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1、 主管人員如何進行預算管理 我們今天所要探討的課題是：部門預算管理的方法。常常很多人問筆者：預算重不重要？此時筆者多半不會直接、正面強調預算有多重要，但筆者會提醒他：你想不想知道你的企業在未來的一段時間能賺多少錢？這句話往往也引起在場許多其他人的興趣。企業預算其實就是在做這件事，不能把它單純的當成會計作業的一部份。其實在企業經營過程中，預算扮演非常重要的角色，比如說：營業團隊的貢獻如何？是要用數據來分析的；生產團隊的表現如何？也是要用量化的數據分析；公司的任何一筆收入、支出都可用數據來分析但傳統上許多人以為預算是會計單位的事情，所以今天要安排這個課程，以提供企業界參考。預算的觀念與做法並非會計
2、財務單位的事情，是企業體中所有人應該要有的認知，但目前大多數企業沒有這些觀念與認知，使得預算管理無法落實去運作與執行，使得企業的經營結果成效總不能於事前、或過程中立即獲知掌握，往往在事後才能知道，要改善則為時已晚。在筆者這20年來擔任專業總經理的角色過程上，多半都是用這樣的方式讓業主放心，也就是讓他們清楚知道：”他們的企業交由我經營，他們會得到什麼樣的成效與預期。”同樣筆者經營企業時也會引導團隊，並訓練、規劃、安排使每個同仁了解預算管理關係到他們每個人工作的績效。預算實是每個企業都要重視的。現在先不談整個企業的預算，先談部門的預算，然後再由小彙總到大則成為整個企業的預算。一個企業團隊推動預算制
3、度時，企業團隊的預算規劃應如何進行？第一點就是要有年度計劃，計劃經營一定要做，計劃經營即是年度計劃的推動實施。企業若已實施年度計劃，則預算管理是很容易導入的；若企業未實施年度計劃，現在雖已進入年度中，仍可導入練習。筆者經營企業通常在事情開始前以及每個階段完成時，就即時知道損益。筆者所主持企業在今天中午，就知道昨天的總損益，而且不一定要電腦化，用手做就能達到效果，雖非100%的準確，但可達95%的準確度以上。很多人認為不可能，但筆者覺得這境界並不難，關鍵其實只是在懂不懂得做？有沒有方法？年度計劃是做預算的第一個要項。傳統上很多企業對預算的認知，都是用所謂傳統預算制，也就是公司的很多預算乃交由財會
4、部門，將去年的數據加加減減成今年的數據，非常不準，經常要修改，此為傳統預算制的弊端。筆者經營與輔導企業，鼓勵大家用零基預算制。零基預算制又叫歸零預算制，意思是企業開始運作之前預算歸零，開始運作時有預算產生，期間終止時又歸零，這樣運作的過程給我們很好的引導，預算的編擬、執行不能用過去的數據來加加減減，要以這個時段要做的事情為基礎來編預算。以零基預算編製法來編製預算準確度相當高。除非公司過去從未按零基預算做過，第一次做會有差異，但筆者跟各位保證，第二次、第三次做就會抓得準。另外還要提醒第二個重點，那就是零基預算要準，必須要各部門配合，絕不是財會部門一個單位就能做到，財會僅是彙總各部門的結果，這是預
5、算編擬的前提。這也是為何今天本課程命名為部門預算的原因。零基預算要推成功一定要各部門做。零基預算由各部門開始，它又要有任何的執行依據的話？那就是要有年度計劃。零基預算要抓得準，一定是從各部門開始，此為計劃經營的運作方法，即經營企業要按計劃經營，不能想到哪邊做到哪邊，如此就會不準。然後還有些企業因不準而放棄預算的編擬，只是抓一個概略的數字就運作了，非常可惜。年度計劃的推衍從總目標來，總目標推衍出部門年度經營計劃，然後再展到單位年度工作計劃，最終再展到個員年度工作計劃，這就是計劃經營的架構。通常對於一個公司預算編擬的過程到部門年度經營計劃即可。當部門提出部門年度經營計劃要同時提出部門經營預算書，而
6、部門年度經營計劃的主要內容有下述4部分：(1) 部門目標(2) 執行計劃(3) 預算(4) 執行計畫表其中部門目標、與執行計劃，此兩者關係到預算，也就是說關係一個部門的預算最重要的在這裡。所謂執行計劃為達成目標所要採用的工作重點跟工作方法；從工作重點跟工作方法就會產生出我們所要的預算。若一個公司不是這個方式，各部門各行其是，雖各個部門都努力的想做好事情、做它認為對的事情，但因為與公司總目標沒有完整的相關，放任各部門編預算最後彙總後，其結果會超乎老闆的想像。最大的問題是沒有部門目標，也非由承接總目標展開下來。總目標的內容，包括六大部分：行、人、生、財、研、管，為企業六大機能的展開。當企業為製造業
