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1、1. 中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(在企业快速生长和战略转型的历程中,如何顺利的完成治理厘革?未来房地产企业的咨询项目将主要会合在房地财产先进的治理模式、业务流程治理体系及人力资源治理体系的.标杆研究万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢
2、得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。没有结构调解的增长只能导致无效率”。艾尔弗雷德D钱德勒战略与结构1962年，钱德勒（Alfred DChand
3、ler, Jr）的战略与结构:美国产业企业史上的篇章出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业团体生长的历史经验表明，扩张战略必须有相应
4、的结构变革追随。生长战略是决定企业团体组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头年老”万科团体；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老多数以创新的生长模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。“万科模式”说白了就是“要在工场里生产屋子”，焦点是要颠覆整其中国房地产界恒久以来粗放式的生长模式。万科希望像汽车制造工场一样建屋子，因为工场化的生产方法能包管差别地区的产物到达统一的高品质尺度。目前海内房地产市场的工场化水平只有7%，万科约为15%。万科的生长战略要求公司从一家典范的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司制作尺度化的住宅产物，通过提高技能含量、制定尺度形成自
5、身的焦点竞争力、获取财产链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是尺度化，有了尺度就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何都会、区域，保持同样的产物质量、客户办事能力、市场竞争力。图2 万科的组织结构图图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混淆结构，它M性结构的变种，简朴说，纵然在总决策者与各事业部间增加一个治理条理，之所以称它为混淆结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业生长所必须的刚性结构部分，由于万科的范围已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效治理，
6、在事业部上增设一级机构，可以使治理在分权的底子上又适当的再会合，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好配合性的产物开发、市场开拓以及办事性治理，制止各事业部执行相同功效所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持猜疑态度。因为，尽管万科的独立子公司漫衍全国几多数会，但仍接纳的是一竿子插到底的团体统一财政、资金、人力调配的治理方法，肯定会增加治理相同本钱，低落决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科生长的依然很好，2006年的地产百强在以范围性、盈利性以及生长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的
7、组织治理模式不光不会成为它进一步生长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的焦点的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去阐发我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产物、牢固区位、目标客户群单一锁定中产阶层，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶层，然后城乡结合部成片范围的住宅，新的市区、市镇，然后产物一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的筹划、财政、人力资源，土地的得到一律市场化。因为尺度化低落了总部统一治理的难度、上下相同的本钱，因为单一也容易构建、培育总部的治理能力，因为一致性，团体总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的
8、相同报告体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在团体内部充实共享，然后做出一致性反响。如果你不是这样的战略定位，不消说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它治理模式起形成了竞争优势，而不是战略自己，如果房地产企业的战略没有治理模式的支撑，就没有优劣之分，更不消说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典范案例。顺驰模式的焦点是先做大、后做强、再盈利战略生长思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度险些到达了房地产项目的极速。为此顺驰创建了典范的“
9、金字塔”式治理模式，见图3。图3 顺驰的治理模式“金字塔”式治理模式授予区域公司、项目公司充实的决策权力，他们能够对外界的变革做出迅速的反响，享受对资源的支配权同时包管战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产物线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，团体总部会合治理难度相当大，因此这个时期的顺驰的治理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张历程中，其治理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个都会的子公司充实授权，根本把项目操纵的要害环节，如产物方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张历程中，业界对顺驰也是持一种猜疑甚至不太宽容的
10、态度，因为它破坏了许多“潜规矩”，实现了非通例的生长。但如果从顺驰前两年所取得的结果来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常乐成。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地财产形势已经产生了改变，国度开始收紧银根，顺驰开始调解他的生长战略，从强调范围、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。治理模式也随着改变，适当收缩权力，接纳相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，好比项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。中国的房地产团体大概有
