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1、中国企业知识型员工管理的问题与解决之道这个道理是有问题的！ 因为现在技能工人本身也有知识，简单一种知识对员工进行分类，其实现在已经很难作为一个绝对的判断标准。先把观点说出来吧！应该说中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大 ,对职业化管理的关注,知识型员工（主要是知识创新者，以及职业经理人）日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在十个方面。第一个就是最头疼的是知识性员工频繁流动，甚至是集体跳槽， 给企业带来很大的危害核
2、心人才留不住，新入职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽 ,这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户； 第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三， 知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四， 人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。在新经济时代， 知识型员工频繁流动在某种程度上说是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业， 而不再简单的忠诚于
3、企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二， 知识型人才严重短缺， 给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。一个替代成本高，机会成本高。这里面为了防止知识性员工流失我认为要清楚几个问题。第一个来讲知识性员工在新经济时代， 知识性员工频繁流动是必然的。这种必然性至少体现三个方面。第一个来讲人才的频繁流动有内在的驱动力，知识性员工第一个通过流动可以带来自身价值的增值，第二个知识性员工往往忠诚于自己的能力、自己的知识， 而不忠诚于企业。这种有节制的流动可
4、以使自己的价值增值。第二个流动本身就是不忠诚于企业的。第三个来讲， 人才严重短缺，给知识性员工流动提供了很多选择机会，选择机会很大。 在这样一种条件下，一个企业， 完全抑制流动、 阻止流动是不可能的，要承认流动流动要有序。抑制知识性员工流动的话主要有几个方面。第一个方面其实现在要强化雇主协会的作用、行业协会的作用。雇主个体强势， 群体上则处于弱势。保护劳动者。的得不到保障存在货币资本利益如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现就是行业协会只要一起来以后， 雇主权益得到保障以后，员工带走知识以后，行业不让。 雇主的个体都是很强势的，群体弱势的。每一
5、个老板是强势的，一个老板的团体不团结，因为老板找不到组织。资本家找不到组织。实际上在总体上弱势的。所以带走知识、 带走人才受不到任何约束。如果有行业协会出现了这个问题，我就不雇佣你，这样会对他起到很大的约束。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 第二个就是建立知识管理。“”建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。第三， 强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。企业爱留心
6、、 留知， 通过知识管理我可以抑制他的流动，智力留下来， 人才走了也没有关系嘛！当然来讲也包括强化劳动契约。比如说就业， 同业竞争合同。 通过法律合同体系来约束。第四个是全面薪酬体系的设计，通过非货币性回报方式增加他对组织的认同感和忠诚感。第五， 构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发， 人才流走了，要及时能够补得上。一会儿后面都会说，如何抑制流动呢？有很多措施！实际上一个企业来讲不在于流动不流动，关键在对流动如何进行有效的抑制，防止流动对企业造成的损害，企业一定要人才储备。还有一个很重要的是很多知识性员工流动高，是在那些新入职的知识性员工流动性高，其实选对人比培养
7、人更重要。你选对了人其实就成功了一半。为什么提出了这个？很多知识性员工他的能力、价值观、 兴趣、特长， 不符合这个企业的要求。你把他抓进来了一看不行。现在的频繁流动是指入业一到两年的人，新员工流动性特别高。真正你在一个企业干了三五年以后流动率反而更少。这是频繁流动的一个特点。我们说前面可以点出来。频繁流动有几个特点。 一个是核心人才频繁流动，一个是新入职的员工频繁流动，还有一个是这种流动出现集体跳槽。 一个是新入职的流动率非常快，再有一个一些核心的人才流动时带来新的知识、新的市场，直接就投到竞争对手那里去了。这是在中国的第二个特点。职业很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。
8、 根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住， 有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、 高级专家、 首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。如果使他从一个专业化人才转化为领导性人才？而这个在中国企业现在是被忽视掉的。其实在华为来讲
9、，给很多知识性员工，包括联想也是这样，提供很多工作门槛的机会，到一线锻炼的机会。 华为也好、 联想也好， 很多领导人才都是搞技术出身的。有一套使技术专业转化为领导者的一套机制。有的人不一定转。像（李）是技术性专家，缺少领导力。当年为什么任正非要把他赶走，很重要的一条原因就是他缺乏领导力。他是技术人才， 作为技术专家对企业的研发的发展方向变成一种短板，变成一种障碍。 所以如何使专家性的人才的能力得到转型？从一个纯粹的技术专家，因为现在企业所谓的按知识性员工不是纯粹的技术专家，是复合性的人才包括管理者。我们叫工程师加销售员，必须符合复合性人才，具有领导力的复合性人才。我们说的职业通道开放有两方面，
10、一个是纵向的职业通道开放，一个是横名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - 向的， 在这个地方建立基于能力的人力资源管理系统，实际上我们说要尊重人、承认人的价值、要授权赋能、要建立沟通体系、要有效沟通，甚至要因人设岗等等。要建立宽带的薪酬体系等等， 我在其它方面都会谈的。现在来讲要建立基于能力的人才管理系统。第二个把这个谈清楚就可以了。就是现在普遍的知识性员工感觉在企业里没什么自我空间。为什么会出现工作倦怠， 没发展空间，
