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1、如 何 面 试 销 售 人 员名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 7 页 - - - - - - - - - 学习 好资料精品资料如何面试销售人员？一、面试中常用的六类典型问题在面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？一般而言，在面试过程中经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。如果能够运用相应的测试手段来配合这六类问题，那就可以更加准确地界定一个
2、销售人员是否适合新的岗位了。这六个问题就是：工作经历类的问题行业了解类的问题个性特点类的问题工作习惯类的问题销售观念类的问题自我发展类的问题二、面试问题实例分析问：请简要介绍一下自己。这个问题是为了弄清楚两个事情：关于应聘者的一些有意义的背景信息和应聘者把这些背景信息组织成合适具体情况的陈述能力。通过考察他/她在说明自己的经验时所采用的策略，我们就可以知道他/她在绘声绘色地描述我们公司时所可能采用的策略。夸大其词、错误百出或者絮絮叨叨地复述过去的事情，却又与当前的工作毫无关系，这些都是危险的信息。我们能感觉到，那么客户也必然会感觉到。问：你打算如何把自己以前的经验应用到我们公司的销售工作中？这
3、个问题是看他 /她在证明自己的能力时所使用的例子。这些例子可能跟销售活动有些直接或间接的关系。除了这些明显相关的情节，我们还可以记下那些能够突出应聘者在设定目标和达到目标方面的能力的所有陈述。问：为什么决定到我们公司应聘这份销售工作？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 7 页 - - - - - - - - - 学习 好资料精品资料我们不希望看到他 /她茫然地凝视和耸肩，然后听到含糊其词地说：“你们在报纸上打广告，我就来应聘了。”我们希望找到证据证实这个对下列
4、情况有些基本的了解：我们的公司是做什么的？我们的销售对象是哪些？为什么说把我们的产品或服务卖给那些人是一个对专业水平的挑战？当然我们也知道他/她同时也在另一家或甚至多家公司进行面试，不过我们希望看到他/她的使命感和对这份工作感兴趣的适当暗示。如果我们没有发现表达出内心热情的事情或细节暗示，我们就得当心：当客户问“告诉我你为什么为这家公司做销售”时，他/她也会这样吞吞吐吐地回答，那就不是我们所期望的了。问：请说出一个你遇到的棘手问题并说明你是如何妥善处理这个问题的具体例子。我们可以通过这样的问题来了解他/她的真实情况。也就是我们可以找一个案例来证明他 /她的机智、交际手段以及意想不到的挑战迅速给
5、予回应的能力。当然，案例的细节应该是现在或过去我们的管理人员验证过的，即使是应聘者经历过的案例与我们当前的某位销售人员有关的情况下，我们所要求的应变能力也是显而易见的。为了衡量应聘者，我们可以要求他们提供另外一个他/她在其他公司的案例。我们要收集证据证明应聘者知道如何对过去的功绩做有说服力的口头说明。如果他 /她结结巴巴地讲了一个我们勉强能听懂的故事，那我们就不会相信他 /她有多强的销售能力了。问：可以告诉我，你认为你有哪些技能可以让你销售成果显著？对于这个问题会有两个类似的好回答：其一，“我就是那种在任何地方都可以销售成功的人，在这个公司也不例外。”当然，绝大多数优秀的销售人员都会持有这样的
6、观点。因此，如果听到应聘者充满自信地做出类似的回答，再加上举例名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 7 页 - - - - - - - - - 学习 好资料精品资料说明，那就可以考虑了。其二，“根据我了解到的关于贵公司的一些情况，我认为可以在这里做得很好，我对此非常有信心。不过，我对这份工作了解还不够多，在此不能冒昧的告诉你我为什么会取得显著成果的具体理由。坦诚地说，还有许多事情我不知道，我能否问您几个关于这份工作的问题？”根据很普通而又可靠的原则，我们更愿意雇
7、佣那种敢于机智发问和那种不介意我们纠正他的错误的人，毕竟那也意味着他很可能不会介意客户挑他的“毛病”。如果应聘者能结合这两个方面来回答，那就更加值得我们考虑了。问： 如果你有机会把事情重做一遍，你的做法会有什么不同？对于这个问题，最不理想的回答是“没有”。这个问题要考察的是，当不同的方法可能产生更好的结果时，他/她是否具备后退一步、反复思考的能力。无论销售人员是野心勃勃的新手还是经验丰富的老手，如果他/她不能从诸如一次糟糕的销售会议或者一个没有及时回复的客户电话之类的事情中吸取教训，那么他/她就不大可能成为我们所想象的那种优秀的销售人员。问： 你和你的经理或者老板有过意见分歧吗？如果应聘者看着
