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1、中层领导管理能力提升培训中层领导管理能力提升培训贵州国台酒贵州国台酒酱香新领袖酱香新领袖培训目的：培训目的： 中层管理人员是企业的核心人员，是企业的骨干力量，中层管理人员中层管理人员是企业的核心人员，是企业的骨干力量，中层管理人员的组成大多是没有管理经验的基层员工和技术人员，他们半路出家，的组成大多是没有管理经验的基层员工和技术人员，他们半路出家，没有管理者应具备的管理能力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执没有管理者应具备的管理能力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥补其管理能
2、力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，提高分析问题及解决问题的能力，让他们的聪明才智在岗位上得到充提高分析问题及解决问题的能力，让他们的聪明才智在岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。一、管理一、管理=“管管”+“理理” “管管”的着立点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。的着立点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。“理理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。管理两性：科学性、技术性管理两性：科学性、技术性
3、全面管理定义全面管理定义1.以满足客户需求为导向（体现管理的方向性）以满足客户需求为导向（体现管理的方向性）2.通过他人或同他人一起（体现管理的团队型）通过他人或同他人一起（体现管理的团队型）3.有效（效果和效率）地运用各种资源（体现管理的投入性）有效（效果和效率）地运用各种资源（体现管理的投入性）4.运用适当的管理方法（体现管理的过程）运用适当的管理方法（体现管理的过程）5.达成组织目标的各种活动（体现管理的结果）达成组织目标的各种活动（体现管理的结果）如何做一名出色的中层如何做一名出色的中层组织好自己组织好自己角色认知角色认知时间管理时间管理自我认知自我认知中层经理的角色认知中层经理的角色
4、认知我们企业的汉堡结构我们企业的汉堡结构认清自己的身份认清自己的身份 下属的绩效最依赖的是其上级。下属的绩效最依赖的是其上级。 辅佐上级是是下属的责任和成为卓有成效的管理辅佐上级是是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键。者的关键。 组织好部署组织好部署 目标管理目标管理计划管理计划管理 绩效管理绩效管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权 人员管理人员管理激励激励沟通沟通 团队管理团队管理建立有效的工作问题建立有效的工作问题 第一部分：中层领导的地位、作用及角色第一部分：中层领导的地位、作用及角色认知认知 第二部分：中层领导的管理及技巧第二部分：中层领导的管理及技巧 第一部分第一部分 中
5、层领导的地位、作用及角色认知中层领导的地位、作用及角色认知中层管理者的三阶中层管理者的三阶卓越管理者的定位：卓越管理者的定位：中层管理中层管理“三管三管”管心境、管时效、管言行管心境、管时效、管言行 1.管理者最重要的是职权心（责任心）管理者最重要的是职权心（责任心） 2.提升自己的效能和价值观提升自己的效能和价值观 3.以身作则，才能无畏，无畏才有权威以身作则，才能无畏，无畏才有权威管理者管理者“三超三超”超越自我超越自我超越部门超越部门超越位置超越位置管理层次管理层次1.企业管理层次 在一般企业中，就企业组织结构来讲，可以分为三个管理层次：决策、管理和执行企业纵向的管理层次企业纵向的管理层
6、次经营决策层：经营决策层：总经理、董事长。总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策负责企业战略的制定及重大决策管理层：管理层：主管、经理等主管、经理等是企业战略的执行者，是企业战略的执行者，企业战术决策的制定者，企业战术决策的制定者，是高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁是高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁执行层：执行层：就是最基层的管理者就是最基层的管理者2.中层领导在企业中的地位中层领导在企业中的地位 中层领导在企业中既是执行者，又是领导者，兼有领导者中层领导在企业中既是执行者，又是领导者，兼有领导者与被领导者双重身份，就像企业领导层的与被领导者双重身份，就像企业领导层的“腰腰”，是
