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1、人力资源规划一、组织结构设计与变革组织设计的基本原则：任务与目标原则专业与分工原则有效管理幅度原则集权和分权相结合原则稳定性与适应相结合原则不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合:是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定
2、的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。 组织结构变革的程序：（一)组织结构诊断 1、组织结构调查：(A、工作岗位说明书；B、组织体系图；C、管理业务流程图） 2、组织结构分析 3、组织决策分析：（A、决策影响的时间;B、决策对各职能的影响面；C、决策者所需具备的能力；D、决策的性质） 4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：A企业经营业绩下降B组织结构本身病症的显露C员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少,员工的矿工率、病假率、离职率增高等。2、组织结构变革的方式:改良式变革、爆破式变革、计划式变革.3、排除组织结构变革的阻力。反对变革的主要原因: 1、 改革
3、冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能， 使他们失去工作安全感2 、部门领导与员工有因循守旧思想， 不了解组织变革是企业发展的必然趋势.为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。(三）组织结构评价组织结构整合，是企业最常用的组织结构变革方式，计划式的变革，先试点，逐步推广
4、,在变革前事先要做好各种准备工作，建立健全和完善各种规章制度以及配套工作。二、人力资源规划内容：狭义和广义环境：内部环境（行业特征、发展战略、企业文化和企业人力资源管理系统）外部环境（经济、人口、科技、文化法律)基本原则：确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性原则程序： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息.2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进
5、行预测.4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正.三、人力资源需求预测预测的内容：人力资源需求预测人力资源存量和增量预测企业人力资源结构预测特种人力资源预测需求预测的三个原理：惯性、相关、相似需求预测的影响因素：市场需求、生产需求、劳动生产率变化趋势 追加培训的需求、员工移动、出勤率、工作小时的变化、退休的变化、劳动力成本（工资)社会安全福利保障、政府方针政策需求预测的方法： 定性预测方法： 1、经验预测法；2、描述法；3、德尔菲法。 定量预测方法： 转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济
6、计量模型法 灰色预测模型法、生产模型法（人员总量需求预测方法）、马尔可夫分析法、定员定额法（1、工作定额分析法；2、岗位定员法；3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员法5、比例定员法） 人力资源供给预测预测类型：内部供给（自然流失-伤残、退休、死亡和内部流动辞职解聘、晋升、降职、平调） 预测方法:人力资源信息库、技能清单和管理才能清单、管理人员接替模型、马尔可夫外部供给：影响因素(地域、人口政策及人口现状、劳动市场发育程度、就业和择业意识)企业人力资源供求关系有三种:(1)企业人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应求;(3）人力资源供大于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，
7、制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。企业人力资源供求平衡:很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡.企业人力资源供不应求： 1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局.5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工等。6 制定聘用全日制临时用
8、工计划. 最有效方法是科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，来调动员工积极性,提高劳动生产率、减少人力资源需求。人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 2、合并、关闭某些臃肿机构； 3、鼓励提前退休或内退; 4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力； 5、减少员工工作时间，随之降低工资水平解决企业临时性人力资源过剩的有效方式； 6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作，按工作任务完成量来计发工资-定量核薪；人力资源
9、预测的作用：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源部门和其他部门沟通的基础实施人力资源管理系统的依据调动员工的积极性企业战略和组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协作,是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。企业发展到一定阶段，采用是适合的组织发展战略，调整组织结构。（增大数量、扩大区域、纵向整合、多种经营战略）。招聘和配置一、测评标准体系素质测评标准体系要素:标准、标度和标记测评标准体系构成:横向(测评要素分解，分为结构要素、行为要素和工作绩效要素）纵向（测评内容、测评目标和测评指标)类型:效标参照性标准体系（飞行员）常模参照指标体系(国家公务员）二、员工素质
10、测评基本原理:个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评主要原则： 客观与主观相结合定性和定量相结合静态与动态相结合素质和绩效相结合分项与综合相结合量化的形式：一次量化（一次完成，直接体现素质测评对象特征，也叫实质量化）二次量化（二次完成，定性再定量刻画，顺序量化、等距量化和比例量化）模糊量化实施方法：1、准备阶段（收集必要资料、组织测评小组、测评方案的制定，选择合理的测评方法）2、实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序)3、测评结果调整 A引起测评结果的误差 指标体系和参数标准不够明确 近因误差感情效应参评人员训练不足B测
