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1、1 欢欢 迎迎 大大 家家2 导入导入 身系 风险绳3 企业运营中的风险控制企业运营中的风险控制4 理论概述理论概述工具训练工具训练企业运营风险控制企业运营风险控制5 一、企业运营风险控制理论概述一、企业运营风险控制理论概述1、运营风险基本概念、运营风险基本概念2、风险管理的基本过程、风险管理的基本过程3、构建企业运营风险管理框架、构建企业运营风险管理框架6 企业运营风险控制企业运营风险控制风险是什么？风险是什么？兄长为上医，医未病之兄长为上医，医未病之病，影响力在本村；病，影响力在本村；二兄为中医，医欲病之二兄为中医，医欲病之病，影响力达全镇病，影响力达全镇扁鹊，听说你兄弟三人扁鹊，听说你兄
2、弟三人都是医生，谁的医术最都是医生，谁的医术最好？好？7 风险是什么？风险是什么？我只能医已病之病，虽能救死扶我只能医已病之病，虽能救死扶伤，影响广大，其实只为下医伤，影响广大，其实只为下医未病之病未病之病企业运营风险控制企业运营风险控制8 风险风险:目标实现的不确定性，是预期目标目标实现的不确定性，是预期目标与实际结果的差异表现以及非预期事件与实际结果的差异表现以及非预期事件发生的可能性。发生的可能性。企业风险企业风险=目标目标“未达未达”风险风险 =战略目标战略目标“不至不至”风险风险+管理目标管理目标“不达不达”风险风险+法规法规“不合不合”风险风险 企业运营风险控制企业运营风险控制9
3、企业运营风险控制企业运营风险控制案例案例：沧州大化：沧州大化TDI车间爆炸造成数人死亡，车间爆炸造成数人死亡，公司营业中断事件公司营业中断事件 2007年年5月月11日日13时时28分，沧州大化（分，沧州大化（600230）的控股）的控股子公司子公司沧州大化沧州大化TDI有限责任公司硝化车间的硝化装有限责任公司硝化车间的硝化装置发生爆炸，造成置发生爆炸，造成5人死亡，人死亡，80人受伤，其中人受伤，其中14人重伤；人重伤；厂区内供电系统严重损坏；附近村庄几千名群众疏散转厂区内供电系统严重损坏；附近村庄几千名群众疏散转移。沧州大化公司现有业务营业中断，新建项目无法按移。沧州大化公司现有业务营业中
4、断，新建项目无法按期投产；由于期投产；由于TDI公司对沧州大化的利润贡献超过公司对沧州大化的利润贡献超过50%，事故将对公司业绩产生重大影响；公司股票被停牌事故将对公司业绩产生重大影响；公司股票被停牌12个个交易日。交易日。10 企业运营风险控制企业运营风险控制事故直接原因事故直接原因：根据国家安全监督管理总局的认定，爆：根据国家安全监督管理总局的认定，爆炸事故的直接原因是硝化车间的一硝化系统在处理系统炸事故的直接原因是硝化车间的一硝化系统在处理系统异常时，酸置换操作使系统硝酸过量，甲苯投料后，导异常时，酸置换操作使系统硝酸过量，甲苯投料后，导致一硝化系统发生过硝化反应，生成本来应在二硝化系致
5、一硝化系统发生过硝化反应，生成本来应在二硝化系统生成的二硝基甲苯和不应该产生的三硝基甲苯统生成的二硝基甲苯和不应该产生的三硝基甲苯（TNT）。）。11 企业运营风险控制企业运营风险控制事故根本原因事故根本原因：一是该公司生产、技术管理混乱，工艺：一是该公司生产、技术管理混乱，工艺参数控制不严，对异常工况处理时不能严格执行工艺操参数控制不严，对异常工况处理时不能严格执行工艺操作规程。二是技术人员能力不足，不能对装置的异常现作规程。二是技术人员能力不足，不能对装置的异常现象进行综合分析并做出正确的判断，在生产装置长时间象进行综合分析并做出正确的判断，在生产装置长时间处于异常状态、工艺参数出现明显异
6、常的情况下，不能处于异常状态、工艺参数出现明显异常的情况下，不能及时采取正确的技术措施纠正偏差，导致事故发生。三及时采取正确的技术措施纠正偏差，导致事故发生。三是工人技术培训不够，操作人员对异常工况的处理能力是工人技术培训不够，操作人员对异常工况的处理能力不足，缺乏应对的知识和方法。四是出工厂布局不合理，不足，缺乏应对的知识和方法。四是出工厂布局不合理，消防水泵设计不合理。消防水泵设计不合理。 12 企业运营风险控制企业运营风险控制运营风险定义：运营风险定义：企业内部流程、人为错误企业内部流程、人为错误或外部因素令企业产生经济损失的风险。或外部因素令企业产生经济损失的风险。 企业运营风险包含四
