总承包合同将常规模式下属于业主的绝大部分风险转嫁于给总承包单位，减轻了业主的负担，最大限度地降低业主风险。常规模式下，业主把建设项目的勘察、设计、采购、施工等各阶段委托给不同单位实施，分别管理不同的单位，而投资控制权集中在业主少数人手中，因此在委托合同和建设管理过程中，容易滋生腐败现象，国内工程建设常规模式下发生腐败的例子举不胜举，特别以政府投资项目居多。而实行
23、总承包模式，真正把责权利分清，业主只负责前期决策，最后“交钥匙”时接收使用完整的工程，其余阶段的任均由总承包单位承担，实行总价合同、工期固定，业主不能随意干涉，不能随意更改建设规模和投资，从根本上遏制腐败现象的发生。本项目若实现总承包模式后，还可作为典型的工程例子在本地区乃至全国宣传推广，迎合国家建设部推行工程总承包的政策精神，促进我国工程建设行业的健康发展。 = 5 * GB3 利于工期控制传统的建设模式即建设单位（业主）先后、分别委托设计、施工及设备供应商，按照设计、采购、施工的先后次序最终完成一个建筑产品。在该模式下，许多建设单位往往缺乏工程建设各方面的专业管理人员对工程建设进行有效管理，同时由于设计与施工脱节、设计与采购脱节、施工与采购脱节，设计和施工单位均不会系统的、全过程的考虑控制建设工期问题，从而使整个项目的建设时间难以得到有效控制。工程总承包模式下，招标一步到位，大大缩短了招投标时间。由总承包方对设计、采购、施工等单位进行专业化管理，环环相扣，面面俱到，从优化设计到优质施工，最大程度的减少建设各环节的摩擦，提高建设工作的效率。