7、企业，是企业的中坚力量。我们承上启下、沟通协调，我们的作用发挥的中坚力量。我们承上启下、沟通协调，我们的作用发挥得好，是高层与基层沟通的良好桥梁；发挥得不好，则是得好，是高层与基层沟通的良好桥梁；发挥得不好，则是横在高层与基层之间的一堵高墙。横在高层与基层之间的一堵高墙。3.中层领导在企业中的重要作用中层领导在企业中的重要作用 每个企业就像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，每个企业就像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是矗立在整个大厦周围的支柱，正是大厦而言，最重要
8、的是矗立在整个大厦周围的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固的支起来，如果支柱倒了，这些支柱把大厦一层一层稳固的支起来，如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们这些企业的中大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们这些企业的中层领导。层领导。 每个中层领导都扮演着四个层面的角色：每个中层领导都扮演着四个层面的角色：即同事、下属、同事和自我。中层领导要即同事、下属、同事和自我。中层领导要充分发挥自我作用，就要正确认识中层领充分发挥自我作用，就要正确认识中层领导的地位和作用，切实把握好岗位特点。导的地位和作用，切实把握好岗位特点。4.中层领导的角色定位中层领导的角色定位对上司：服从者、执行
9、者、受训者、协助者、绩效伙伴对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级授权者、计划者、指挥者、监督者、对下属：公司代言人、上级授权者、计划者、指挥者、监督者、 培育者、激励者培育者、激励者对同级：内部服务者，支持配合者对同级：内部服务者，支持配合者1.对上司：对上司： 服从者：中层主管的定位非常重要，对于上司而言，中层主管首先是一个服从者。服从者：中层主管的定位非常重要，对于上司而言，中层主管首先是一个服从者。 执行者：对于服从和执行而言，上司和中层管理者之间是比较浓厚的上下级关系。执行者：对于服从和执行而言，上司和中层管理者之间是比较浓厚的上下级关系。 受训者：
10、受训是导师培训学员的意思。可见，原来上司对下级发号司令的关系在受训者：受训是导师培训学员的意思。可见，原来上司对下级发号司令的关系在 这里变成了师生关系这里变成了师生关系 。 协助者：协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效合协助者：协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效合 作伙伴。作伙伴。 可见现在的企业管理中，中层主管和上司的关系由原始的服从关系逐渐演变成伙可见现在的企业管理中，中层主管和上司的关系由原始的服从关系逐渐演变成伙 伴关系。无论我们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造伴关系。无论我们之间的关系如何，都是为一个共同的目
11、标而努力，即为企业创造 更多的利润。更多的利润。2.对下属对下属中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。 在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以， 中层主管不可以徇私，讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。中层主管不可以徇私，讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。 获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表着公司的计划者、获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表着公司的计划者、 指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。他的角
12、色越来越指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。他的角色越来越 像老师、越来越像伙伴。像老师、越来越像伙伴。 3.对同级对同级 对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和配合者的关系。与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和配合者的关系。4.优秀中层管理者应具备的八项能力优秀中层管理者应具备的八项能力（1）策力：）策力：根据事实而非想
