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1、如何正确认知职责一、职责是一种能力要求在企业管理中，职责的内涵是多层次、多角度的。在职责是能力要求中主要体现在职责的范围，片面理解职责会导致的问题以，职责与能力不匹配的处理误区三个方面。1.职责不仅仅是工作内容和范围职责不仅仅是工作内容和范围，还是一种能力要求。一定的岗位职责需要相应的能力与之匹配,否则，不仅岗位职责得不到有效履行，还会造成严重的管理问题。【案例】能力不足带来的问题某企业财务部经理与下属小李因为工作职责的问题，进行了如下对话：经理：“小李，这个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，合同预算这个事情，我以前没有做过,我现在不知道该怎么做。”经
2、理：“这可是你的职责呀!职责里面规定了要做合同预算的。如果不懂，可以学嘛!”小李:“经理，我知道这是我的职责,我也可以学,你看下周三就要,我不可能这么快就会做呀！”经理：“行了，这次合同的预算就由我来做,以后你要学会自己做.这种事情别总让我来做了.”企业不仅需要明确职责划分，还需要把好人才招聘的关口，根据岗位职责的要求严格筛选，确保录用员工的能力与其岗位职责相匹配.一旦员工工作能力与职责要求发生偏差，应及时采取有效措施。例如，员工培训和单独指导的方法,既可以帮助员工提高工作能力，也能满足其岗位职责的要求.2.片面理解职责会导致职责管理问题作为管理者，一定要全方位、多角度地把握职责含义的多层次性
3、.在实际工作中，将职责片面理解为“工作内容和范围”，导致大量职责管理问题的出现。“自扫门前雪”将职责的含义片面理解为工作内容和范围,会导致各部门、员工“自扫门前雪的问题.比如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售，各部门严格固守职责范围,缺乏必要的交流与合作。“自扫门前雪”现象，不仅减少部门、员工之间的相互协作,同时诱发“只管自己、不管别人”现象的频发，对企业的长远发展极其不利.“职责空白地带”在企业职责划分不明的地方，不仅无人愿意主动承担责任,往往会因为职责不清而引发矛盾,这种无人问津的地方被称为“职责空白地带。对于这一问题的解决，很多企业寄希望于下一次的组织设计和工作分析，而通常要等35
4、年的时间.在漫长的等待过程中，“职责空白“地带引发的危害,也迟迟不能根除。重职责、轻能力单纯强调职责的内容和范围，容易引发“重职责、轻能力的错误。能力作为履行职责的基本保证，如果缺乏或严重不足，履行职责也只能是一句空话。【案例】草率任命的招聘主管某企业人力资源部门招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作等。但是，这位主管由于没有相关的知识背景，不具备履行职责的能力。所以,每当招聘时,他只能将本来应由自己完成的工作，安排给其他人做，这种状况引起很多员工的不满.由此可见，企业虽然界定了招聘主管的岗位职责，但由于任职人员不具备相应的能力，所以本已确定的职责范围也就失
5、去了实际意义。很多企业，虽然进行了科学有效的组织设计、工作分析和职责界定工作，但却无法招聘到符合岗位职责能力要求的员工。结果只能将先前制定的规则条律束之高阁，企业事务依然停留在“谁能做谁做”的状态.不仅浪费了企业招聘的物力、财力，也不利于企业规范化管理的进行。“相见不相识职责范围的不同，使部门之间缺乏理解与沟通，各部门之间“隔门如隔山，就造成“相见不相识的局面.一旦某项工作需要各部门配合完成，非但不能协作完成任务,反而相互推卸责任,造成企业的重大损失.3。职责与能力不匹配及其处理误区在企业中，岗位之间因职责范围的差异而各具特点。由于岗位的多样化，企业一时难以招聘到完全适合岗位职责的人才；即使招