7、个基本因素，即企业运营风险包含四个基本因素，即人员、流程、系统人员、流程、系统和外部事件和外部事件，它们构成了企业运营风险管理的重点。运，它们构成了企业运营风险管理的重点。运营风险管理的重要内容是规范、监视和分析组织内部的营风险管理的重要内容是规范、监视和分析组织内部的各种流程，同时将人和系统的因素考虑到流程之中。各种流程，同时将人和系统的因素考虑到流程之中。 13 企业运营风险控制企业运营风险控制流程风险流程风险运营风险分类运营风险分类技术风险技术风险员工风险员工风险外部风险外部风险14 企业运营风险控制企业运营风险控制 流程风险流程风险源于企业业务和管理流源于企业业务和管理流程中的薄弱环节
8、。如案例中的工艺程中的薄弱环节。如案例中的工艺参数控制不严，以及不按安全规程参数控制不严，以及不按安全规程使用设备和设备维护的不善等。使用设备和设备维护的不善等。 技术风险技术风险源于企业运营过程中技源于企业运营过程中技术上的不完善或技术失败、管理软术上的不完善或技术失败、管理软硬件上的欠缺。如提款机故障，引硬件上的欠缺。如提款机故障，引发法律纠纷。发法律纠纷。15 企业运营风险控制企业运营风险控制人员风险人员风险源于员工的素质和源于员工的素质和能力的不佳、员工与雇主之能力的不佳、员工与雇主之间的利益冲突等。如案例中间的利益冲突等。如案例中操作层面的员工由于素质问操作层面的员工由于素质问题，缺
9、乏应对异常工况的必题，缺乏应对异常工况的必备知识。技术人员不能对异备知识。技术人员不能对异常现象做出正确判断并采取常现象做出正确判断并采取措施；员工违规操作等。措施；员工违规操作等。外部风险外部风险源于企业外部环境。源于企业外部环境。如自然灾害、政府监管政策如自然灾害、政府监管政策法规的变化、外部欺诈等法规的变化、外部欺诈等16 企业运营风险控制企业运营风险控制信息框架信息框架风险策略风险策略解决方案解决方案风险评估风险评估监控改进监控改进风险管理基本过程风险管理基本过程17 企业运营风险控制企业运营风险控制l风险识别和评估风险识别和评估l风险策略和解决方案风险策略和解决方案l监督与改进监督与
10、改进l风险信息管理风险信息管理l收集风险初始信息收集风险初始信息18 企业运营风险控制企业运营风险控制l收集风险初始信息收集风险初始信息国内外企业风险事件导国内外企业风险事件导致企业蒙受损失的案致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企例，并至少收集与本企业相关的重要信息。业相关的重要信息。 19 企业运营风险控制企业运营风险控制 包括历史数据和未来预测包括历史数据和未来预测 分类分类 环境环境 战略风险战略风险 市场风险市场风险 运营风险运营风险 财务风险财务风险法律风险法律风险外部环境外部环境与经济有关因素：供应链、流动性、金融市场、竞争、兼并收购。与经济有关因素：供应链、流动性、金融市场、竞
11、争、兼并收购。自然环境因素：能源、自然灾害、地理环境、可持续性发展。自然环境因素：能源、自然灾害、地理环境、可持续性发展。 政治：法律法规、公共政策、管制。政治：法律法规、公共政策、管制。 社会：人口统计、消费者偏好、隐私、恐怖主义。社会：人口统计、消费者偏好、隐私、恐怖主义。 技术：电子商务、外部数据、技术革新等技术：电子商务、外部数据、技术革新等。内部环境内部环境基础机构：资产的可利用性、资产的能力、资本的取得。基础机构：资产的可利用性、资产的能力、资本的取得。人员：员工能力、欺诈行为、健康与安全人员：员工能力、欺诈行为、健康与安全。流程：能力、设计、执行、供应商流程：能力、设计、执行、供