11、 上没有空间， 走又没有空间，是因为你的人力资源管理系统没有为知识性员工能力的纵向发展与横向转型，我们叫纵向能力提升，横向能力转型把这个概念提出来。还没有人这么提。纵向能力升级，横向能力转型。从一个专业性的人才，转化为一个工程师加销售员，转化为一个复合式人才。这就需要我们在人力资源管理上要进行系统的变革创新，不仅要开放职业通道，建立基于职业通道的认知体系和评价体系，要对能力进行评估，同时来讲要建立工作轮换，要建立职工未来的发展路径， 就是我将来要成为一个领导者、要成为一个复合式人才的话，要经过哪些发第三点我们说知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱
12、动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。 其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用
13、。中国企业为什么缺乏创新？除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面， 企业投入了， 是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有， 企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。就是说价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有一个企业人力资源的生态环境也没有建立一个允许员工，比如说宽容知识性员工犯错误，鼓励知识性员工创新的一种体制，一
14、种机制，使知识性员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。我是觉得知识性员工按道理来讲，一个核心的特征就是要进行知识创新。但是由于中国目前来讲，知识性员工创新动力不足、创新价值取向迷失，就导致了目前来讲，企业缺乏创新的力量，缺乏创新的驱动力。我们要建立驱动知识性员工创新的绩效评估体系，以及激励体系。第四个现在知识性员工工作与协同模式的创新的问题知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、 需要团队， 中国目前来讲， 从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识
15、劳名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - 动者工作方式。 用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发； 第二， 按照严格的所谓的岗位分工， 把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说网络式的组织模式、项
16、目管理组织模式、虚拟组织模式等。新的模式是朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起；一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、 通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。把每个个体知识劳动者都局限于一个知识范围里面。所以出现信息屏蔽、之间沟通不畅。 这是第四个问题。第五个问题是知识性员工风险控制和管理的问题。这是一个新问题。一个是知识性员工现在自主性强， 价值创造大， 同时他对一个企业损害也大。一个操作员操作不当就使一个百年老店毁于一旦。 那么知识性员工某一项重大的操作不当，他对一个企业的影响是非
17、常大的。我这里总结了中国企业的风险行为来讲，内部人员风险行为有的是总结为几个方面呢？至少是五个方面。 第一个是企业家自己独断专行所带来的决策风险行为。这是从企业家的层面来讲，独断专行。 企业最大的风险就是基于企业家欲望层面的决策失误，给企业所带来的危害。第二个是信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为。包括内部人控制、侵犯中小股东的利益，包括研发人员由于信息屏蔽，实质上来讲，是利用公司的资金和平台做了研发项目，但是把这个研发项目归为个人，这是信息不对称所带来的。另外是组织成员道德信誉缺失所带来的知识性员工的风险行为。因为信誉道德缺失所带来的知识性员工风险行为。这里面就包括了很多， 比如说流动的
18、时候带走知识、带走技能， 与客户内外勾结谋取私利，销售人员的回扣， 给客户过分的优厚的付款条件，体外循环等等这些东西。还有一个就是组织成员能力素质低效所带来的失职行为。比如说因为素质不高、 或者是疏忽大意所导致的失职行为。再有一个是知识性员工因为的自由度大，自主性强， 往往不按规则来行事，因为他操作不当，或者是不按规则行事带来的风险性行为。比如说在航空公司里面出事最大的不是机械故障，天气故障、主要是来自驾驶员不按操作规程行使。这是知识性员工风险行为。另外一个就是知识性员工他心理失衡、情绪失控所导致的报复性行为，对企业进行报复，这也是企业很头疼的事情。在中国如何避免这种风险行为，最后演变为恶性的
19、人力资源突发事件？往往是知识性员工一折腾会引发一个企业的人力资源的危机，如何通过文化建设强化员工的社会、 文化道德与信誉意识，提高员工的职业化、管理能力职业操守，中国很多知识性员工是缺乏管理能力和职业操守的。然后建立企业内部的风险管理机制，提高企业的人力资源管理危机管理水平，像这些都是在这里面可以谈的。这也是新问题。知识性员工风险行为的控制，现在既要给知识性员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制一个是制度流程的控制，另外一个就是软约束，心理契约等等这些东西。另外一个是要建立风险行为控制系统。那么这个我觉得也是非常重要的，现在是被忽视的现象，现在很多企业都是因为知识性员工一念之差，或者是操作不
20、当，或者是某一项行为所带来的风险。所以要建立知识性员工风险行为的控制点，以及建立这种风险兴味索导致的危机所引发的危机管理系统。 为什么国家现在强调风险管理？很重要的问题就是这个。知识性员工很大的特点就是欲望很强烈，有时候控制不了自己的欲望。再有一个知识性员工自主性强，个人意识名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - 强，正是因为这些特点会导致他有时候不按规则行使。一旦破坏规则， 因为企业没有这种风险管理，他给企业带来的损失