13、象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩， 抓住机会，抓住机会， 避开风险的能力。避开风险的能力。（2）创新力：）创新力：对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力， 在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张之能力。在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张之能力。（3）指导力：）指导力：勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属 工作绩效的能力。工作绩效的能力。（4）组织力：）组织力：能发掘下属才能，善
14、于合理有效的组织人力、物力、财力等资源能发掘下属才能，善于合理有效的组织人力、物力、财力等资源 的能力。的能力。(5)凝聚力：凝聚力：有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。(6)沟通力：沟通力：能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效的协调对内、对外关系并使之能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效的协调对内、对外关系并使之 达到平衡的能力。达到平衡的能力。（7）应变力：）应变力：反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动的反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动的 采取行动
15、的能力。采取行动的能力。（8）合作力：）合作力：具备合作精神与协调意愿，不愿意排斥他人，能听取不同声音并加以具备合作精神与协调意愿，不愿意排斥他人，能听取不同声音并加以 合理的调和，以保证项目顺利推进的能力。合理的调和，以保证项目顺利推进的能力。管理者的角色认知管理者的角色认知 树立个人目标的树立个人目标的7个步骤个步骤1.把目标用书面的形式写下来把目标用书面的形式写下来2.清晰而具体的定位目标清晰而具体的定位目标3.把最终的目标分解成若干的个阶段目标把最终的目标分解成若干的个阶段目标4.确保目标既有挑战性，又可达到确保目标既有挑战性，又可达到5.预见到会有的障碍和挫折预见到会有的障碍和挫折6
16、.追踪发展，奖励成果追踪发展，奖励成果7.使用强化信念的自我谈话和视觉想象强化目标使用强化信念的自我谈话和视觉想象强化目标设定目标前回答自己设定目标前回答自己“5W 1H” WHY为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？ WHAT到达什么目标？到达什么目标？ WHERE在何处执行？在何处执行？ WHO有谁负责完成？有谁负责完成？ WHEN什么时间完成？什么时间完成？ HOW怎么执行？怎么执行？目标管理的实质目标管理的实质上司上司程序程序部下部下建议要求建议要求目标设定目标设定参加参加委托工作委托工作实现过程实现过程自我控制自我控制上司评价上司评价成果评价成果评价自我评价自我评价领导权领导权
17、交流交流总结总结标准绩效管理流程图标准绩效管理流程图结果应用结果应用7.薪酬激励薪酬激励8.学习与发展学习与发展 绩效评估（考核）绩效评估（考核）4.绩效评定绩效评定 自评和上级评定自评和上级评定5.绩效反馈绩效反馈 绩效面谈和隔级面谈绩效面谈和隔级面谈 6.个人能力发展计划个人能力发展计划绩效规划绩效规划1.制定工作计划制定工作计划绩效执行绩效执行2.计划跟进与调整计划跟进与调整3.过程辅导与激励过程辅导与激励从公司层面上讲，绩效管理的目的是从公司层面上讲，绩效管理的目的是1.目标发展目标发展确定未来目标及行动计划确定未来目标及行动计划2.解决问题解决问题工作成果检讨与辅导改善工作成果检讨与
18、辅导改善3.意见沟通意见沟通提供互相沟通、反馈的机会提供互相沟通、反馈的机会4.前程规划前程规划员工潜能与发展评估员工潜能与发展评估5.论功行赏论功行赏奖惩与调薪的重要依据奖惩与调薪的重要依据6.人力发展人力发展换岗、升迁与培训需求换岗、升迁与培训需求7.激励士气激励士气创造提升士气的机会创造提升士气的机会 过程和结果同等重要过程和结果同等重要绩效考核的内容绩效考核的内容 工作业绩工作业绩 绩绩 工作态度工作态度 能能 绩效考评绩效考评4要素要素 勤勤 工作能力工作能力 德德 个性表现个性表现打造高绩效执行团队打造高绩效执行团队要实施，要永远兑现承诺，决不让人失望要实施，要永远兑现承诺，决不让
19、人失望 执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务。按质按量完成自己的工作任务。有效执行力的三准则有效执行力的三准则 第一准则第一准则:高层执行者如钉子一样的追究跟进行为。高层执行者如钉子一样的追究跟进行为。一般情况下，执行力不足并不是执行人能力的不足，往往是对一般情况下，执行力不足并不是执行人能力的不足，往往是对 执行的关注度不够，以及对于执行的跟进强度和频度不够执行的关注度不够，以及对于执行的跟进强度和频度不够 。确认硬性执行标准确认硬性执行标准配置软性激励目标配置软性激励目标安排合适人选安排合适人选强化追踪跟进强化追踪跟进 第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导向管理。第
20、二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导向管理。 中层是执行过程的中层是执行过程的“腰腰”中层关注的不仅仅是岗位职责，而应该创造绩效。中层关注的不仅仅是岗位职责，而应该创造绩效。 打造猎豹一样的中层执行者打造猎豹一样的中层执行者 目标明确目标明确绩效规则绩效规则团队至上团队至上优胜劣汰优胜劣汰 第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作业。第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作业。 一线执行者是执行过程的一线执行者是执行过程的“前锋前锋”，需要清晰地规则和标准的球场。，需要清晰地规则和标准的球场。 一线执行要点：一线执行要点： 指令清晰指令清晰以事为本以事为本流程化作业流程化作业细小控制细小控制如何培养
21、执行习惯如何培养执行习惯 1.认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二 2.结果第一，过程第二结果第一，过程第二 3.责任第一，借口第二责任第一，借口第二 4.行动第一，怀疑第二行动第一，怀疑第二团队的定义团队的定义 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能， 对一个共同的目的、绩效目标及方法做出承诺并彼对一个共同的目的、绩效目标及方法做出承诺并彼 此负责。此负责。高效团队5P人员人员（people）定位定位（place）目标目标（purpose）权限权限（power）计划计划（plan）向心力团队的基本要素向心力团队的基本要素全新承诺的全新承诺的
22、追随者追随者将人们团结将人们团结在一起的文化在一起的文化鼓舞人心的鼓舞人心的领导者领导者达成一致达成一致的程序的程序一个激动人心一个激动人心的目标的目标高绩效团队特征高绩效团队特征 共同的愿景和目标共同的愿景和目标 共享的领导共享的领导 互相信任的氛围互相信任的氛围 充分的沟通充分的沟通 取长补短的互补性取长补短的互补性 高效的工作程序高效的工作程序 灵活性与适应性灵活性与适应性 持续学习持续学习中层管理团队建设常犯的中层管理团队建设常犯的5大错误大错误 1.领导不力领导不力 2.缺乏信任缺乏信任 3.目标不明确目标不明确 4.责任分工混乱责任分工混乱 5.沟通不畅沟通不畅坚持分享欢庆，杜绝独
23、享封闭坚持分享欢庆，杜绝独享封闭 团队需要自生长系统成长团队需要自生长系统成长措施一：形成定期分享总结习惯，形成团队自生长自动成长系统。措施一：形成定期分享总结习惯，形成团队自生长自动成长系统。措施二：用备忘录互动工作行为，驱动执行力。措施二：用备忘录互动工作行为，驱动执行力。措施三：用机制随时随地的庆祝团队取得的任何成绩、任何进步。措施三：用机制随时随地的庆祝团队取得的任何成绩、任何进步。领导人才模式领导人才模式S2推销式推销式（Selling）解释你的决策解释你的决策并提供说明并提供说明S4授权式授权式（Delegating)由其自己决策由其自己决策并执行并执行S3参与式参与式（Parti
24、cipating)分享想法并帮助分享想法并帮助他们进行决策他们进行决策S1告知式告知式（Telling）给予明确的指示给予明确的指示并频繁进行监督并频繁进行监督现代领导者的新角色现代领导者的新角色教练教练益友益友良师良师Leader 案例分析案例分析 麦当劳激励政策麦当劳激励政策团队整合团队整合5策略策略调换岗位调换岗位发挥长处发挥长处培训教育培训教育让掉队员工赶上让掉队员工赶上找标榜找标榜同化优点同化优点找伙伴找伙伴共进步共进步促发展促发展自我成长自我成长我们要怎么做我们要怎么做 解决人才断层的按钮解决人才断层的按钮 1.告诉他该做什么（岗位工作描述）告诉他该做什么（岗位工作描述） 2.告诉
25、他做好的标准是什么（绩效标准）告诉他做好的标准是什么（绩效标准） 3.训练他如何做好训练他如何做好 4.让他去做去实践让他去做去实践 5.反复教练反复教练 6.你可以去做你应该做的事情你可以去做你应该做的事情 7.让他也学会你的工作方式让他也学会你的工作方式请审视自己的团队带动力请审视自己的团队带动力团队检查要点团队检查要点检查结果检查结果我做了哪些事带动成员的自尊？（首要）我做了哪些事带动成员的自尊？（首要）我建立了哪些团队规范？我建立了哪些团队规范？我如何给予团队适当的奖励？我如何给予团队适当的奖励？我如何授权及支持这个团队？我如何授权及支持这个团队？我如何关怀、关心这个团队？我如何关怀、
26、关心这个团队？我如何协助团队建立管理流程？我如何协助团队建立管理流程？目标管理有什么好处？目标管理有什么好处？ 目标统一、劲往一处使目标统一、劲往一处使 在各自的层面上工作在各自的层面上工作 激发主动性激发主动性 抓住重点抓住重点 明确的考核依据明确的考核依据目标管理中的目标管理中的目标目标有独特意义有独特意义 1.这个目标必须是上下级员工一致认同的这个目标必须是上下级员工一致认同的 2.这个目标必须符合这个目标必须符合SMART系统系统 3.目标最好有个人努力的部分目标最好有个人努力的部分 4.目标最好存在于一项完整的工作中目标最好存在于一项完整的工作中 5.目标越少越好目标越少越好SMAR
27、T黄金准则黄金准则S(specific)明确性：明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点；明确性：明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点；M（measurable)衡量性：指目标应该是明确的，作为衡量是否达到目衡量性：指目标应该是明确的，作为衡量是否达到目标的依据；标的依据；A（acceptable)可接受性：目标是要能够被执行人所接受的；可接受性：目标是要能够被执行人所接受的；R（realistic)实际性：指在在现实条件下是否可行、可操作；实际性：指在在现实条件下是否可行、可操作；T（timed）时限性：指目标是有时间限制的。时限性：指目标是有时间限制的。上司与下属对不同激励因素的看法上司与
28、下属对不同激励因素的看法下属的排名下属的排名员工希望从工作中可取得员工希望从工作中可取得上司的排名上司的排名差别的绝对值差别的绝对值1有挑战性的工作有挑战性的工作542完成任务的成就感完成任务的成就感863归属感归属感1074工作安全工作安全225良好报酬良好报酬146晋升及成长晋升及成长337良好的工作环境良好的工作环境438良好的同事关系良好的同事关系629合理的纪律要求合理的纪律要求7210公司对个人的照顾公司对个人的照顾91人类需求层次论人类需求层次论自我自我实现实现自尊自尊社会归属社会归属安全安全生存生存激励的方式激励的方式 物质激励 荣誉激励 成就激励 压力激励 竞争激励 兴趣激励
29、 沟通激励 参与激励 培训进修激励 关怀激励 感情激励 期望激励激励法则激励法则身先得以率人身先得以率人律己得以服人律己得以服人倾财得以聚人倾财得以聚人量宽得以得人量宽得以得人得人心者得天下得人心者得天下随时随地的激励随时随地的激励物质方面物质方面你自己或你的部门有这笔你自己或你的部门有这笔“预算预算”吗？吗？精神方面精神方面你常说你常说“这是我的疏忽？这是我的疏忽？”、“这是我的错吗？这是我的错吗？”事务方面事务方面你会说你会说“你有更好的方法吗？你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）（我想听听你的意见）言辞方面言辞方面你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指证）你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后
30、指证）人性方面人性方面关心下属精神状态和身体状况关心下属精神状态和身体状况表扬方面表扬方面下属的提议或表现，你会公开地指名称许吗？下属的提议或表现，你会公开地指名称许吗？上级方面上级方面你想到过上级也需要被激励吗？你想到过上级也需要被激励吗？总结总结 身为管理者在管理中最大的贡献就是将员工的身为管理者在管理中最大的贡献就是将员工的才干转换为公司的业绩才干转换为公司的业绩请自己填写请自己填写：你的一生想要什么，你有没有梦想？你的一生想要什么，你有没有梦想？关于事业，我想要：关于事业，我想要： ？关于财富，我想要：关于财富，我想要： ？关于生活，我想要：关于生活，我想要： ？关于成长，我想要：关于成长，我想要： ？关于人际，我想要：关于人际，我想要： ？关于健康，我想要：关于健康，我想要： ？世界上有个神奇的世界上有个神奇的“吸引力法则吸引力法则”心之所欲，运之所来心之所欲，运之所来体会和行动 最深的体会和收获 今后的行动和措施 谢谢谢谢