11、5中治理模式，五种模式各有特点，也各有治理的利弊。一、 董事会领导下的项目经理卖力制的多项目治理治理模式（一） 特点公司创建两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部分经理和可行性研究人员组成，主要卖力项目决策、资金和人事摆设业务委员会由总裁、副总裁、部分经理组成，主要卖力项目筹谋、营销设计、代价定位、市场定位公司对项目实行预算治理内部实行分级审批制度实行财政审计，事后监视、项目经理有事前处理权团体决策制度，内部治理人员经过充实交换与讨论后，配合做出决策业务生长部不停地培养新的房地产开发项目治理 人员， 向公司的每一个项目输出要害的项目开发治理人员确定专门人员进行市场
12、研究（二） 优势对市场风险和政策掌握准确内部拥有一批高素质的项目治理人材团体决策低落公司的决策风险互助开发，优势互补，共担风险（三） 劣势决策时间长治理本钱相对较高二、 直线职能式治理模式（一）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别卖力财政、产物设计、和业务治理，三个副总经理各负其责内部充实引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别负担一个项目的两个差别部分，凭据完成的质量来衡定嘉奖；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发历程中，公司内部密切注意市场变革，随时改变产物的定位项目的筹谋由高层领导配合决
13、定，然后外包销售部除焦点人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散售后办事部处理惩罚判定条约后其它事宜，包罗收款、保管条约、衡宇改革等（二）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反响快对市场和政策掌握准确（三）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质治理人材三、董事会领导下的总经理卖力制，对峙公司内部经营市场化的治理模式（一）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及筹谋主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部创建四个子公司：物业公司、装饰公司、筹谋告白公司和销售公司，项目公司与这四家公
14、司签订条约，按市场水平支付署理费项目公司的财政人员由总部委派，人为由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在治理好倍特自身项目的同时，也到场外部市场楼盘的治理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、范例化、人性化”（二）优势内部经营市场化，部分之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会卖力，市场反响速度快（三）劣势治理本钱相对较高强有力的内部协调能力四、转动式开发，流水线式操纵的治理模式（一）特点总部职能简朴，只作财政控制和项目决策将房地产开发的代价链拆开，分别创建公司进行运作，但公司不独立核算、财政由总公司财政中心控制公司房地产项目实行转动开发，以自有资金
15、为主公司内部人员职责清晰，专人卖力专职项目的审批报建，建立、销售等实行“流水线”式操纵在项目开发历程中，老板只到场项目选择、设计和施工治理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不勉励越级报告，实行层层报告公司内部实行全体嘉奖制，但销售部分的人为最高，与效益挂钩公司财政状况根本透明，老板主动与各公司经理相同（二）优势“流水线”式操纵，各负其责，协同效应强转动式开发相对本钱较低（三）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守筹划时间表，若某处出现推迟，全盘事情都要进行调解五、项目公司治理模式（一）特点单项目治理公司的组织结构(功效型)公司内部实行扁平式治理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项
16、目的研究事情在半年到一年公司实行预算筹划治理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交换逐级授权，逐渐报告整个小区筹谋外包，气势派头统一，连续性强公司内部彻底驱除家属配景（二）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式治理效率高，治理本钱低公司有相对素质较高的治理人员员工 向心力强（三）劣势一次性风险大对土地范围要求高收入与市场份额增长慢以上种种治理模式无所谓优劣之分，最主要是和团体的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择团体治理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产团体的组织架构、运作模式、治理手段和控制要领。固然，选择治理模式与任何
17、一个商业运动一样，另有简朴的原则也必须遵守：“治理收益大于治理本钱”，只不外治理本钱可以权衡，而治理收益不容易计量。为此，在战略决定治理模式原则的指导下，北京仁达方略治理咨询公司开发了一个评估计表，可以用来评估房地产团体可能的治理模式。如上表所示是一个治理模式评估的主观量表。“1”分表现水平最低，“5”分表现水平最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的漫衍比力均匀是第一优先选择。因为，从治理模式上来说，没有最优的治理模式，只有适度的治理模式。实际上在选择治理模式时，从战略的适应性一直到抵抗风险的能力所有的要素都是要分身的，纵然它们自己就是相互辩论的要素。
18、房地产行业咨询项目的内容面对众多的时机，地产商如何从时机导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产物战略和代价链选择？如何构建焦点竞争力？当公司向团体化生长时，如何制止在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯盘据”的难堪局面？多元化股权结构的项目公司如安在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司治理如何掌握集分权？如何设计团体组织架构？随着项目的迅速增多和公司范围的增大，需要制度范例和流程治理，可如安在范例和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目治理模式？在企业快速生长和战略转型的历程中，如何顺利的完成治理厘革？未来房地产企业的咨询项目将主要会合在房地财产先进的治理模式、业务流程治理体系及人力资源治理体系的设计与实施要领上。具体来说包罗对差别类型的房地产公司在团体与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、本钱治理体系设计、项目治理、绩效治理、鼓励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包罗：房地产企业战略评估/标杆研究和团体管控模式与流程再造 房地产企业异地项目治理模式/流程/绩效治理房地产企业多项目治理模式和人力资源模式 房地产企业项目治理模式设计与绩效考核体系设计房地产企业流程治理体系设计 房地产团体管控模式项目