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1、件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。比扩张更重要的海底捞员工的入职培训很简单，只有 3 天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包
2、括袁华强在内的 7 人核心管理团队，都是跟了张勇近 10 年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有 80% 是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了 7 家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第 3 位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海
3、底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和配备了空调和 24 小时热水的海底捞员工公寓社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。栏目主持：贺志刚 E-mail:he_zhigang摄影张勇专家点评海底捞的平衡计分卡与惠普、IBM 这些国际大公司的管理实践非常一致，对平衡计分卡核心思想的实践诠释是海底捞真正的成功之源。海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度
4、作为工作考核的重点，还难以理解吗？（作者为北京理工大学管理与经济学院副教授）王奋/文海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，何以在企业界掀起一股不大不小的旋风？“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。我未曾与张勇先生就平衡计分卡这一绩效管理工具进行专门的讨论，也未曾听海底捞上上下下经理和员工提起平衡计分卡。不过张勇将海底捞企业经营的基本价值观锁定为： 顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。毫无疑问，张勇的管理实践与哈佛教授的观点非常一致，2008.8.20 | CEOCIO“