6、聘到符合要求的人才，也难免有能力方面的缺陷。岗位说明书中对岗位职责作出的界定和描述，与实际工作中任职人员的能力，存在不同程度的差距。由于对职责和能力匹配情况的理解不够科学，在处理这类问题时,往往会举措失当，陷入误区。面对任职人的能力与职责要求不相符的情况，如果管理者不能正确分析原因，不但放任了任职人的无能，还为员工之间的矛盾埋下隐患。新聘人员的能力不能适应岗位职责的要求，企业就应该采取科学有效的方法,帮助他们提高。一旦面临紧急任务，很多上级会出现错误的方式，比如大包大揽，越权履行下属的职责，或者安排其他员工代替完成等。一般而言，处理职责与能力容易造成的误区概括为两个方面：越俎代庖越俎代庖的做法
7、，对新员工能力的提高毫无益处。上级大包大揽,会加重自己的负担；能力强的员工辛苦忙碌,会引发上级推卸工作的怀疑；能力不强的员工则无所事事，造成人力资源的浪费。这种有失合理与公平的局面,为员工内部得矛盾埋下隐患.惯性推诿面临紧急的工作任务，上级指定他人暂代完成工作任务的方式，会引发能力不足者的惯性推诿,即把本应属于自己职责范围、但又无法胜任的工作任务，都推诿给别人.对职责的惯性推诿,不仅对自身能力提高没有帮助,而且也加重了他人的负担，更有碍于人力资源的合理利用。图1管理失当造成的恶性循环图正确理解职责的含义，注重职责对能力的要求，防止在管理工作中举措失当，陷入恶性循环，造成人力资源的浪费和企业经济
8、的损失.二、职责是一种关联职责不仅是工作的内容和范围，也不单纯是能力要求，还是岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联，这种关联主要表现在三个方面.1。每项职责都离不开其他职责的履行在企业中,由于工作内容和范围的不同，每个岗位都有各自特定的职责要求。但在实际工作中,职责之间存在相互依存的关系，每项职责都离不开其他职责的履行。履行职责需要配合在企业中，任何职责的履行，都离不开其他部门、岗位的配合。单独履行自身职责，必然无法建立起职责之间的关联，自身职责的履行也势必会受到影响，甚至难以实现。例如，销售部门为了实现销售计划，产生了对人才的需求；而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责.假如销售部门与人力资源部
9、门没有建立职责关联，就很难保证销售部门实现企业的销售目标.履行职责服务他人由于职责之间的关联性，从而使得任何职责的履行，都是为其他职责的履行而服务.在工作任务的执行过程中，各部门的职责履行都与其他职责的履行息息相关.如果本部门能够出色地履行职责，就能服务于其他部门；反之,则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。例如,销售部门的职责不仅是完成公司规定的销售目标，还要为其它部门提供相应的数据和信息。只有把客户的需求及时、准确地反馈给研发部门,才能为产品设计提供导向。忽略关联引发矛盾企业各部门、岗位之间处于一种“我为人人,人人为我”的密切关联中，片面强调职责的内容和范围,容易造成部门、岗位之间缺乏沟通和了
10、解。忽视职责的关联性,容易引发矛盾，制造障碍。部门之间缺乏必要联系，一旦出现需要多部门配合的情况，由于不熟悉彼此的运作方式，难以做到积极有效地配合，甚至会产生矛盾。【案例】不提前告知的后果在某公司的年度总结会上，销售部的肖经理发表意见说：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。时间过了半年，新设的四个办事处中,有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗.如果人力资源部不能及时招聘到合适人才的话，我们销售部很难完成今年的销售目标。”人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈,反驳道：“肖经理说的没
11、错，我们人力资源部确实没能招到合适的人选.不过我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部的两个人除了处理行政性的工作之外，还要招聘员工，实在是感觉力不从心。而且，我们不了解销售部的工作计划,你们为什么不早告诉我们？早干嘛了?”在本案例中,造成两个部门之间矛盾的真正原因，是忽视了职责的关联性。如果企业能够充分考虑到部门之间的职责关联,就应该从全局考虑,统筹兼顾。销售部门应该在制订销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。人力资源部门就能及时了解到销售部的需求，制订出相应的对策.如果因为时间紧迫来不及招聘，就应该