11、评结果处理常用方法:集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析C、测评数据分析4、综合分析测评结果 A测评结果描述：数字或文字描述B结果分析方法：要素分析、综合分析、曲线分析C员工分类 调查分类标准和数学分类标准品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 1、品德测评:FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a。目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性）2、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评:一般能力、特殊能力、创造力、学习能力 三、面试类型：1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，
12、面试可分为单独面试与小组面试.3、根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 结构化面试问题的类型:1. 背景性问题2. 知识性问题3。 思维性问题4。 经验性问题5。 情境性问题6。 压力性问题7. 行为性问题发展趋势：1、形式丰富多样2、结构化面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展程序：（一)面试的准备阶段 1。制定面试指南；2。准备面试问题；3.评估方式确定；4。培训面试考官。(二）面试的实施阶段 1。关系建立:这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段：这个段一
13、般提出的问题是开放性的3。核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段:这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三）面试的总结阶段 1。综合面试结果；2.面试结果的反馈；3。面试结果的存档（四)面试的评价阶段选拔性素质模型的结构化面试步骤：建构模型设计面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构面试考官提高面试信度和效度面试及评分决策面试常见的问题：1. 面试目的不明确；2. 面试标准不具体；3。 面试缺乏系统性；4. 面试问题设计不合理；5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）面试实施的技巧：1。 充分准备2. 灵活提问3
14、。 多听少说4。 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9。 注意肢体语言沟通 评价中心含义：被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。主要作用：选拔员工；培训诊断;员工技能发展。主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等四、无领导小组概念：无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心
15、方法的主要组成部分，是指一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，不指定小组的领导者或主持人.通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分.无领导小组讨论法类型：1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论:无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者
16、分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。步骤：前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官培训、选定场地、确定讨论小组具体实施：宣读指导语、讨论阶段评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感优缺点:（一）优点： 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实,易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高（二)缺点 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高
17、 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 题目设计的类型：1。 开放式问题;2. 两难式问题;3。 排序选择型问题；4. 资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等）；5。 实际操作型题目题目设计的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性题目设计的流程：1选择题目的类型、2编写初稿、3调查可用性、4向专家咨询、5测试6、反馈、修改、完善（参与者意见、评分者意见、统计分析的结果)设计招聘方案 说明招聘目标; 确定人员需求清单; 确定招聘信息发布的时间和渠道 确定招聘小组成员； 描述选聘程序；
18、 招聘费用预算; 明确招聘工作进度.培训与开发培训规划的主要内容：1 培训的目的 2培训的目标 3培训对象和内容 4培训的范围 5 培训的规模 6培训的时间 7培训的地点 8培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9培训的方法 10 培训的教师 11计划的实施 基本步骤：1、培训需求分析；2、工作岗位说明；3、工作任务分析4、培训内容排序。5、描述培训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法8、设计评估标准；9、试验验证注意问题：1、制定培训的总体目标（依据企业总体战略目标，人力资源的总体规划，企业需求分析)2、确定具体项目的子目标（实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法措施、评估方法）3
19、、分配培训资源4、进行综合平衡 培训投资与人力资源规划企业正常生产与培训项目员工培训需求与师资来源员工培训与个人职业生涯规划培训项目与培训完成期限培训效果评估的步骤:1、做出培训评估的决定2制定培训评估计划3收集整理和分析数据4培训项目成本收益分析5拟写培训评估报告6及时反馈评估培训效果评估的作用和内容培训前：1、作用：(1)保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；（3)帮助实现培训资源的合理配置；（4）保证培训效果测定的科学性2、评估的内容:（1）培训需求整体评估；（2）培训对象知识、技能和工作态度评估;（3）培训对象工作成效及行为评估；（4）培训计划评估培训中：