12、应商/ /依赖性。依赖性。 技术：数据的可信度、数据和系统的有效性；开发、维护等技术：数据的可信度、数据和系统的有效性；开发、维护等20 企业运营风险控制企业运营风险控制l风险识别和评估风险识别和评估l收集风险初始信息收集风险初始信息l风险策略和解决方案风险策略和解决方案l监督与改进监督与改进l风险信息管理风险信息管理21 企业运营风险控制企业运营风险控制1.风险识别风险识别2.风险分析风险分析3.风险评价风险评价 有无风险有无风险 可能性、条件可能性、条件影响程度、价值影响程度、价值22 企业运营风险控制企业运营风险控制输入：输入：经营活动经营活动输出：输出：风险事件风险事件风险识别查找企业
13、各业务单元、各项企业查找企业各业务单元、各项企业的经营活动及其重要的业务流程的经营活动及其重要的业务流程有没有风险、有哪些风险。有没有风险、有哪些风险。23 企业运营风险控制企业运营风险控制收集有关风险事故、收集有关风险事故、风险因素、损失暴风险因素、损失暴露和危害等方面信露和危害等方面信息的过程。息的过程。主要包括以下几个方面：主要包括以下几个方面： 1.发现或调查风险源；发现或调查风险源； 2.减少风险因素增加的条件；减少风险因素增加的条件； 3.预见危害或者危险；预见危害或者危险； 风险识别的过程风险识别的过程24 企业运营风险控制企业运营风险控制风险识别的常用方法风险识别的常用方法-头
14、脑风暴头脑风暴-问卷调查问卷调查-研讨会及面谈研讨会及面谈-行业标准对照行业标准对照-事故调查事故调查25 企业运营风险控制企业运营风险控制2 23 34 41 15 56 6姓名：姓名：部门：部门：职位：职位：电话：电话：序序号号风险事件名称风险事件名称产生的原因产生的原因涉及的主要所涉及的主要所属企业属企业涉及的业务涉及的业务流程流程管理责任管理责任部门部门给企业带来的影响给企业带来的影响风险辨识调查问卷风险辨识调查问卷l劳动合同法实施，造成用工成本上升劳动合同法实施，造成用工成本上升l 目标：优化人力资源成本目标：优化人力资源成本 风险来源：外部风险来源：外部 l 动因：新法规出台动因：
15、新法规出台 导致结果：成本上升导致结果：成本上升26 企业运营风险控制企业运营风险控制例例：具体风险事件具体风险事件1 1、劳动定员不合理，降低劳动生产率并影响员工的劳动积极性、劳动定员不合理，降低劳动生产率并影响员工的劳动积极性 目标：人才保障、优化成本目标：人才保障、优化成本 风险来源：内部风险来源：内部 动因：定员不合理动因：定员不合理 导致结果：影响工作效率和积极性导致结果：影响工作效率和积极性2 2、作为国有企业，公司履行不必要的政府职责，造成运营成本上升、作为国有企业，公司履行不必要的政府职责，造成运营成本上升 目标：提高运营效率目标：提高运营效率 风险来源：外部风险来源：外部 动
16、因：政府行政指令、维护稳定动因：政府行政指令、维护稳定 导致结果：支出增加导致结果：支出增加3 3、新闻报道不当，造成公司重要信息泄漏、新闻报道不当，造成公司重要信息泄漏 目标：信息传递准确、适当，维护形象目标：信息传递准确、适当，维护形象 风险来源：内部风险来源：内部 动因：审核不严动因：审核不严 导致结果：信息泄漏，声誉或经济损失导致结果：信息泄漏，声誉或经济损失27 企业运营风险控制企业运营风险控制 任 务辨识、分析和评价不确定因素方方 法法风险图谱评估多风险、评估多风险、确定优先次序确定优先次序和策略和策略28 企业运营风险控制企业运营风险控制评分评分发生可能性概述发生可能性概述1 1
17、分：极低分：极低风险事件发生的可能性非常小（发生概率极低）风险事件发生的可能性非常小（发生概率极低）2 2分：低分：低风险事件发生的可能性很小（风险事件发生的可能性很小（1 1至至2 2年有可能发生年有可能发生1 1、2 2次）次）3 3分：中分：中风险事件有可能发生（每年当中可能发生风险事件有可能发生（每年当中可能发生1 1、2 2次）次）4 4分：较高分：较高风险事件很有可能发生（每年当中可能经常发生多次）风险事件很有可能发生（每年当中可能经常发生多次）5 5分：非常高分：非常高风险事件的发生几乎确定（每月发生可能多次）风险事件的发生几乎确定（每月发生可能多次） 风险发生可能性评价标准风险