7、時，上述六部分會分別代表：行銷、人力資源、生產管理、財會管理、研究發展、與行政管理(為一般的稱謂，在很多企業稱為總務管理。) 。當企業為買賣業、或服務業時，其中的生產管理要變更為商品管理，會牽涉到採購的作業。部門目標一定也是follow這六個項目，一個部門的計劃從總目標延伸部門目標，再延伸到單位，再延伸到個人。詳如下圖所示：圖1： 總目標 部門目標 單位目標 個員目標 對一個企業團隊哪些人要寫年度計劃？筆者的習慣僅生產線的作業員不要寫，其他人都要寫，也就是說幾乎全員都要寫。愈高階的要寫得愈詳細完整，到單位、個員則只有一張甘特氏表，就只是一張執行計畫表，在其中填入我有哪些工作重點？預計哪個月份執
8、行？執行計畫表的格式，可參考下圖所示：工作重點元二三 十一十二說明 通常一份部門年度計劃中，篇幅佔最大的是執行計劃。可以發現到執行計劃是最充分完整的，而且其中每個動作都會牽涉到我們的預算，所以說企業預算編製一定要有部門年度經營計劃做基礎。現在我們來看一看，部門預算的編製中，要考慮部門年度經營計劃中的哪些部分？如下圖所示，通常部門年度經營計劃中會有組織、及工作重點。組織會產生部門薪資，工作重點則產生下述類型的費用：共同費用、行政費用、與專案費用；以及另外非屬費用的專案資本支出。專案資本支出，包括：(1)在採購單位會有採購的動作，進行商品採購，指：原物料、半成品、及成品。商品採購發生在六大機能中，
9、生產跟商品的地方。(2)在總務部門會有資產採購。資產採購在其他五個機能都會發生，例如：各部門在未來的一段時間，會購買2套電腦。(1).組織：部門薪資(2).工作重點：共同費用 行政費用 屬費用部分 專案費用 專案資本支出：商品、資產任何一個企業團隊在做部門預算編製時，事前會計單位要做的準備工作，如下：(1).事先將公司會計科目的定義範圍、內容，界定清楚。(2).要把公司的所有相關數據資料，整理提供給各部門參考，例如：共同費用、行政費用；至於專案費用則不需要；專案費用要按實際上的市場價格來決定，由負責單位去做。(3)共同費用：要採用統一制、還是分攤制，要事先釐清。何謂共同費用，例如說：房屋租金、
10、公司的電話費、水電費等。統一制由會計單位統一計算，不分攤給各部門。若企業決定做分攤，則會計要把分攤的公式、或金額提供各部門參考。至於用哪一個方式較好？沒有既定的答案，每個公司可視其自身情況加以考量。筆者習慣所主持企業是一定用共同費用統一計算，不採用分攤制。無論如何，事先會計單位一定要釐清，若未釐清則各相關單位不可能做得好。最近10年來，筆者主持的企業到了要編製年度計劃期間，會計部門會拿出企業會計準則中會計科目來review，然後給各部門主管上課。大家不要以為各部門主管對會計都很清楚，他們也會弄不清楚，何況每家公司會計科目的定義與範圍都不一樣。從執行計劃裡，它會有各項的細目或細目計劃，會整建得很
11、清楚，這就是很重要的部分，部門預算編製的基礎。這一部份未做，則部門預算不可能做得好。若要落實執行，這一部分非常重要。若不這樣做，則編製會不準並與實際執行有偏差，一偏差那麼到了第二個月、第三個月又要修正預算。修正預算是相當麻煩的，哪怕是1塊錢之差，也會牽一髮動到全身。按道理說，預算不能隨便修正，筆者通常半年才動一下，會為未來的半年做一次修正，要不然預算是不可以修正的。各部門已有工作計劃，如何由工作計劃變成預算，這個過程很重要。建議訓練我們從屬主管要懂得編製工作底稿，因為部門預算整個的彙總是由工作底稿促成的。以下提供各位一個參考格式，各位亦可加以重新設計： 工作底稿專案代號：專案名稱：科目內容月份