21、是毁灭性质的。这是第五个要关注的。第六个知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制； 第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理， 可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。第七个方面对知识性员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。 现在来讲对于知识性
22、员工薪酬来讲，知识性员工需求是复杂、多样化的，你对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的， 你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。 以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会， 给他授权， 充分信任他， 包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些？是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下， 不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准， 物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一
23、的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系， 没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、 工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同，到时候我们用全面薪酬体系的观点把这个问题提出来就可以了。第八个问题是知识性员工面临的很大问题是心理健康。这一点过去不是很关注，知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面： 一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是说知识型员工的心理倦怠，工作没干劲， 人身价值迷惘、 工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业知识型员工和中级领导地位的
24、知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍， 提高工作绩效具有重要的意义。（1）重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program ） ，包括：科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。重视企业面临的职业倦
25、怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：企业愿景与目标创新；提升组织成员的境界、抱负与追求；领导方式转型， 对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；建立公正、 公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。几个方面。 一个方面来讲， 知识性员工现在的职场心理压力特别大。另外一个就是说知识性员工的心理倦怠，就是
26、没有激情，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 6 页 - - - - - - - - - 工作没干劲， 尤其是已经上升到企业核心人才和中级领导地位的出现了倦怠，他们感觉到工作压力太大，比如说出现的过老死，过强工作压力，使他们精神上高度紧张，沮丧、情绪不高。应该说在我们人力资源管理里面，所面临的使员工精神高度紧张不安、工作效率下降，高绩效的压力使得知识性员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死。甚至因为竞争压力， 导致公司内部人与人关系紧张、敌视。 第二个
27、是职业倦怠所带来的知识性员工的人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低。这个我觉得讲一下，这是很重要的一点。第九个是并购重组的知识性员工的整合被忽视了。就是企业现在并购重组没有把知识性员工作为并购重组的战略性要素来看待。并购重组多了， 没有把知识性员工作为战略性要素，缺乏整个计划， 没有摸清、 调查， 其实把核心人才改成知识性员工就可以了，如何来进行整合！这是第九个方面。十、知识型员工与组织的期望、预期冲突与管理企业家最难管的是管自己的欲望，越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强，这种原始的欲望驱动使许多企业家盲目多元，最后步入多元化陷阱。而对于知识型员工而言，最难管的是如何对知识型员工的期望
28、与预期进行有效管理，所谓知识型员工的期望与预期管理，就是如何实现知识型员工与组织期望与预期的平衡，使知识型员工与组织能够同步成长和发展。组织与人之间的矛盾与冲突主要源于双方的期望的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：（1）组织目标期望与个人目标期望失衡；（2）基于分工的组织角色期望与员工的角色定位矛盾； （3）组织的责任期望与员工的责任认知偏离；（4）组织对员工的能力期望与员工的能力水平不匹配； （5）组织对员工的业绩期望与员工的实际贡献落差；（ 6）组织对员工的行为期望与员工的行为相悖。正是因为上述六个方面的矛盾，导致了组织与人对收益的相应预期的矛盾， 使双方不能够准确预测当整体获得特定
29、收益时，自己能够分享到的份额，从而使组织与人难以形成利益共同体。只有当组织与人建立了对收益的合理预期，才使得组织与人共同成长与发展。因此， 如何对知识型员工的期望与预期进行管理，是人力资源管理所要探索的新问题， 主要要关注三个方面： （1）通过绩效管理建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致； （2）建立基于胜任能力的人力资源管理体系，通过建立知识型员工的核心素质、 专业素质、 关键岗位素质、 团队结构素质模型，实现组织的核心能力与知识型员工的核心专长与技能的有效配置；（3）建立基于相关利益者价值的分享报酬体系，明确企业内部各阶层的收益预期，形成利益共同体与事业共同体，驱动组织内知识型员工基于共同的利益与目标追求，团结一致，协同合作，抱团打天下。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - -