《Mckinsey麦肯锡公司分析咨询报告机制顾问运营模式项目 为蒙牛做的最终报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Mckinsey麦肯锡公司分析咨询报告机制顾问运营模式项目 为蒙牛做的最终报告.doc（170页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、机密 做好战略和组织准备， 实现领导者的跨越 最终项目汇报会 2005年3月1日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议 之完整纪录。 本次汇报会的目的 向公司领导汇报项目的最终成果，汇报重点包括： - 蒙牛6年发展战略 - 所需要的组织结构、管控和流程的调整和方案 针对小组的最终结果和主要建议与公司领导进行沟 通，听取反馈意见 对蒙牛实施战略所需要的下一步工作内容和计划达 成共识 1会议时间安排 内容 蒙牛远景目标和战略方案介绍 关于战略方案的问题收集 & 休息 问题解答和讨论 蒙牛的组织方案和实施计划
2、关于组织方案和实施计划的问题收集 & 休息 问题解答和讨论 演讲人 麦肯锡 蒙牛全体高管 麦肯锡/蒙牛 麦肯锡 蒙牛全体高管 麦肯锡/蒙牛 时间 9:00 - 10:45 10:45 11:00 11:00 12:00 13:00 - 14:45 14:45 15:00 15:00 16:00 2蒙牛集团战略规划项目历时7周，旨在回答集团 三大关键问题，事业部战略将在下一模块开展 本项目三大目标 1. 蒙牛集团未来5年的 远景目标和战略蓝图 是什么？ 为了实现发展战略， JV/并购战略在集团的 发展战略中应起到什 么样的作用？ 要达成五年目标 （2005-2010），蒙 牛应如何通过引进先 进
3、的组织架构，以提 高集团运行效率？ 阶段1:7个工作周 阶段1：进行集团战略分析，制定5年 远景目标、发展战略、并购JV战略 及组织结构 模块A. 国内外市场发展趋势及蒙牛 竞争力研究 模块B. 集团5年的业务发展蓝图及 潜在并购JV战略 模块C. 集团高层组织架构设计 阶段2:8个工作周 阶段2：制定蒙牛事业部的具 体发展战略、协助实行立竿见 影的举措 模块A. 3个重点业务增长战略 模块B. 集团的品牌战略 模块C. 为某一个事业部制定 市场销售战略 模块D. 为某个特定事业部制 定集团的采购战略 3本项目按期完成所有计划工作内容 第一次工作会议 第一次汇报会 开始周 12/20 12/2
4、7* 1/3 1/10 1/17 1/24 1/31 2/7 2/14 前期准备* 项目小项暂停 工作的时段 最终汇报会 2/21 3/1 A：市场发展及蒙牛竞争力研究 (5工作周) B：集团5年的业务发展蓝图 及潜在并购/JV战略(4工作周) 项目成果 将放于 2005年蒙牛 年度计划 双方实施 1/3（下午）与蒙牛领 小组会议 导小组的项目启动会 C：集团组织架构设计（4工作周） 2/7 战略研讨会 3/1 项目最终 汇报会 * 前期准备时间乃为麦肯锡对蒙牛第一次合作的投资，不算在项目的7个工作周内 * 部份项目领导人暂停时段 4中国乳业市场未来还有巨大的发展潜力 产品分类 UHT 巴氏奶
5、 乳饮料 年销售额复合增长率 （20042010） 16% 10% 18% 人均消费量（2004） （公斤） 3.3 1.4 0.5 中国人均乳产品 与亚洲发达国家 酸奶 冰淇淋 婴儿奶粉 普通奶粉 奶酪 中国乳业产品 2% 7% 12% 14% 25% 31% 0.8 1.3 0.1 0.4 0.01 8.0 相比仍有委大差 距，因此发展空 间很大 预计未来五年中 国乳业还将保持 14%左右的年度 增长率 日本乳业产品 3% 67.0 资料来源：麦肯锡分析；中国乳业协会；Euro Monitor 5但也具备其特有的挑战 行业发展处于初 级阶段 行业挑战 行业结构发展处于初级阶段，白奶 等初级