12、金額$A1$A2$A3$A4$A5$A6 合計AT表單中專案代號欄的用途為：當電腦化時，可透過電腦運作，很方便的叫出所有該專案的細部資料。提醒各位，一定要有工作底稿，否則部門預算一定會出問題，因工作底稿為一先決條件。很多人認為沒有工作底稿也不會有問題，尤其會計人員會說：我有一個總表，統計出來就可以了。當然總表是絕對必須的，但總表的數據依據是什麼？且無工作底稿，預算執行管理就無依據，就會很難進行預算管理。剛才提到每個部門在年度計劃中，都必須有很多的執行計劃，因有許多重點工作要做。每項計劃即為一個專案，每個計劃將薪資費用、共同費用扣除掉，剩下的全部就有許多的專案費用產生，並會運用許多的會計科目。每
13、個專案執行時，每個都有一個費用的預估$A1、$A2、$A6，最後加總得到一個專案費用的總數AT。讓我們每個執行計劃，都有一個工作底稿做依據。第二個重點是，工作底稿用在什麼地方？工作底稿用在下述兩個地方：(1) 專案費用(2)專案資本支出：資產項只要每一個專案都要有一個工作底稿，這是個必要條件。除了編專案工作底稿外，還要編部門的費用總表，其格式即一般常看到的統計總表。統計總表格式可參照下表： 統計總表科目元二三 十二合計第一欄第二欄第三欄合計統計總表共劃分有三欄：(1) 第一欄的科目比較偏重強調共同費用的分攤，假設公司的會計政策共同費用不分攤，則僅有總務及人力資源部門會有本欄，其他部門沒有。(2
14、) 第二欄的科目為部門行政費用。(3) 第三欄的科目為部門專案費用。如此則可以得到任何部門的費用。三欄中費用類可個別小計，然後加總得合計，也就是部門總費用。由統計總表可以看出未來一年每個月部門總共要花多少錢？每個科目未來一年部門要花多少錢？如此會計做彙總的時候，就會很清楚，可用以check與總目標的數據是否吻合？有些企業用另外的方式，由會計給一個費用總數，由部門主管自行去規劃、調配，但主管其實還是要有年度計劃做依據，執行時較無爭議。否則公司僅給你主管一個費用總數，如此真就能解決問題了嗎？當日後執行時，部門主管該如何去安排？會計憑什麼去稽核，如何審核其合理性？在預算管理時，會產生許多爭議。預算管
15、理就是要做這些，預算管理有一個很重要的稽核的精神在裡面。專案工作底稿會有很多張，每個專案就有一張，而部門總表只有一張，很多的工作底稿構成這一張部門總表的附件。工作底稿的專案費用合計一定是專案總表中專案費用的小計，其數值應是吻合的。現在向大家說明，部門各項專案費用產生時，工作底稿的內容是非常重要的。例如：公司要參加某個展覽，以下這是行銷部門專案費用報支的規劃：科目內容月份金額市場推廣費攤位租金 A*B三市場推廣費攤位裝潢十一市場推廣費DM，製作物九市場推廣費廣告十一差旅費C*D十一 合計AT表單內容說明：(1) 先要確定公司將參展的會計科目放在哪裡？在筆者所主持的企業體會放在市場推廣費，為何這樣
16、放是因為這樣可以節稅，對任何公司而言，節稅都很重要。同樣為了節稅，筆者所主持的4個公司，我們的車輛一定是用租賃，因為買就不節稅了！100萬的車子，2年就可以費用攤掉，可加速折舊。然後過戶給個人，再賣回公司70萬，再以70萬/5=14萬，分5年折舊，這樣一部車就可以剝兩次皮。所以筆者每兩年就換一輛車。當然前提要公司賺錢。如果公司有許多股東，也可以採用讓每個股東都擁有一輛車的做法。(2) 攤位租金 A*B，三月份：A指每個攤位多少錢，B指共有幾個攤位。三月份指發生月份，通常參加十一月份的展，三月份會發生攤位租金費用。(3) DM，製作物：指為了此次參展所印製的比較多的DM，製作物的部分，這個費用可
17、能在9月份發生。(4) 廣告針對這個展，我們要刊登的廣告，這個廣告費用在11月份發生。(5) C*D針對這個展，我們會產生的人員出差。C為每人一天多少出差費，D為共出差幾天，這個費用可能在11月份發生。(6) AT加總得費用總數。由上述案例，希望能讓大家體會，每個部門在它年度計劃執行的過程中，每個執行的重點就是一個專案。除了這些專案，另外還會發生的費用有行政費用，例如：交通費、文具用品費、等，若我們先將共同費用的部分去除。然後，同樣可用那個表，By科目加總，做簡表，這個動作一定是由部門主管做，絕不是會計單位做的。如果你們公司卻是會計單位做，就是不對的。筆者所主持的企業，會計單位不必做，由各部門