18、发生可能性评价标准29 企业运营风险控制企业运营风险控制评评 分分财务方面的影响财务方面的影响人员安全方面影响人员安全方面影响1 1分：轻微分：轻微对公司利润影响在对公司利润影响在5050万以下万以下事故未遂，或造成事故未遂，或造成1 12 2人轻伤，无残疾人轻伤，无残疾2 2分：较小分：较小对公司利润影响在对公司利润影响在5050万至万至500500万之间万之间造成造成3 3人或人或3 3人以上轻人以上轻伤，无残疾伤，无残疾3 3分：中等分：中等对公司利润影响在对公司利润影响在500500万至万至20002000万之间万之间造成造成1 12 2人重伤（中人重伤（中毒）毒）4 4分：严重分：严
19、重对公司利润影响在对公司利润影响在20002000万至万至50005000万之间万之间造成造成3 3人或人或3 3人以上重人以上重伤（中毒）伤（中毒）5 5分：非常严重分：非常严重对公司利润影响在对公司利润影响在50005000万以上万以上造成人员死亡造成人员死亡 风险影响程度评价标准风险影响程度评价标准30 企业运营风险控制企业运营风险控制示例示例1 1A AB BC CD DE E权重权重8 86 66 6部门部门物业部物业部工会工会物资部物资部职务职务主任主任主席主席主任主任姓名姓名XXXXXXXXXXXXXXXXXX风险事件编风险事件编号号 风险事件描述风险事件描述发生可能发生可能性得
20、分性得分LWZ001LWZ001业绩指标考核不合理，不能起到应有业绩指标考核不合理，不能起到应有的应有的激励作用的应有的激励作用2 23 34 4LWZ002LWZ002公司聘用的临时人员增多，增加了公公司聘用的临时人员增多，增加了公司的成本司的成本3 34 42 2LWZ003LWZ003外聘人员同工不统筹，影响员工积极外聘人员同工不统筹，影响员工积极性性5 52 23 331 企业运营风险控制企业运营风险控制示例示例1 1A AB BC CD DE E权重权重8 86 66 6部门部门物业部物业部工会工会物资部物资部职务职务主任主任主席主席主任主任姓名姓名XXXXXXXXXXXXXXXXX
21、X风险事件编风险事件编号号 风险事件描述风险事件描述影响程度影响程度得分得分LWZ001LWZ001业绩指标考核不合理，不能起到应有业绩指标考核不合理，不能起到应有的应有的激励作用的应有的激励作用2 23 34 4LWZ002LWZ002公司聘用的临时人员增多，增加了公公司聘用的临时人员增多，增加了公司的成本司的成本3 34 42 2LWZ003LWZ003外聘人员同工不统筹，影响员工积极外聘人员同工不统筹，影响员工积极性性5 52 23 332 企业运营风险控制企业运营风险控制示例示例1 1风险事件编号风险事件编号 风险事件描述风险事件描述发生可能性得分发生可能性得分影响程度得分影响程度得分
22、LWZ001LWZ001业绩指标考核不合理，不能起到应有业绩指标考核不合理，不能起到应有的激励作用的激励作用LWZ002LWZ002公司聘用的临时人员增多，增加了公公司聘用的临时人员增多，增加了公司的成本司的成本LWZ003LWZ003外聘人员同工不统筹，影响员工积极外聘人员同工不统筹，影响员工积极性性33 企业运营风险控制企业运营风险控制低低高高高高发发生生可可能能性性 做好准备做好准备 定好策略定好策略 （转移）（转移）在其源头予以预防在其源头予以预防 高度优先、密切监控高度优先、密切监控（避免）（避免）定期评估定期评估不需监控不需监控（接受）（接受）日常监控日常监控改进调整改进调整慎重管
23、理慎重管理 风险排序评级风险排序评级（制定风险管理对策的基本依据）（制定风险管理对策的基本依据） 基本共认的原则基本共认的原则影响程度影响程度34 企业运营风险控制企业运营风险控制l风险评估风险评估l收集风险初始信息收集风险初始信息l风险策略和解决方案风险策略和解决方案l监督与改进监督与改进l风险信息管理风险信息管理35 企业运营风险控制企业运营风险控制企业根据自身条件和外部企业根据自身条件和外部环境，围绕企业环境，围绕企业发展战发展战略略，确定风险偏好、风险，确定风险偏好、风险承受度、风险管理承受度、风险管理有效性有效性标准标准，选择适合的，选择适合的风险管风险管理工具理工具，并确定风险管理