20、1、作用:（1)保证培训活动按计划进行;（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整；（3)找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据；（4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2、评估的内容：（1）培训活动参与状况监测；(2）培训内容监测；(3）培训进度与中间效果监测评估；（4)培训环境监测评估;（5)机构和人员监测评估。培训效果评估：1、作用：(1）对效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；（2）受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有关第；（3）检查费用效益，合理配置资金；（4)可以较客观地评价培训者的工作；（5）可以为管理者决策提供所需的信息。2
21、、评估的内容：(1）培训目标达成情况评估；（2)培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；培训评估标准与方法1、认知成果：方法：笔试、访谈、调查 对应层:学习评估2、技能成果：现场观察、工作抽样、专家评定 对应层：学习评估和行为评估3、情感成果(态度、动机、行为）：调查问卷、访谈 对应层：反应评估 4、绩效成果（缺勤率、劳动效率）：观察、记录、统计 对应层：结果评估5、投资回报率 预算、统计 对应层：结果评估培训效果评估的形式：正式和非正式、建设性、总结性评估。评估报告的撰写要求:1、注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳。2、要尽量实事求是，切忌
22、过分美化和粉饰评估结果3、必须综观培训的整体效果,以免以偏概全.4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要 培训课程的要素：（简答) （一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准） （二)课程内容（三）课程教材(四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价 （七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员评估层级及
23、评估内容： 1、反应评估：受训者对培训的满意程度; 2、学习评估：受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获； 3、行为评估：受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；4、结果评估:受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩.教学计划的内容:教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排培训计划的制定 明确培训目标； 确定培训对象； 确定培训内容； 确定培训时间、地点和方式； 确定培训师资; 确定培训考核方式与标准； 预算培训费用。绩效管理一、绩效考评指标体系设计：1、内容：不同对象考评体系（组织和个人考评体系）不同性质考评体系(品质特征、行为过程、工作结果型)2、原则:针对性
24、、科学性、明确性3、设计方法：研究头脑要素问面经（个案研究法、头脑风暴法、要素图示法、问卷调查法、经验总结法）4、设计程序:工作分析理论验证-进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调整。二、战略导向型KPI体系1、意义：激励约束员工行为和发挥牵引将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具；转变传统的以控制为中心的管理理念。2、与其他绩效体系的区别 1从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心 2从考核指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进 行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的. 3从考评指标的构成
25、上看,前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指标为辅。 4从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。三、绩效考评标准1、设计原则:定量准确、先进合理，突出要点,简明扼要2、影响因素:分布误差(宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响四、绩效考评的种类和方法:种类：行为导向型客观考评方法（关强事权位)行为导向型主观考评方法（选排比制式法)结果导向型考评方法（短接目标定成）综合考评方法（合解）五、关键性指标1、原则：整体性、增殖性、可测性、可控性、关联性2、含义：简称KPI，
26、考评新方法、绩效管理新模式、对组织内部输入输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化的管理指标，企业战略分解成可运行的远景目标，绩效管理系统的基础.3、建构：按组织结构层次进行纵向分解采用目标和手段相结合分析方法 按主要业务流程进行横向分解采用目标和责任相结合分析方法明确两条主线后三种方法:依据平衡积分卡、不同部门承担责任、工作岗位分类建立KPT体系。4、设定时常见问题和方法:常见问题举例方法工作产出项目过多列出1520项目删除与工作项目不符合的产出，合并同类项目,增值贡献率归到更高的类别绩效标准不明确在绩效指标上只给出了数量，没有从质量、数量方面衡量设计针对性强、更
27、深入的绩效考评指标对绩效标准跟踪和监控耗时多正确回答客户问题的比率跟踪错误率绩效标准缺乏超越空间使用100.从不、总是、所有保留必须100%的绩效标准，预留超越标准的空间5、意义：A、转变传统的以控制为中心的管理理念.B、个人绩效与部门绩效相结合，成为实施企业战略规划的重要工具.C、激励员工行为的新型机制，发挥牵引作用。四、提取关键绩效指标1、方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法2、程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标（运用SMART方法） 根据提取的指标设定考评标准 审核关键性指标和标准 修改和完善关键性指标和标准SMART S具体的M可度量的A可实现R现实的