18、主管做，但還要有一個前提，那就是筆者在企業推動職涯發展體系，所升任的主管都已經儲備班訓練通過，它們已有能力做。筆者所推動的職涯發展體系，主要有儲備幹部班、與儲備主管班。儲備幹部班為未來升任中級主管所設，而儲備主管班為未來升任部級主管所設。儲備幹部班所儲備人才基本會計名詞都要懂，要學簿計，開始要搞清楚借貸，要看懂損益表、基本損益科目、會計科目、以及資產負債表。儲備主管班要學管理會計學、以及經營分析。管理會計學指：會計數據是以管理目的而設，要懂得如何編製相關統計分析報表。其實預算表就是一個管會的分析表。 筆者所主持企業的經營團隊，就是理工出身的，也要學會計。有人說：會計很難。其實基本會計不難，到成
19、會、高會才難。我們所學管理會計，只用其中實用性的東西，用淺顯的方式解說，要了解並不會難。基層主管若沒有會計觀念與認知，一級主管是永遠升不上去的。在筆者所主持的連鎖體系裡，要當店主管要自己編年度預算，也一定要學這些，學預算制度。若要實施年度預算制度，若沒有辦法讓Key Person了解能自行運作這些東西，則這一個公司推動預算管理會有困難。為什麼要編工作底稿、以及全年預算總表，就是有這個依據的。當預算總表編製好，會計單位則將各部門的預算總表匯集然後編製全公司的總預算。總預算編製出來後，會計單位再分別以科目的方式匯集各部門或以部門的方式編製下述總表：(1) 以科目的方式：劃分部門別，編年表及月表科目
20、甲部門乙部門丙部門丁部門(2) 以部門的方式：匯集出編製年表部門元二 如此立刻可以知道公司的總費用有多少？可以看出每個月份每個部門在每個科目的費用為多少？可由年表看出，全年度全公司要用多少錢？也可看出每個科目全公司每個月份要花多少錢？這個彙總表是絕對必要的，另外會計單位還要根據發生月份這一項的數據，搭配公司會計制度的付款制度、採購政策、請款政策、月結方式要付幾個月的票等等，然後編製下年度的預估資金運用表、資產負債表、與損益表。會計部門其實是很辛苦的。任何企業於年度開始時，都一定會有預估資金運用表、資產負債表、與損益表，則可預估未來的一段時間公司的預估損益、Cash Flow。雖然今天所談是部門
21、預算管理，而這部分也要談，因部門的彙總就等於整個公司。筆者幫忙經營企業時，會在每年的12/25前完成明年度的經營總計劃以及預估資金運用表、資產負債表、與損益表。然後對董事會提出報告，取得認同，然後往後的一年度在經營過程中，受到的干預就比較少。如果你也是一個專業經理人，如果你不想被干預的過多，最好讓老闆清清楚楚未來打算怎麼做？否則老闆會不放心，尤其是錢他可能會一把抓。要輕鬆不輕鬆，其實不是老闆決定，是由自己決定。以筆者20多年來扮演專業經理人的角色心得，筆者要提醒一些專業經理人，你要輕鬆還是不要？筆者目前除本身的企管公司外，還可同時擔任3家公司的專業總經理。有一個是資訊產業，年營業額400億，它
22、是做內外銷的資訊產品。有一個規模不大約30人的貿易公司，年營業額也達7億。筆者每星期到每家上班3個上午或3個下午。筆者對這些企業授權幅度也很大，授權幅度的大小關係到計劃預算是否有做。出資者會關心人是否亂搞？會關心錢是否亂用？這是人之常情。為何談部門預算，是如何讓老闆放心，你必須讓他清楚知道，未來一段時間我的部門打算做什麼？從年度計劃來看預算，我需要多少開支。然後主管信賴，就會授權。如果他能知道，我們就能取得授權；如果他什麼都不知道，他當然很擔心；其實從領導與管理的動作來看也能了解。談部門的預算管理，現在所談的這個動作一定要做，否則部門預算的管理談不上。以前有做年度計劃，但未按筆者所談的方式做，
23、筆者敢說一定不準，是虛功，此外改來改去，增加各部門的工作量，做匯集的會計部門工作量更大。筆者會提醒一些企業不要浪費時間、人力，而得到一些不正確的數字是沒有用的。 主管人員如何進行預算管理(2) 陳宗賢老師剛剛跟各位談部門預算怎麼去編製出來，現在談部門預算執行時，如何進行執行管理。部門預算做執行管理的過程中，實際要注意幾個動作：(1) 部門預算的管理，實際上由部門主管負責。(2) 但亦不要忽略每個公司都有”會計作業準則”，在其中都有所謂的核決權規定或有”公司權責表”，會規定雖然所有預算的執行在權限內，仍要依據權責表核決。根據這兩項彙總，所有預算的執行，依計劃、依權責進行預算的執行。 即部門預算的
24、執行，建立在兩個前提下：(1) 部門預算由誰負責管理，由部門主管。(2) 按公司權責表中，依據核決權限來做管理。在這兩個基礎上，做預算的管理才不會失敗。部門主管的任務：(1) 負責所主持部門預算執行與開支，做妥善的管控。(2) 任何支出皆必須要按會計準則來提出，按核決權限來核決。如此是否每家公司的CEO會很忙？另核決過久是否會影響事業的推展？這是因為有些企業核決權限設得很低，現在筆者提出實務上的做法，建議要將核決權限拉高。筆者所主持企業，支出未超過50萬，都不需要筆者核簽。有人會問：這樣不會出問題嗎？他們不會做怪嗎？你能掌握嗎？筆者這樣從未出過問題，因為核簽由部門提出，然後要會稽核，稽核會把關
25、。筆者所主持的三家公司，都設有稽核，其中兩家還是Full Time的，另一家由會計兼。稽核會做的檢查，有下述三項：(1) 支出的申請，在原先的預算中有沒有列？(2) 支出的金額，是否超出預算？(3) 支出的核決，是否超出權限？稽核看完要簽字。若已在稽核權責範圍內，稽核簽完字就會發回主管，這就叫已被登記過，稽核就是做這個審核的工作。很多企業若無工作底稿，則稽核工作就無法做；若有工作底稿，則稽核僅要將工作底稿調出來，然後將之銷掉，這樣就不會再申請一次了。若超過稽核權限時，則稽核會加註，然後轉往具權責者。有很多公司未按此規矩來做，這就是一個差別的所在；若按照此規矩，所有的支出都會變得很清楚。因部門主
26、管本身要負責預算控制，所以筆者會教所主持企業的部門主管用手劃或用PC中Dbase或Excel來做建一個下述具此功能的表格，每個人都可以自己設計。科目預算金額1 2 31 A B C表格欄位說明：(1) 預算金額：指這個月的預算金額。(2) 1，2，31：指這個月的日期。每個科目在年度計劃預算總表中原已有了，僅將已簽出去的費用自行登記加以抵扣，還剩下多少錢也會清楚。以下是筆者見到許多從屬主管對交通費的控制方式：每月一開始部屬來簽計程車費，他都一概准，但20號以後來申請交通費，他會要求做公車。然後他召集大家說明，本月交通費只剩1000元，請大家了解。筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓練他
27、有責任意識，以及如何量入為出，這原就是他抓出的交通費，他本來就該評估、預計好本月所產生的費用是多少？而團隊中的每個人也應了解並產生節約觀念，否則節約的觀念就很難建立。建議部門主管如何去控制他的部門費用，可以用上述的表，提供各位參考，簡單而有效，真的很有效。不管他是屬於什麼單位、做什麼工作，每個月的主管會議，筆者的每個主管要上台報告，而且是要依據下述PDCA的表格說明：目標計劃執行差異分析改善對策上述表格可用以報告年度計劃的執行狀況，還可用做預算簡表：用以檢討計劃要用多少錢，實際執行花費多少錢，用以報告預算的執行狀況。兩張表格的格式一樣，但預算簡表的內容皆為數據。筆者一向在預算方面所給權限為：總
28、數的差異不得超過1千元，否則要解釋的清清楚楚。若以一個部門的差異度最多1千元來算，10個部門最多差異1萬元，而一年最多12萬的差異。筆者的目的要訓練部門主管，要有責任意識，要有預算控管的觀念。若部門主管沒有此觀念，則預算管理亦是枉然！就像許多公司的預算管理交由會計部門做，他們苦口婆心，其他人聽者藐藐，到底一個公司的費用預算、資本支出預算，究竟應是由誰來掌控？再次強調費用預算、資本支出應由執行單位負責掌控的動作，而會計部門或稽核只負責審核非管控的動作。審核也就是稽核，稽核是否是按原先的計劃去做，會計是沒有權力控制這筆錢能不能花？筆者相信各位了解內控內稽的制度，為何先要有內控制度才有內稽制度？其實
29、內控制度它把公司相關規章、作業流程(SOP)、或各項辦法整建起來，這就是制度。制度有了，稽核是稽核大家是否按此制度，遵循此制度，稽核是做制度遵循的稽核。以往有人會說：當稽核會惹人討厭！筆者認為會讓人討厭，那是角色扮演錯誤，他只須依據公司規章辦法行事，應一點都不會惹人討厭。我們預算管理的制度也一樣，所有主管都要遵循公司內部控制與作業規範。請問各位的公司這方面是否做得完整？否則就要加強。許多企業流行想上市、上櫃，其實放眼看台灣許多企業，符合上市、上櫃的條件有太多太多了，因其營業額、資本額、以及獲利率都符合申請條件，但為何不能上市、上櫃？主要關鍵為它是否有內控內稽制度？證管會，甚至是之前輔導的證卷商
30、、會計師事務所是否同意？若沒有內控內稽制度。為何證管會要卡得那麼死？因為原來私人企業，只有一兩位老闆，現在公開，投資股東為大眾，所以其營運要為社會大眾負責，它應要有合理的作業制度的存在，若作業不合理，未來就會頻頻出狀況，內控內稽制度實為公司經營的必要條件。既使公司不一定要上市、上櫃，廣義來看，就一個合理經營觀點來看，也應該要有內部的管理制度。狹義來看，談公司預算管理也一樣，若一個公司沒有內部的管理制度，或所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預算管理就沒有辦法做。這些道理應要讓企業體中每個人都了解！如果扮演稽核的角色，而公司沒有制度遵循，遭致大家怨恨，就要告訴老闆趕快把制度做好，否則預算管理會做
31、不下去，這是很重要的。預算管理會牽涉到下述兩項：(1) 作業流程採購、請款、銷售、收款、人員任用、費用報支等，都有作業流程。(2) 權責表上述兩項是預算管理的必備條件。請問貴公司新人訓練時，是否有教新進人員公司有哪些作業流程？與他相關的有哪些作業流程？建議貴公司有新人來時，即要做此職前教育工作。筆者引導筆者主持企業的人力資源部門，新人教育時除介紹公司產品外，還要介紹公司基本作業流程，使之了解與其未來工作相關的還有哪些作業流程規定，當然還有人事管理規則。談預算管理為何要特別提出此點，因為有關作業流程的規定，若全公司每個人都不知道這套規矩，大家就會亂。而且部門主管又守不住，最後會鬧到會計單位，而會
32、計單位又很無奈，常常財務報表多半企業要隔月20號才編出，發現開支不是原先所想像，已落後一個月，再想辦法補救又思考了一個月，會有三個月的落後差，這是不夠完美的地方。所以在預算管理，希望要能不偏差的話，應該在第一關把持住，我的費用不要超過，第二關才除了看有無超過金額外，就是看核決權限、以及合不合理，總之希望能運作正確，不要有太大的落後差。剛才提到，通常筆者會在每個月5號前召開主管會議，由部門主管提出預算執行報告，在執行報告時，他自己就要評估，筆者亦會對其做績效考核評估。筆者對部門主管所做的績效考核評估，其中預算執行佔其個人績效成績的20%，年度計劃的執行佔其個人績效成績的80%。如此每個主管都會在
33、乎其預算執行的情況。所以要讓部門預算能執行成功，會有許多相關條件與因素要考慮。請問一個實務上的問題：有主管提出下年度要參展幾次以及相關的交通費，共計須費用20萬。上級主管認為可減少參展次數，只須提供經費10萬。請問平衡點將如何尋求？此問題是部門提出預算，如何能與決策當局產生共識的問題。筆者主持企業會於10月初佈達公司總目標於各部門主管，10月底或11月初會召開年度計劃發表會，屆時每個部門主管輪流上台，以1.52小時的時間present明年度的年度計劃，他上台的第一句話要說：我如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經營這個部門在台下的CEO或其他部門主管可提出修正意見。從研討到修正，若在此時
34、發生所述意見不同的問題，則上級主管可在此與部門主管充分溝通，溝通應要有依據，例如交通費可依據過去的數據做參考以及今年的加強來討論。此時CEO介入修正，尤其是有關預算是正常的，此時為10月底或11月初，此部份獲得共識修正完成則定案，定案後則不可再改，而全公司的總預算是從定案以後才開始。1. 部門預算提出(計劃) 2. 發表研討3. 修正/預算 CEO介入修正4. 定案預算雖已定案，在執行中間有突發狀態，例如：發現有一個展很重要應參加，此時當如何處理？預算已底定後，又發現某個活動值得做，現針對這樣的問題提出以下說明。筆者一定會在年度總目標把各項重要支出的預算講清楚，例如：人事費用佔多少%、教育訓練
35、費用、行銷費用列出後，然後執行部門用這個做分配。例如：筆者主持的某一企業教育訓練費用列了3000萬，筆者主持的另一企業行銷費用列了8000萬按理說行銷單位在事先就該知道有哪些展，當然現在假設發生了此事，針對此問題，筆者會有如下2個solution：(1)第一種方式筆者編這個總目標的時候，費用比率都通常會有所保留，例如筆者總目標佈達25%，但保留預計會有26% 27%，即保留款，稱為預備金，一般說來不會讓各部門知道，只給會計、稽核知道。因筆者是專業總經理必須對董事會負責，所以筆者會例如往上報100，往下要求120，會保留一點差異。第一種解法，筆者會以預備金支付。(2)第二種方式執行過程中，萬一出
36、現預算外的支出，哪怕是預算外超過1塊錢，任何的執行團隊主管通通要寫專案簽呈，被認定，才准動用預備金。所以既使使用預備金也需要寫專案簽呈，如此做的好處有：(a) 使原先所預估的預算總值發揮最大的效益。(b) 使主管有責任意識做預算的管制。(c) 公司在超預算的狀況有許多管制的動作，如此超預算的狀況也不會過於浮濫。各位可想而知，若企業未實施預算管制，費用報支將會多浮濫。筆者在所主持企業曾碰到一個案例，有主管向筆者抱怨：為600塊寫專案簽呈，還要經過稽核與受總經理審問。筆者回答：為什麼你當初沒想到這600塊，這是你的問題。我今天還特別通融你的支出為何要強調部門預算制，因為真正在花錢的是各部門，而且實
37、施的樣子也是由各部門設定。讓部門自己管，那麼各個主管做開支時、做資本支出時，會自動做比價、議價的動作，因為其考核有20%為預算管理，若他錢花得少又做得多則績效就好。而且筆者規劃中心制度，例如給責任中心預算100，performance不錯且只花了90，那麼省下的錢就分給大家，此時費用的管理，大家都會很關心，如此費用馬上就會降了。筆者主持的一個集團企業，筆者剛去時總管理處有98人，25線電話，電話費是32.5萬。經過3個月後，仍是有98人，25線電話，但電話費是9.8萬。由上面這個例子，所以各位可以體會到，有預算管理和沒有預算管理你看差多少！其實每個人都是很自愛的，關鍵是我們是否引導他發揮自愛與
38、榮譽心，或是我們縱容他浪費，而他因此被指責的很無意義。筆者鼓勵許多企業寫遊戲規則，但奇怪很多企業的高階主管不喜歡訂遊戲規則，總喜歡大家事事向他請示，認為這樣叫有存在價值，筆者覺得這叫做勞民傷財。預算管理就是提醒我們如何能簡化我們的管理動作，筆者經營企業管理動作都非常少，最後會只剩下該有的：年度計劃撰寫、年度計劃發表、在每個月會主管會議的績效評估內控制度的建立行銷策略筆者入主企業，首先會做的事情如下：章則彙編建立人力盤點行銷策略的界定有關人力盤點方面，筆者的做法是：看哪些人qualify，哪些人不qualify，不qualify的人請他走路。固然勞動市場很難找人，但問題是：用對了人，開源下來，得
39、到的回饋分給大家，大家是否就能得到的更多？筆者主持的貿易公司，目前已由32人縮減為18人，而每人調薪50%。他們每天都會自動的做到晚上8點多，雖然公司沒有加班費制度，勸他們準時下班，他們也不願意，還會說：沒加班費也沒關係。筆者仍舊鼓勵他們準時下班，因為：(1) 若他們不能準時下班，筆者會擔心：是不是用錯人了，能力是不是有問題？(2) 水電費、電話費會增加。筆者希望大家準時下班，錢又多，能夠早點回去花。筆者主持企業，重視下述工作：(1) 筆者認為支出是合理開支，筆者對訓練費用很捨得開支，筆者很少吝嗇，因為讓人qualify，這是必要的動作。(2) 人力盤點。(3) 行銷策略的建立。於是往往第一年