24、，并确定风险管理所需人力和财力所需人力和财力资源配置资源配置原则原则的总体策略。的总体策略。风险策略风险策略36 企业运营风险控制企业运营风险控制风险管理策略分解落实到具体风险风险管理策略分解落实到具体风险的的管理措施管理措施，一般包括：风险管理，一般包括：风险管理的具体的具体目标目标，具体风险的，具体风险的对策对策，风，风险管理的组织领导、管理险管理的组织领导、管理流程流程、投、投入资源，风险事件发生前、中、后入资源，风险事件发生前、中、后可采取的具体可采取的具体管理措施管理措施及风险管理及风险管理工具。工具。解决方案解决方案37 企业运营风险控制企业运营风险控制解解决决方方案案工工作作步步
25、骤骤风险管理现状诊断 改进方向确定 具体方案形成任务：任务：内控体系要素层面诊内控体系要素层面诊断断战略层面诊断：评估战略层面诊断：评估重大事件重大事件输出输出风险管理现状诊断结果风险管理现状诊断结果根据诊断结果，根据诊断结果，以及动因重要程以及动因重要程度，确定需要建度，确定需要建立立/ /改进的控制措改进的控制措施施风险管理解风险管理解决方案计划决方案计划结合风险管理流程，结合风险管理流程，建立建立/ /完善内控流程、完善内控流程、制度制度确定监控指标，建确定监控指标，建立监控机制立监控机制控制流程、制度控制流程、制度监控指标，监控监控指标，监控流程流程38 企业运营风险控制企业运营风险控
26、制风险控制风险控制 风险事件发生的频率和损失程度。风险事件发生的频率和损失程度。 风险控制的对象一般是可控风险风险控制的对象一般是可控风险。指控制风险事件的发生，减少或控指控制风险事件的发生，减少或控制风险的损失频率和损失程度所使制风险的损失频率和损失程度所使用的用的技术、工具、过程和行为。技术、工具、过程和行为。概概 念念39 企业运营风险控制企业运营风险控制风险控制风险控制风风险险控控制制的的实实质质 规避风险规避风险 防范风险防范风险 减少风险减少风险 控制风险控制风险40 企业运营风险控制企业运营风险控制运营风险控制的方法运营风险控制的方法多米诺骨牌多米诺骨牌KRI分析技术分析技术作业
27、评估作业评估KRI分析技术分析技术（TOR）41 企业运营风险控制企业运营风险控制多米诺骨牌多米诺骨牌KRI分析技术分析技术该分析技术认为风险事件的发生与人的因素（该分析技术认为风险事件的发生与人的因素（Human FactorHuman Factor）相关。每个）相关。每个风险事件，始于先天个性与社会环境，终于损失（如图风险事件，始于先天个性与社会环境，终于损失（如图1 1所示）。风险事所示）。风险事件源于先天个性和社会环境、个人的失败、机械设备的缺陷或者人的危险件源于先天个性和社会环境、个人的失败、机械设备的缺陷或者人的危险操作；风险事件造成人身损害或操作；风险事件造成人身损害或/ /和财
28、产损失。三个风险源和风险事件中和财产损失。三个风险源和风险事件中的任何一个因素不兑现，均可防止损失发生。的任何一个因素不兑现，均可防止损失发生。先天遗传个性和社会环境先天遗传个性和社会环境个人的失误个人的失误机械缺陷或人的危险动作机械缺陷或人的危险动作意外事故意外事故人身伤害或财产损失人身伤害或财产损失因果关系因果关系42 企业运营风险控制企业运营风险控制作业评估作业评估KRI分析技术（分析技术（TOR）该技术的基本观点是，组织管理方面的失误是导致风险事件发该技术的基本观点是，组织管理方面的失误是导致风险事件发生的原因，造成风险事件主要有生的原因，造成风险事件主要有7个方面的管理失误：个方面的
29、管理失误：（1）不适当的培训和训练；）不适当的培训和训练；（2）责任的不明确；）责任的不明确；（3）权责配置不当；）权责配置不当；（4）监督控制不周；）监督控制不周；（5）不适当的计划；）不适当的计划；（6）个人的失误；）个人的失误；（7）不当的组织结构和设计。）不当的组织结构和设计。43 企业运营风险控制企业运营风险控制l风险评估风险评估l收集风险初始信息收集风险初始信息l风险策略和解决方案风险策略和解决方案l监督与改进监督与改进l风险信息管理风险信息管理44 企业运营风险控制企业运营风险控制公司层面公司层面风险层面风险层面部门层面部门层面45 企业运营风险控制企业运营风险控制风险管理的持续