8、我们的眼睛并告诉我们说：“没有”。那么，我们要么是在和现代意义上的圣人打交道，要么就是他/她不想面对这个话题。如果，他/她回答“有”，我们可以紧跟着问：“你能跟我们简单说说发生了什么？你是如何处理的吗？”不错的回答是承认人并不总是与他人和睦相处，没有任何分歧的，并且应聘者知道如何讨论、协商以及如何从工作冲突中脱身。不好的回答是含蓄地或者直截了当地问到底自己做错了什么，最终把分歧的错误归到经理或老板那里。实际上，我们也并不希望雇佣这样的一个总爱把分歧的错误推到领导者身上的雇员，对吗？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
9、名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 7 页 - - - - - - - - - 学习 好资料精品资料问：告诉我一笔别人都不相信你能完成但你却完成了的业务。有经验的销售人员至少会有五六个这样的事例。如果我们面试的是从事销售工作的新手，我们可以改问这样的问题：“跟我们说说你是如何说服别人，让别人去做你想做的事情的例子？”通过这两个问题，可以了解他/她的抗干扰和克服难题的经验和毅力以及思考方式等。问：如果我认为你在面试期间的回答表现存在严重问题，你会怎么做？如果我们一定要问这个问题，当然要问的更加客气些，问这个问题的目的不是要羞辱这位应聘者，而是要看他/她对与客户交流中存在的压
10、力如何反应。我们并没有说他 /她的回答有严重问题或者表现很差，只不过给他/她一些暗示。要看他/她是以牙还牙还是从容机智的应答了。问：你对今后有什么打算？这个已经是销售经理用来了解应聘人员的稳定性的老生常谈问题了。它确实也很重要。通过这个问题的回答，我们可以知道这个应聘者在工作中需要解决什么问题，这个工作岗位是否符合他/她的职业发展规划需要，同时也可以感受到他/她是好高骛远还是脚踏实地。三、面试中的常见误区在面试过程中，销售经理一定要注意避开以下的误区：（1）自我陶醉这种情况比较常见。很多销售经理不经意就把招聘看作一个表现自我的机会，于是就容易陷入自我陶醉的误区。假设面试3个销售人员用了一个半小
11、时，很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时，而旁边的3 个应聘者总共才说了半个小时，那么这个销售经理所了解的信息肯定不多，最后只好凭印象来下名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 7 页 - - - - - - - - - 学习 好资料精品资料结论谁经常点头、身体前倾、总是面带微笑就把谁招过来。这就是第一个误区：自我陶醉。（2）强势扭转所谓强势扭转，是指应聘者本来期望的是马上见效的“钱途”，但是销售经理总是强调未来的“前途”。假设说服了对方，让其加入了销售队伍
12、，看起来似乎成功了，其实这只是表面上的，等到过了一段时间，当其发现自己的选择并没有实现初衷时，就会走人，最后销售经理还是“竹篮打水一场空”。这是第二个招聘误区，其实也就是前面提过的期望切合问题。（3）依赖培训这个误区主要出现在销售风格与销售人员的匹配阶段。比如说，销售经理明明知道自己的销售模式是以效能为导向，对专业的要求很高，而应聘者并不具备这些条件。但却发现应聘者的冲劲特别足，学习的欲望也非常强烈，销售经理就觉得能够通过培训让应聘者成长起来，于是就招了过来。但是事实并非如此，尽管进行了培训，那位销售人员还是无法适应岗位要求，最终只好走人。所以说，在招聘阶段就要严格要求，不能盲目指望后期的培训
13、。（4）以貌取人以貌取人也是销售经理进行招聘时的一大误区。相貌当然是很重要的一个方面，但绝不是全部。对于以貌取人，有一种夸张的说法面试过程中的前5秒钟就已经确定是否录用了。这样的决定非常危险。仪表堂堂还远远不够，还要通过之后的问答和一些相关的测试来综合判断。（5）光环效应名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 7 页 - - - - - - - - - 学习 好资料精品资料所谓光环效应，是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点打动，从而忽略了对方的其他缺点，那么这时候做出的判断也是不客观的。当应聘者的某个亮点形成的“光环”出现时，销售经理应该提醒自己要适当淡化它，刻意地挖掘它背后的其他信息。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 7 页 - - - - - - - - -