12、以员工培训的方式，解决销售部的燃眉之急.由此可见，职责之间的关联，对完成企业工作目标至关重要，企业应予以高度重视。2。企业内部客户是一种供应链关系“内部客户是职责管理中的重要概念,是指企业内部的岗位或部门之间相互看成客户，企业内部客户之间形成一种供应链关系。图2内部客户流程图总的来说,企业内部供应链的主要有四种类型：内部信息链、内部服务链、内部管理链和内部物流链.内部信息链企业内部各岗位、各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。例如，销售部将市场的销售信息和客户的需求信息，及时反馈给研发部门.内部信息链有助于实现部门之间信息交流和共享，增进部门之间的了解。内部服务链企业中各岗位
13、、各部门为各自指定的对象提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。内部管理链每个企业都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，从而形成多条管理链.例如，财务经理来的内部客户，不是特定的某个部门,而是企业的制度管理。内部物流链企业内部的各岗位、各部门之间还存在物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系,双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。图3企业内部链条的重要性综上所述，管理者应该重视职责的关联性，从内部客户链条的角度出发，在加强部门、岗位合作的同时，有效预防管理问题的出现,避免
14、职责纠纷的发生。要点提示企业内部供应链关系：内部信息链；内部服务链；内部管理链;内部物流链。3。职责的赋予是为了实现组织目标无论岗位职责，还是部门职能，其赋予和履行的最终目的，都是为了实现组织的总体目标。实际上,岗位职责正是企业组织总体目标,按照部门、岗位的功能逐层分解的产物。因此，为了实现组织总体目标，企业各部门、岗位之间进行沟通与协作，职责关联必不可少。在实际工作中，如果销售部门忽视研发部门的设计，研发部门不顾销售部门的建议，人力资源部门对其他部门的人才招聘要求也置若罔闻，组织总体目标就将难以实现。这种脱离组织总体目标、忽视职责的关联性，只是空谈职责的做法，应予以杜绝.三、职责是一种期望职
15、责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生,根源于企业与员工之间的交易关系。1.职责是一种投入产出关系交易关系是企业与员工的本质关系，而职责正是维护企业与员工之间交易关系的平台。从“期望”的角度出发,可以将职责形象描述为“投入产出”关系.所谓“投入产出关系,是指界定了岗位的职责以后，其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出，以及岗位职责所要求的产出。“投入产出”关系与职责的界定密切关联。企业在界定岗位职责的同时，也界定了对岗位的投入，以及因此获得的产出。职责决定投入一个岗位职责得以界定之后,就决定了整个企业以及其他部门、岗位对其投入资
16、源的数量。例如，销售部经理的岗位职责得以界定之后，不但意味着整个公司对他的投入,还意味着其他部门在与销售部进行工作对接时，必须提供的支持与服务。职责决定产出企业存在的目的就是为了追求各种有用的产出,职责界定的同时也界定了岗位的产出。例如,销售部经理的职责之一,就是建立一支高素质的销售管理队伍,实现企业的销售目标，为企业赢取利润。在职责界定时，正因为界定了投入方的投入，和产出方的产出，所以关联各方在进行工作对接时，才有彼此之间的期望关系。2。职责对接时事先表达期望职责关联各方在履行职责时,需要进行必要的信息交流，充分了解彼此的期望。期望的内容职责对接时，期望的内容表达主要有两个方面：对投入的期望
17、。产出方在接受投入时，对企业和职责关联各方所能提供的资源、服务的期望。不仅要求投入方要及时、准确地了解产出方的期望，还要求产出方事先告知对方自己的真正需求。对产出的期望。投入方在进行投入时，对职责关联各方产出结果的期望。要想保证产出结果是自己所需要的东西,投入方就必须主动表达自己的期望。例如,销售部门向人力资源部门提出用人要求时，必须说明对人才的特殊需求。否则,人力资源部门在执行招聘任务时,就会完全按照自己的规划和期望进行招聘。招聘的人才不但不符合销售部的要求，反而造成企业财力、物力的浪费。期望表达时机职责作为一种“投入产出的关系，进一步要求关联各方应该事先完成期望的表达.在实际工作中，事先表
18、达期望是履行职责、平衡投入与产出的关键.只有事先表达期望,同时考虑到关联各方的工作状态，才能将职责的履行建立在可行的基础上。事先将期望告知内部供应商和内部客户,相当于事先下达订单，有利于不同范围内职责的对接。例如，人力资源部在制订年度计划时,只有事先征求各部门的意见，了解具体需求，才能制订出科学的工作计划。如果既不关心其他部门的期望,也不主动表达自己期望，完全割裂职责关联的做法,不仅陷入传统思维的误区，还形成了“职责的孤岛”，为部门间的矛盾埋下隐患。图4人力资源部门的投入与产出上、下级期望的差距在职责管理过程中，上、下级之间很容易在职责期望上产生差异。一般来说，经理对员工在职责履行的期望,往往
19、要比员工对自己的期望要高。造成上、下级对职责期望产生巨大差距的原因,不在于上级对下属期望过高，也不在于下属对自身期望过低。而是在于企业缺乏明确界定、可以执行的标准。除此之外，上、下级对彼此投入、产出的期望缺乏事先表达,也是造成期望差距的重要原因.一般而言，造成上、下级期望差距的原因主要包括两个方面:第一，缺乏界定标准.在很多企业的考核项目中,都有“责任感”的栏目。如果企业缺乏对其定义和评定标准的科学界定,上级在评定下属行为时，难免过于主观化，下属们也会按照自己的理解把握责任感的内涵。上、下级之间在评定标准上难以达成一致，就造成了实际工作中的期望差距.第二，缺乏期望表达。在职责履行中，为了保证投
20、入与产出的平衡，投入方和产出方需要事先表达期望。但在实际工作中，上、下级之间却往往忽视这一关键环节,一方面是下属根本不清楚上级的职责期望，另一方面上级也觉得没必要对下属进行表达。因此面对上级布置的工作任务，下属既不了解自己的职责范围，也不明白应该将职责履行的程度,只能完全按照主观理解履行职责，结果可想而知。要点提示造成上、下级期望差距的原因：缺乏界定标准；缺乏期望表达。在实际工作中，上级应该事先表达期望，作为员工履行职责的标准和衡量依据;下属也应该主动与上级进行交流，以明确职责范围。在特殊时期，上、下级之间只有就特定标准和特殊要求进行界定，才能避免由期望差距而产生的冲突。四、职责是一种约定在传
21、统考核方式向现代绩效管理考核方式的转变过程中，崭新职责要求的陆续出现,不仅意味着职责空白点的出现，还由此引发了部门、岗位之间相互推诿和扯皮现象.为了避免这些管理弊病造成的危害，需要将职责理解为一种约定。职责约定基于职责描述之上，可以有效弥补职责描述的局限性。1.职责描述的局限职责描述是界定岗位职责的重要手段.企业一般通过科学的组织设计和工作分析，完成对岗位职责的描述,从而为评估考核工作提供依据.企业作为一个复杂的综合体，在运营过程中存在各种各样的问题。职责描述的方式并非“万能钥匙”，在职责管理过程中也有其局限性。一次完整的组织设计和工作分析，难以彻底解决所有问题。在职责界定过程中遗留下的“职责
22、空白地带”,为企业考核评估工作留下后患。【案例】由考核引起的矛盾某企业的研发部和人力资源部就考核问题产生了分歧，研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了如下对话:闫经理：“任经理，考核应该是你们人力资源部的职责,怎么都推给我们了？以往的考核表都设计好了,可以直接给员工做考核;但是今年的考核表都是空白,连考核标准都没有，让我们怎么填写啊？任经理：“闫经理，这是新设计的考核表，过去确实都是人力资源部做考核表。但由于人力资源部不懂得你们的业务，也根本不知道你们对下属的要求、目标、计划。我们设计的考核表，等于是隔靴挠痒,到最后你们也不用，我们真是吃力不讨好啊！现在改正过来了,设计标准是你们的事，我