30、改风险管理的持续改进：进：1、标杆管理：、标杆管理：内部（优秀职能部内部（优秀职能部门、优秀流程）门、优秀流程）竞争对手竞争对手行业领先者行业领先者2、知识分享、系统、知识分享、系统持续的学习和改进持续的学习和改进监控方式：监控方式：持续监控持续监控个别评价个别评价监控重点：监控重点：现存的重点风险现存的重点风险新出现的风险新出现的风险特定的度量措施、政策与程序特定的度量措施、政策与程序46 企业运营风险控制企业运营风险控制l风险评估风险评估l收集风险初始信息收集风险初始信息l风险策略和解决方案风险策略和解决方案l监督与改进监督与改进l风险信息管理风险信息管理47 企业运营风险控制企业运营风险
31、控制 风险信息管理过程风险信息管理过程收集整理收集整理传递和更新传递和更新加工处理加工处理48 企业运营风险控制企业运营风险控制 风险信息风险信息 管理实施管理实施完善信息库完善信息库明明确确职职能能设设置置完善信息系统完善信息系统49 企业运营风险控制企业运营风险控制 基本流程基本流程小小 结结 基本概念基本概念收集信息收集信息风险评估风险评估风险策略和解风险策略和解决方案决方案监督与改进监督与改进风险信息管理风险信息管理50 企业运营风险控制企业运营风险控制构建企业运营风险管理框架构建企业运营风险管理框架从企业运营风从企业运营风险的案例和关险的案例和关键风险因素键风险因素（KRI）分析）分
32、析可以看出，企可以看出，企业运营风险的业运营风险的关键因素是员关键因素是员工、流程、结工、流程、结构和外部事件，构和外部事件，它们构成了企它们构成了企业运营风险管业运营风险管理的重点理的重点 企业战略企业战略风险管理战略风险管理战略风险管理过程风险管理过程公司文化公司文化运营管理运营管理风险管理组织结构风险管理组织结构51 风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练1、流程图法、流程图法2、风险坐标图法、风险坐标图法52 流程图流程图 53 绘制流程图的常用符号绘制流程图的常用符号符号名称符号形状符号的意义操作、阶段或步骤操作、阶段或步骤决策点决策点端点端
33、点流程线流程线文档文档数据存储数据存储54 开 始接受文件输入复印份数开始复印机器运转是否正常?装订?装订文件纠正错误重新开始整 理结 束是否是否复印流程图绘制过程复印填写复印申请表复印登记重新审核登记簿相关领导审核科室领导审核不予处理通过通过55 风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练 根据你对人力资源招聘的了解，请设计并根据你对人力资源招聘的了解，请设计并绘制出招聘流程图，并根据流程图标示出你认绘制出招聘流程图，并根据流程图标示出你认为存在风险的环节。为存在风险的环节。56 流程图小结流程图小结 绘制流程图目的：绘制流程图目的：利用流程图主要找出关键活动、关利用流程图主要找出关键活动、关
34、键环节、关键输入、关键输出。键环节、关键输入、关键输出。 主要起到辅助决策的制定，找到问题可能出在什么地主要起到辅助决策的制定，找到问题可能出在什么地方，为确定出可供选择的行动方案提供依据。方，为确定出可供选择的行动方案提供依据。 找到关键点后针对可能发生问题，进一步寻找风险控找到关键点后针对可能发生问题，进一步寻找风险控制的方法和措施。制的方法和措施。 57 风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练绘制风险坐绘制风险坐标图的目的标图的目的：在于对多项风在于对多项风险进行直观的险进行直观的比较，从而确比较，从而确定各风险管理定各风险管理的优先顺序和的优先顺序和策略。策略。 58 风险管理实操工