6、产品占了乳业产品销售额的 一半以上 案例说明 2004年我国白奶销售额占到总体乳 业市场的45%，而婴幼儿奶粉、酸 奶、奶酪这些高附加值产品仅占到 高附加值乳产品的消费相比于亚洲 19% 发达国家仍然偏低 竞争趋于白热化 中国乳业市场的发展前景持续看 我国一些资金雄厚的食品、房地产、 好，导致众多厂商进入该行业。未 饲料等企业，也纷纷将资金投向乳 来五年，行业供给可能大于需求， 业，如新希望集团、娃娃哈集团等 导致竞争更加剧烈 等专业化的跨国乳品公 司可能大举进 达能、雀巢、森永等跨国乳品公司 入中国市场，直接挑战中国企业 以各种方式进入中国市场 市场发展的不确 中国乳业市场发展仍不成熟，尤其
7、 中国消费者的乳品消费文化尚未成 定性 是若干高附加值品类的发展态势仍 形因此新的乳品领域仍具有较高的 存在不确定性 不确定性 由于冷链的发展比较薄弱，酸奶产 品目前只在一类城市发展较快，而 二级、三级城市市场尚未启动 资料来源：麦肯锡分析 6中国乳业市场过去几年保持高速增长，未来预 计增速有所放缓 乳业市场规模 亿人民币 2000 1800 1500 1200 900 600 300 0355 2000 年度复合增 长率21% 511 2002 736 2004 948 2006 年度复合增 长率14% 1393 2008 1584 2010 发展阶段 需求增幅 市场特点 市场迅速扩张阶段
8、21% 需求快速增长 - 需求增长以一级和二级城市为主 - 初级产品主导 供不应求或基本平衡 竞争以价格为主 市场稳定增长阶段 14% 消费稳定增长 - 初级产品在一级城市趋于饱和， 高附加值产品开始增长 - 二、三级城市成为白奶消费主体 供大于求，生产扩张逐渐超过需求 全方位竞争逐渐展开，日趋激烈 资料来源：中国乳业协会；麦肯锡分析；行业访谈 7蒙牛需要完整的战略规划来实现其2010年跻身 世界乳业10强的宏愿 1 远景 目标 市场环境和吸引力 蒙牛资源和竞争力 行业市场规模 行业结构 关键致胜因素 利润水平 发展趋势 2 发展战略 何处竞争 如何竞争 何时竞争 3 组织结构的调整和过渡 执
9、行发展战略的组织架构 高级管理岗位的职责变化 蒙牛现有资源和资产分布 无形资产和技能 与竞争对手相比的优劣势 4 总体实施计划 需要的核心能力 重大发展举措 实施时间先后 8蒙牛应该定位于具备强大品牌拉动力的、提供高 附加值产品的乳业领导者 宏愿： 21 远景 目标 发展战 略- 在2010年成为世界乳业10强，现有销售收入 翻6倍，达到400亿元人民币 市场定位： - 定位于拉动型的的高附加值乳品企业，以防 止未来激烈竞争所带来的利润下滑趋势，并 43 组织结构调整和过渡 总体实施计划 在市场高端获取丰厚回报，建立长久不衰的 核心竞争力 2010年细化的远景目标： - 财务目标：销售收入达到
10、411亿元人民币， 净利润率稳定在5左右，税前投资资本回报 率在20 - 市场地位：在核心主业确立行业龙头的优势 地位，销售收入中的海外销售比例达到10 - 无形资产：与核心业务匹配的核心竞争能力 如产品创新、营销、分销和成本管控能力处 于行业内领先地位，拥有强大的蒙牛主/辅品 牌资料来源：麦肯锡分析 91.远景目标 蒙牛2010年跻身世界乳业前10名的目标意味着 规模上要达到今天的6倍 2010年排名 公司名称 2004年乳品销售收入 04-10平均复合增长率* 2010年乳品销售收入 百万欧元 1Arla & Campina 10,056 2.0% 11,325* 2Fonterra 6,
11、673 4.0% 9,387* 3Nestle 7,594 2.3% 8,704 4Lactalts 5,838 5.0% 8,043* 5Danone 6,855 1.2% 7,364 6Dean Foods 6,432 2.1% 7,287 78910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Dairy Farmer of America Kraft Bongrain Land oLakes Morinaga Friesland Meiji Humana Fromageries Bel Saputo Nordmilch Sodiaal Parmalat 6,183 4,510
12、 4,223 3,636 3,780 4,432 3,896 2,289 2,272 2,251 2,421 2,499 3,024 1.2% 2.0% 2.0% 3.1% 2% -1.0% 0.8% 5.0% 5.0% 5.0% 3.0% 1.0% NA 6,642 5,010* 4,756 4,372 4,257 4,213* 4,084 3,067 3,044 3,017 2,890 2,652 NA 到2010年全球第十名的 乳业公司收入预计可以 达到44亿欧元（468* 亿元人民币） 蒙牛2004年销售量为7 亿欧元，要成为全球前 10名，销量要成为今天 的6倍： - 400450亿
13、元人 民币 - 45亿欧元 * 根据98-03平均复合增长率调整 * 汇率应用2005年2月2日汇率欧元:人民币=1:10.7 * 考虑并购影响 资料来源： Bloomberg;Hoovers;公司网站 10 蒙牛除了要考虑做什么业务以外，还需要考虑 在这些业务中的价值定位 拉动型 推动型 强大的品牌 良好的品牌 大量的广告投放 大量的促销 创新的产品 大规模的销售团队，并提 大规模的销售团队 供高度浮动的激励 作为品牌的展示 价值 价格 对消费者的需求和行为进 提供大众化的、差异化小 行细分，提供差异化产品 的产品 高价位 中低价位 11 除了冰淇淋以外，对于大部分产品大类而言， 以品牌推动
14、的战略是最具吸引力的方案 大类评估 蒙牛选择战略的标准 牛奶 乳饮料 酸奶 冰淇淋 奶酪 IMF 1 品牌是一个重要的价值创造的杠杆 ?2 可以对品牌进行管理 3 可以对市场进行细分 4 品牌能够提供更好的创新 ?5 品牌宣传可以获得更高的销售份额 ?6 品牌可以成为行业内领先产品的代名词 ?7 销售团队能成为品牌大使和代言人 品牌战 不确定： 品牌战略， 品牌产 略如自有品 但市场仍处 略，但需 牌于早期阶段 要大量投 资12 为了避免产品的大宗化而面临利润下降的威 胁，蒙牛应采用品牌拉动的战略 蒙牛的以品牌推动的战略的特点 蒙牛品牌是一个主要的价值创造杠杆 蒙牛品牌应该得以认真的管理，并监
15、督其健康状态 蒙牛品牌应由高度完善的市场细分来支持 蒙牛品牌在包装、口味、配方方面应该比竞争对手提供更多更 好的创新 与竞争对手相比，蒙牛品牌应该投入更高的销售额比例用于广 告 蒙牛品牌可以成为某类产品，或，子类产品的参考品牌 销售团队应该成为蒙牛品牌的品牌大使 13 蒙牛需要完整的战略规划来实现其2010年跻身 世界乳业10强的宏愿 实施战略所面临的挑战 - 蒙牛相信全面发展战略能够最有效地实现2010年成为世界 乳业10强的目标 1 远景 目标 - 但该战略会面临来自主营业务支持程度不够、投资分散导致 成功率降低、面临专业化外资品牌强力竞争以及人才技能和 组织转型差距四方面的巨大挑战 2发
16、展战 略 业务组合及发展战略 - 即使是全面发展的战略，也需要依从有层次、分重点的组 合，分为核心业务（UHT、乳饮料和酸奶）,非核心业务 （冰淇淋）和未来期权业务（婴幼儿奶粉等），并在资源分 43 组织结构调整和过渡 总体实施计划 配上体现重点 投资战略 - 投资战略要体现业务组合战略，重点投资核心产业 - 每项投资要确保达到18%的投资回报率 - 蒙牛需要加强投资流程的科学高效管理，以将投资决策切实 落实到投资运作环节中 并购和联盟战略 - 从紧密型到松散型的不同合作模式中，UHT可以利用并购， 获取规模效益；酸奶采用全面联盟合作方式，在品牌、营销、 研发、生产获得提升；乳饮料和婴儿奶粉可
17、以在品牌和技术 研发上进行合作 海外市场战略： - 目前以国内市场为主，不排除在2008年后若干有竞争力产 品出口国外，海外市场的选择十分关键，通过系统的筛选， 资料来源：麦肯锡分析 泰国、印尼和韩国等可以成为考虑的首选 14 在上一阶段我们提供了四个战略备选方案 方案1：白奶规模经 济垄断者 方案2：高增值液 体奶领导者 方案3：最高长期 效益的乳品公司 方案4：中国最全面 的乳品业领导者 UHT 巴氏奶 乳饮料 30 50 50 UHT 乳饮料 酸奶 35 35 35 UHT 乳饮料 酸奶 婴儿奶粉 奶酪 10 10 30 30 30 UHT 乳饮料 冰淇淋 巴氏奶 酸奶 婴儿奶粉 奶酪
18、555540 40 40 2010年销售额 390 325 299 395 亿人民币 税前利润率(%) 4.3% 5.7% 5.7% 4.2% 资料来源：麦肯锡分析 15 蒙牛认为全方位发展战略可以实现世界乳业十强 的宏愿 行业选择与市场份额, 2010年 2010年远景目标 百分比 UHT 40 销售额 411亿人民币 乳饮料 30 355亿人民币 净利润率 5% 30 酸奶 冰淇淋 20 投资回报率 21% 5% 巴氏奶 10 15% 婴儿奶粉 10 奶酪 1:4 10 中国乳品市场虽然在高速发 展，但规模仍然较小，要达到 500600亿元的收入，必须在各 个行业出击，并取得数一数二的 市
19、场地位，才能达到目标 最好能够结合各种方案的优 点，除UHT，乳饮料和酸奶市场 份额可以保持30左右，其他的 业务的市场份额都可以适当调 高，增大市场地位 结合蒙牛、中国的特殊情况， 全方面发展是较为合适的， 资料来源：麦肯锡分析 16 必须认识到，蒙牛希望兼顾做大和做强的全面发 展战略的实施面临着巨大的挑战 A对于主营业务稳健 发展的要求 B资源分散、战线过 长的风险 C专业化外资品牌的 UHT仍处于迅速发展中，需要大量发展资金 为达到投资回报的要求，UHT的净利润指标应该保持在4.6%以上 这在行业竞争日益激烈、利润率下滑的情况下，成为极大的挑战 同时在7个从液体奶到婴幼儿奶粉的乳品行业竞
20、争，需要能够针对2030个不同 关键成功因素针对竞争对手在技能上进行区别培养，挑战极大，表现在： - 技能跨度大，从成本优势到高附加值产品 - 竞争对手不同，从一般国内企业到国外品牌 - 蒙牛的竞争能力从强到弱 各个乳品行业的外资品牌在寻求增长点的驱动力下进入中国，开始其本土化过 程竞争 这些外资品牌都是集中若干行业发展的专业化选手；这些外资品牌一般具有 1030年的发展历程，已经经过了专业化选择的过程，对于蒙牛成为市场领导 者的目标构成威胁和挑战 D人才、技能和组织 转型的挑战 人才成为公司能够同时进入较多乳品行业并实现市场领导地位的前提条件 技能培养成为当务之急，如兼并收购、联盟能力、大客
21、户管理能力、品牌建设 和管理能力等 资料来源：麦肯锡分析 为支持全面发展战略，正确处理好总部和事业部在结构、流程和协调分工方面 的关系，并开展逐步组织转型提出挑战 17 A为支持战略对规模的要求,UHT需掌控40的份额以成 为市场绝对领导者,影响利润走向;这需要近40亿元的 投入来扩展产能 亿元人民币 市场份额 销售收入(亿元) 现金流入 现金流出（投资）* 24% 64 2.6 -5.9 27% 84 3.1 -6.6 30% 110 3.7 -9.0 33% 141 4.2 -11.2 37% 179 4.8 -14.1 40% 226 5.8 0.0 要想成为UHT市场的绝 对领导者，蒙
22、牛需要至少 拥有40%左右的市场份额 由于未来UHT净利水平 的降低，UHT在未来6年 内未能成为核心现金流 业务，不能为其它新兴业 务提供发展资源 净现金流 -3.3 2005 -3.5 2006 -5.3 2007 -7.0 2008 -9.3 2009 7.0 2010 - 预计UHT所需新增投资 将达到47亿元 - 估计UHT净利水平可能 将从2004年6%降到 2010年的3.8%，累计 现金流入只有24亿元 * 厂房设备每吨/每天投资为32万 资料来源：麦肯锡分析；内部访谈 18 要实现蒙牛2010年远景目标，UHT净利润必须达 到4.6%的盈亏平衡点，才能确保投资回收 1吨UHT
23、奶的净现值测算 由于竞争十分激烈，行 净现值 万元 15 10 50行业2010 行业2004 年利润率 年利润率 4.6% 业利润率在未来将下滑 净利润 01-5 -10 -15 -20 2345678910 百分比 蒙牛要大力加强 投资管理，并且提高 利润率到4.6%以上 -25 -30 -35 3.8% 蒙牛2010 年利水平 6% 蒙牛2004 年利水平 蒙牛UHT处于关键节点， 如果净利润率低于4.6%， 则UHT不能产生效益，市 场份额越大，净现值越低 才能产生投资回报 关键假设 投资成本：每吨每天产能投资32万，实际投产每年300天 UHT奶平均售价4000元/吨 WACC=9%
24、* 使用年限=15年 * 一般快速消费品公司WACC在8%-10%之间，我们采用行业平均值9% 资料来源：麦肯锡分析；蒙牛内部访谈；麦肯锡公司价值评估业务 19 在这个竞争激烈的行业中，保持和提高利润率 是蒙牛实现远景目标的必经之路和挑战所在 国外经验 白奶的供给大于需求 来自商超的自有品牌加剧 了价格战 尽管可以产生创新上调价 格，但产品趋于同质化趋 势仍将继续 对中国是否适用 04-10年中国白奶的行业平均利润率 百分比 4.9 3.5 2004 2010 资料来源：中国乳业年鉴；文献检索，内部访谈，麦肯锡分析 20 B同时进入多个新业务令蒙牛会面临资源分散、 战线过长的风险 基本乳制品
25、休闲性乳制品 特殊乳制品 产品大类 UHT 巴氏奶 普通奶粉 乳饮料 冰淇淋 酸奶 婴幼儿奶粉 奶酪 关键成功 提高采购和制 正确选择并建 基础牢固的分 针对消费者推 通过不断推 创造品牌溢 基于丰富的 教育消费者 因素 造效率，持续 立根据地市 销系统和经销 出创新产品的 出新产品建 价的能力 行业知识， 将奶酪作为 不断降低成本 场的能力 商管理能力 能力 立品牌溢价 开发满足消 开发高技术 通常奶产品 的能力 持续降低原奶 及时有效针对 品牌号召力 的能力(每年 费者口味和 含量奶粉配 消费的能力 建立强大分销 采购成本、制 细分客户群推 强大的分销能 都需推出新 营养需求新 方的能力
26、建立自有冷 能力，不断加 造成本和渠道 出主打产品的 力 产品同时保 产品的能力 生产高品质 链的能力 强渠道深度和 成本的能力 品牌号召力和 持较高的新 生产高品质 产品的能力 生产高质量 广度的能力 建立和管理高 产品创新能力 品成功率) 产品的能力 通过进入特 产品的能力 通过准确的市 效率冷链系统 在研发和分 建立和管理 殊渠道（例 建立知名品 场定位和营销 的能力 销渠道方面 高效率冷链 如医院）， 牌获得品牌 战略建立并巩 对市场变化 体系的能力 建立品牌优 溢价的能力 固品牌的能力 快速作出反 势，获得品 通过产品差异 应的能力 牌溢价的能 化及产品创新 拥有覆盖面 力创造需求的
27、能 广，渗透较 力深的分销渠 道蒙牛竞争 力评估 高低低中高 中低 低极低 极低 从基本乳制品、到休闲性乳制品、到特殊乳制品，所涉及的关 键竞争要素达27项，跨度较大 蒙牛除在UHT竞争力强外，其他领域均面临不同程度挑战 全面发展可能会带来资源分散发展、成功几率降低的风险 资料来源：文献检索；内部访谈 21 C需要应对来自成熟、专业的国外乳业巨头的高 起点的竞争压力 国外公司举例 基本背景 竞争优势 发展及中国市场进入战略 已进入中国的外国乳业公司 雀巢 全球最大的食品企业，2003年销 售收入为580亿欧元,主要业务有 迅速适应当地市场及消费者习惯 的能力 在中国市场实施本地生产战略， 确保
28、产品新鲜度并降低成本 达能 联合利华 乳制品、饮料、方便食品，其中 乳品占总收入27%（2003年） 全球最大的鲜奶产品生产企业， 2003年销售收入148亿美元，主 要产品奶制品，饮料和饼干 全球最大的冰淇淋企业，占据17 份额,集团年销售额近70亿欧元 合理组织架构，确保研发工作的 有效性 战略业务重点单一，擅于集中资 源取得市场的绝对领先地位 全球共享研发成果的能力 强大的营销和产品创新开发能力 高品牌知名度 建立本地研发中心，保证产品更 加适合当地需求 与当地企业建立合资公司快速扩 大规模，借助有效的配送体系和 低价策略抢占市场份额 力守高端战略，提高产品利润率 引领产品创新 美赞臣
29、美国施贵宝下属企业，婴儿营养 的专家，年销售额约12亿美金 雄厚的产品研发能力 覆盖全球60多个国家的销售网络 抢占一级二级城市高端市场，避 开恶性价格竞争 以技术含量为主要价值诉求 可能进入中国的外国乳业公司 KRAFT 美国最大的食品企业，2003年销 售收入达310亿美元，主要产品 强大的资金实力，为其并购和产 品生产营销提供足够资金支持 通过与中国当地领先企业建立合 资企业，获得广泛的经销渠道 奶酪、饼干和饮料 强大研发实力，年投入约4亿美元 考虑通过收购获得本地生产能力 Lactadis 2003年全球第七大乳品企业，产 生产设备的现代改造已完成，并已 集中于奶酪业务，借助Presi
30、dent 品包括液态奶、奶酪、酸奶、黄 经优化生产能力 品牌优势，通过建立合资公司， 油 品牌组合集中且国际市场认知度高 以技术和资金入股，加大在亚洲 等新兴市场的份额 Arla 欧洲最大的乳业合作企业，主要 规模巨大，高质量的原奶供应 主要以出口高附加值乳产品进入 产品为奶制品，2003年收入59亿 奶酪和黄油产品市场认知度高 中国市场 美元 暂时不考虑投资当地企业 资料来源：公司年报，麦肯锡分析，文献检索 22 D蒙牛还需克服人才技能和组织转型的挑战， 以支持战略实施 2004年的蒙牛 72亿元人民币 3大事业部 只有UHT是主营业务， 占有67的销售收入 UHT逐步进入成熟发展 时期，市
31、场发展环境逐 步稳定 除蒙牛主品牌外，优势 品牌较少 2010年成为全面发展的乳品 领导者的蒙牛 翻6倍，达到400450亿元 人民币 78个事业部 形成几个支柱业务，并形成 不同的技能来获取市场的领 导地位 进入新的业务领域，其市场 环境和成功几率都充满变数 更多的品牌，并会遵循一致 的品牌构架 来自人才技能和组织转型的挑战 人才是公司是否能够进入7 8个业务，并做成行业第一、第 二的前提，没有这个基本前提， 这个战略是实现不了的 某公司高管 现有放权的组织模式对于过去的高 速发展起了非常积极的作用，但也隐 含了巨大的浪费和低效率;同时单个事 业部无法实现的某些功能总部也没能 提供指导，这在
32、今后变化的市场环境 中可能会成为制约发展的因素 某公司高管 资料来源：麦肯锡分析 23 全面发展战略带来的不确定性和挑战要求蒙牛能 做到以下几点 实施战略规划流程，确保动态、高效的战略滚动，以把握市场变化， 作出正确决策 - 蒙牛公司以及各事业部都要制定详细的战略规划 - 并且根据战略规划制定实施计划 制定关键业绩指标 - 每个事业部都要制定并且执行关键业绩指标 - 关键业绩指标必须和事业部的战略目标保持一致 加强投资管理，确保投资回报 - 实行严格的投资回报管理程序 - 确保每一项投资达到规定的投资回报率 加强公司治理和日常监控 - 定期监控战略和计划的实施情况 - 加强公司总部与事业部之间
33、的高效治理，确保战略有效实施 资料来源：麦肯锡分析 24 蒙牛需要完整的战略规划来实现其2010年跻身 世界乳业10强的宏愿 实施战略所面临的挑战 - 蒙牛相信全面发展战略能够最有效地实现2010年成为世界 乳业10强的目标 1 远景 目标 - 但该战略会面临来自主营业务支持程度不够、投资分散导致 成功率降低、面临专业化外资品牌强力竞争以及人才技能和 组织转型差距四方面的巨大挑战 2发展战 略 业务组合及发展战略 - 即使是全面发展的战略，也需要依从有层次、分重点的组 合，分为核心业务（UHT、乳饮料和酸奶）,非核心业务 （冰淇淋）和未来期权业务（婴幼儿奶粉等），并在资源分 43 组织结构调整和过渡 总体实施计划 配上体现重点 投资战略 - 投资战略要体现业务组合战略，重点投资核心产业 - 每项投资要确保达到18%的投资回报率 - 蒙牛需要加强投资流程的科学高效管理，以将投资决策切实 落实到投资运作环节中 并购和联盟战略 - 从紧密型到松散型的不同合作模式中，UHT可以利用并购， 获取规模效益；酸奶采用全面联盟合作方式，在品牌、营销、 研发、生产获得提升；乳饮料和婴儿奶粉可以在品牌和技术 研发上进行合作 海外市场战略： - 目前以国内市场为主，不排除在2008