23、们把表提供好,这是我们的职责。闫经理：“这不行啊，我们又不是专业人员,根本不懂你们这种考核方法，怎么给员工提要求呀？你们现在把这些职责都推给我们，肯定是做不好的。这些工作本来就应该由你们来做，起码咱们也应该配合来做.”任经理：“这应该还是你们的职责。你们现在不是提倡绩效伙伴吗?你不是他的上司、他的经理吗？考核者既然是他的上司，考核标准也应由他的上司制订.我们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调从案例可以看出：研发部与人力资源部就员工考核问题产生了分歧。究其原因,在于员工考核方面，双方的职责范围缺乏明确的界定，以致于出现了“职责空白地带”.一般来说，“职责空白地带”产生的原因有三个：以旧当
24、新企业采用过时的组织设计和岗位描述方法，是造成职责界定不清的主要原因.为了节约资源，很多企业采用旧有的组织设计和职位描述,对现在的职责进行界定.但是,静态的职责描述,远不能适应动态的企业发展。在企业发展过程中，陆续出现的新问题，企业内部的新关联,以及岗位职责的新要求，都需要职责描述的相应变化。依旧按照旧有的规定行事,出现问题是在所难免的.企业的组织设计和工作分析，应该随着企业动态发展的变化，做出相应的变化和调整，并及时填补新出现的职责空白地带.只有这样，职责的界定才能符合现实情况。职责界定过程不科学职责界定过程不科学,也会导致职责空白地带的产生。一些企业,没有进行科学的组织设计和工作分析,其所
25、谓的职责描述和职责划分，无非是克隆同行业其它公司的职位说明书。由于界定职责过程的草率，造成界定内容的片面甚至出现错误。一些公司通过聘请专业公司进行企业的工作分析，借以完成职责界定工作.但是，专业公司在短时间内不能全面、准确地了解本企业的实际运作特点，对组织战略和组织架构等的分析也不够充分。由此界定的岗位职责,与组织目标相差甚远,或者根本不匹配，难免会留下职责空白地带。此外，企业在组织设计的误区，也会造成职责界定过程的不科学。例如通过问卷调查的方式，汇总任职人员的对职责描述的看法,并以此作为职责描述的依据;或者完全迷信外国公司的工作分析方法等等。这些错误的理解与做法，也会造成职责描述中的空白地带
26、。能力与职责不匹配能力与职责要求不匹配，也是造成职责空白地带的主要原因之一。在企业中,自身能力与职责不匹配的任职人员，在难以合格履行职责的情况下,上级或其他能力强者就会出现越俎代庖现象，不仅造成了职责的混乱和交叉，也会误入职责盲区，引发职责空白问题。为了减少职责空白地带的出现，企业必须根据实际情况，通过科学的组织设计和职责描述合理界定职责。除此之外，只有突破职责描述的局限性，进行合理的职责约定，才能杜绝无人负责、无所事事的现象。2.职责约定的两个层面企业中总会存在大量的职责空白点.对于组织设计和工作分析过程中没有界定清楚的职责，以及新出现的职责空白地带，关联各方应主动进行沟通，最后约定各自职责
27、的清晰界限。职责约定关系的建立,有效避免职责纷争,也为关联各方的顺利合作提供保证。因此，职责约定是解决职责空白问题的有效的方法.一般来说,进行职责约定需要从企业和当事人两个层面来加以考虑.企业层面企业需要通过组织设计和工作分析的方法，对组织划分、岗位职责做出清晰明确地界定，然后以书面文件的形式加以约定，为职责的履行提供科学依据。由于企业处于动态发展过程中，所以组织设计和工作分析都有一定的时效性.一般来说，企业应该每隔35年就彻底地进行一次组织设计和工作分析，以能更好地维护组织的功能。当事人层面企业层面的组织设计和工作分析，是科学界定职责的前提,但仅依靠组织设计和工作分析,并不能完全解决所有问题,还需要当事人的积极参与.在企业管理过程中，每位员工都应该以主人翁的意识参与进来。当事人应该学会通过建立职责约定的方式，及时填补职责的空白.同时在实践中总结经验，以上升到组织制度的高度，从而将部门、员工、上下级之间的小约定变成一种多边的协议，为职责描述的进一步完善做出贡献。