35、具训练风险管理实操工具训练极低极低轻微轻微较小较小中等中等严重严重非常严重非常严重低低中中较高较高极高极高发发生生可可能能性性（影响程度（影响程度) )风险坐标图的定义风险坐标图的定义对风险发生可能性的高低和风险对目标影对风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行定性或定量评估后，依据评估响程度进行定性或定量评估后，依据评估结果绘制而成的坐标图结果绘制而成的坐标图59 风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练0 02 24 41 12 23 34 45 53 31 15 5极低极低轻微轻微较小较小中等中等严重严重非常严重非常严重低低中中较高较高极高极高发发生生可可能能性性（影响程度（影响程度
36、) )60 评分评分发生可能性概述发生可能性概述1 1分：极低分：极低风险事件发生的可能性非常小，几乎不会发生（发生概率极低）风险事件发生的可能性非常小，几乎不会发生（发生概率极低）2 2分：低分：低风险事件发生的可能性很小（风险事件发生的可能性很小（1 1至至2 2年有可能发生年有可能发生1 1、2 2次）次）3 3分：中分：中风险事件有可能发生（每年当中可能发生风险事件有可能发生（每年当中可能发生1 1、2 2次）次）4 4分：较高分：较高风险事件很有可能发生（每年当中可能经常发生多次）风险事件很有可能发生（每年当中可能经常发生多次）5 5分：非常高分：非常高风险事件的发生几乎确定（每月发
37、生可能多次）风险事件的发生几乎确定（每月发生可能多次）风险发生可能性评价标准风险发生可能性评价标准风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练61 评分评分财务方面的影响财务方面的影响1分：轻微分：轻微对公司利润影响在对公司利润影响在5050万以下万以下2分：较小分：较小对公司利润影响在对公司利润影响在50万至万至500万之间万之间3分：中等分：中等对公司利润影响在对公司利润影响在500万至万至2000万之间万之间4分：严重分：严重对公司利润影响在对公司利润影响在2000万至万至5000万之间万之间5分：非常严重分：非常严重对公司利润影响在对公司利润影响在50005000万以上万以上对目标影响程度
38、评价标准对目标影响程度评价标准风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练62 风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练训练作业训练作业1 1：绘制风险坐标图（定性）：绘制风险坐标图（定性）题目：对人力资源招聘中存在的风险点通过题目：对人力资源招聘中存在的风险点通过定性分析绘制风险坐标图定性分析绘制风险坐标图 要求：根据上午绘制的招聘流程图，以及确定的要求：根据上午绘制的招聘流程图，以及确定的流程中的风险控制点，绘制出该流程的风险坐流程中的风险控制点，绘制出该流程的风险坐标图（定性）。标图（定性）。2020分钟后，请两个小组将坐标分钟后，请两个小组将坐标图进行展示。图进行展示。63 风险管理实操工
39、具训练风险管理实操工具训练题目：对人力资源招聘流程中存在的风险点题目：对人力资源招聘流程中存在的风险点通过定量分析绘制风险坐标图通过定量分析绘制风险坐标图要求：将您学过的方法对这些风险进行量化，绘要求：将您学过的方法对这些风险进行量化，绘制出该项目的风险坐标图。并比较量化后的坐制出该项目的风险坐标图。并比较量化后的坐标图与前一个坐标图有没有异同标图与前一个坐标图有没有异同训练作业训练作业2 2：绘制风险坐标图（定量）：绘制风险坐标图（定量）64 风险管理实操工具训练风险管理实操工具训练1、定量的结果往往、定量的结果往往比定性的结果更准比定性的结果更准确确2、但不要迷信定量、但不要迷信定量分析，如果初期定分析，如果初期定性清楚，那么以后性清楚，那么以后的定量只是个数字的定量只是个数字问题问题风险坐标图小结风险坐标图小结65 谢谢 谢谢 大大 家家