28、T有时限五、360考评方法1、定义：360度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法. 2、程序：评价项目设计、培训考评者、实施360度考评、反馈面谈、效果评价3、优点：1. 360度考评具有全方位、多角度的特点；2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3. 360度能够帮助管理者发现并解决问题,防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平;4。
29、360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性；5. 360度考评充分尊重组织成员意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新性；6。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；7。 促进员工个人发展.缺点:360度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大，定量的业绩评较少。360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评增加了收集和处理数据的成本 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员
30、忠诚度下降等现象。4、注意的问题：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员.2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题,处于过渡时期，或走下坡路时,不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同。 薪酬与福利薪酬调查薪酬概念：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，分
31、为直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴)和间接薪酬（股票期权、社会保险和员工福利），一般直接薪酬以现金方式支付，间接薪酬以非现金形式延期支付。薪酬调查的概念：企业运用科学的方式，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付情况的信息,并进行必要处理分析的过程。市场薪酬调查的种类：从调查方式正式薪酬调查和非正式薪酬调查从调查的组织来看，正式调查可分为商业性薪酬调查、专业性、政府性薪酬调查.从调查主体：政府、公司企业、行业、专家协会、咨询公司从调查的具体内容:薪酬市场调查和企业员工满意度度调查薪酬调查的作用：1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基
32、础3、有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力。4、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋向。薪酬调查的程序：1、确定调查目的2、确定调查范围（时间段、企业、岗位、薪酬政策和薪酬信息）3、选择调查方式(问卷、采集社会公开信息、企业之间、委托中介机构调查）4、统计分析数据（数据排列、频率分析、回归和图表、集中趋势和离散分析)5、提交薪酬调查数据报告（数据、政策、趋势、调查的组织实施情况分析、薪酬状况与市场对比分析、建议）工资制度1、概念:工资分配政策、 工资的结构、工资的原则、工资的标准、工资等级及级差、工资过渡办法、奖金、津贴、支付方式。2、分类： 岗位工资制（对岗不对人,一岗多薪、一岗一薪和岗位薪点工
33、资制）技能工资制(技术工资和能力工资，能力分为基础能力和特殊能力）绩效工资制（计件工资和佣金工资）特殊人群工资制（管理人员和经营者年薪和团队工资制度）3、设计原则： 公平性原则 激励性原则 竞争性原则 经济性原则 合法性原则工资1、工资结构含义:固定工资（基本工资、岗位工资、技术或能力工资、工龄工资）浮动工资（效益工资、业绩工资和资金） 2、工资结构的类型：以绩效为导向的工资结构（超负荷工作，主观改变)以工作为导向的工资结构（责权利明确企业）以技能为导向的工资结构（技术和劳动熟练程度大的企业）组合工资结构（岗位技能、薪点工资制、岗位效益）4、工资的因素：企业外部(市场、生活费用和物价水平、地域
34、、政府的法律法规）企业内部（企业自身特征、企业决策层的工资态度）5、工资等级(工资等级、工资档次、工资级差、浮动幅度和等级重叠）6、工资设计的程序：(策评查水构级施）确定工资策略(高弹性、高稳定和折中类）岗位评价和分类工资市场调查工资水平确定工资结构确定工资等级的确定（分层式、宽带式工资档次浮动工资)企业工资制度的实施与修订7、宽带式工资的设计程序:(要求等级定价工资调整）明确企业要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整8、宽带式工资结构的作用： 打破传统工资结构，提高企业效率引导员工自我提高有利于岗位变动有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于工作绩效的促进工作
35、岗位1、含义：也称为职位分类，在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点对企事业单位中全部岗位进行横向和纵向两个维度上进行的划分,区别出不同岗位类别和等级.2、分类：职系、职组、职门、岗级、岗等3、横向分类的原则：岗位分类宜少，两个层级以下，复杂的不超过三个 生产人员岗位根据分工与协作性质和特点来 管理人员依据职能以实用为第一原则，不要将类别划分的过细 4、横向分类的步骤和方法：步骤：全部岗位根据工作性质划分为职门 各职门岗位根据工作性质划分职组 各职组岗位性质划分职系，也就是一种专门职业方法：岗位承担性质和岗位在企业生产中的地位、作用5、纵向分类的步骤
36、:岗位排序划分岗级 统一岗等五、薪酬计划1、薪酬计划的准备工作：（市场工资水平、国家薪酬计划、企业财力状况、企业整体薪酬资料、员工薪酬的基本资料、物价变动)2、薪酬计划的方法：从下而上法:灵活可行高，不易控制总体成本从上而下法：缺乏灵活，主观因素多，可以控制总体成本降低计划的准确性、不利调动员工积极性3、薪酬计划的程序:薪酬市场调查了解企业财力状况了解企业人力资源规划结合前三步奏画薪酬计划计算表薪酬总额销售收入比值与企业往年比较分析（大降低)各部门制定薪酬计划上交人力资源部汇总各部门计划与整体薪酬计划不一致则调整上报企业领导报批，制定薪酬计划和方法六、薪酬调查的满意度内容：薪酬水平 薪酬结构、比例、差距对薪酬的决定性因素 薪酬发放的方式薪酬对工作环境(时间、制度、办公设施)对工作本身的满意度对薪酬调整的满意度程序：调查对象、调查方式、调查内容分析方法：频率分析、排序、相关分析法七、岗位评价、绩效评价与薪酬管理的关系岗位分析评价是薪酬制度设计的前提和依据为保证薪酬管理制度的公平就要对薪酬市场进行调查，验证岗位评价结果的合理性建立科学的绩效管理系统,将生产经营和考评结合，最大限度激励员工积极性.