40、業績就有很高的成長。也有筆者主持企業裡的同仁問筆者：你很少來，為何公司經營得這麼好？筆者會如此回答：因為你們都很努力，我只是舵手，划船的是你們大家，我只是使大家方向不要走偏，弄對了大家都很省力！預算的範圍，剛才所談多為費用，廣義的來看，也就是廣義的預算，是由營業預算開始。由業務來看，業務預算是編預估營業額SR。將預估營業額再break down，又有產品別的數據、區域別的數據、以及客戶通路別的數據。這些是屬於收入部分，但廣義來看這也是預算，只是我們稱它為年度目標。另外預估成本項也是預算，SC是支出。採購是資本支出，依據前述產品別的預算，推出原物料成本有多少？製造人工費用乃人員薪資，公司抓一個百
41、分比即可。毛利扣費用才得營業淨利。以鐘擺理論來談，CEO不要亂出招，要按計劃行事，才不會勞民傷財。例如談GM未來的毛利率要控制到多少百分比以上，光講這個目標就有多少單位要人仰馬翻，而業務單位當然第一個人仰馬翻。例如我們希望毛利率控制在40%以上，業務單位除了定產品別的業績目標外，還要訂出售價控制的目標。而成本的地方要做cost down的動作。若業務單位售價比率目標控制得當，使毛利率能控制在40%以上，現再將費用率控制在25%以下，則SNP就會有15%以上。會計與稽核要控制毛利率，而影響所致的各部門要管制費用率。 成本 SR SC預估營業額 採購收 產品別 原物料成本入 區域別客戶(通路別)售
42、價比率目標 毛利率 費用率 SNP 40% 25% 15%預算的控制關鍵在看這個主管，在乎他是否根據預算的觀點來看損益，如果沒有讓他事先思維，他就不容易做好他的預算管制動作。有關預算的管制動作：預算外的管制動作，一定要專案簽呈呈報，一定要到最高當局。預算內主管可核簽，預算外所有的主管都不能簽，1毛錢也要到最高當局總經理。另外筆者主持企業，當有人寫專案簽呈時，筆者會跟該主管談：(1) 浪費我花這個時間(2) 多花600塊，你的performance能增加多少？能多賺多少錢回來？如果效益評估未通過，筆者就不會核簽。若企業體內每個人都有這個績效體認，筆者為何要擔心花這個錢？從損益平衡點來看，筆者當然
43、不會吝嗇讓他花錢，如果增加變動費用則營收增加更多的話，可參考下圖。當一個主管的人一定要有體認，在儲訓班就已開始教他認知，全企業主管如果都有認知，對部屬也會作這樣的要求，則運作就會順暢。筆者希望全企業都能成長，如果一個將帶著一堆庸才，仍是沒有用的；一堆精兵，一個庸將，也沒有關係 SR 營收 VE 變動費用 BEP FE 固定費用 主管人員如何進行預算管理(3) 陳宗賢老師最後談預算評估方法，此乃非常重要的動作，此部份可能會牽涉到預算的調整。費用項分固定費用與變動費用，當營業額發生變化時，固定費用不會變動，但變動費用可能會變動。當初變動費用預算依所設定年度目標的預估營業額來抓，但執行後，營業額與設
44、定有出入，變動費用亦與設定有出入時，應如何處理？ 業務單位編製其營業目標時，應要考慮基本營業目標SR1為多少，再加上哪些SP活動後，會產生多少的SR2，則構成了我們未來一年的營業目標SR= SR1+ SR2。 在SR1時，我們沒有採用任何的SP活動，此時會產生的變動費用，我們稱之為VE1。在SR2時，我們採用了SP活動，此時會產生的變動費用，我們稱之為VE2。無論是VE1或VE2，我們編制預算時皆應要預先考慮，把它們當成固定費用來運用。就是說當編預算時，就已經把變動費用的確切值考慮進去了，一般可以SR2的多少%來表示。年度計劃執行時，業務單位為達成有效的SR2，會盡力使SP成為有效的運作，以促
45、成SR的實現。而SR的實現則為SP活動所產生的效益。各位是否對每次的促銷活動，進行效益評估？筆者對筆者的團隊都會如此做。筆者對SP活動的評估的項目如下：1. SR2結果/預期比較之差距。2. SP費用實際/預算SP實際費用與預算費用之差距。3. SR2/ SP費用 意思是說每花1塊錢促銷費用，產生多少回收？4. 來客數的增加 此方面的統計，有些行業需要，有些行業不需要。筆者過去經營資訊產業，針對每次的參展，筆者都會訂下述的目標與規定：1.要產生多少SR？2.要產生多少來客數？因此我們會讓那個參展很活潑。基本上該吸引多少人來，然後收集他們的名片、與訪談紀錄，回來要檢查的。筆者入主一個企業，第一次參展，筆者一定親身帶隊，教他們怎麼參展？第二次以後參展，