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1、本资料由三茅人力资源网 整理 前 言一在职面谈的必要性企业管理者最核心的任务是能够吸引人、用好人开发人、留住人，但我认为要做到以上几点的重要前提是先要了解人，如果你不了解你的员工，你又如何着手去用好他们、开发他们呢？我们常常看到，许多年轻人以跳槽为能事，以善于投机取巧为荣耀。主管一转身就懈怠下来，没有监督就没有工作，工作时推诿，划地自封，不思反省，却以种种借口来遮掩自己缺乏责任心，懒散、消极、怀疑、抱怨-职业病如同瘟疫一样在企业内蔓延，管理者们无论付出多大的努力都无法彻底消除，这些都是你的下属责任心和敬业精神不够的表现。上级看到下属整天无所事事，或是经常离开工作岗位，缺少工作熟情；还有的员工看
2、起来非常忙碌，整天在报怨上面工作分配不公，在那里叫苦连天的，所有企业管理人员都不愿意看到这类事情发生，开始找下属谈话无效或是出现沟通障碍后，就用上了极端的处罚、辞退、开除等手段，从现代人力资源开发角度讲，这种手段是最没有技术含量的，是最下下之策。以上这些问题表面上看起来都是做下属的问题，我国有句古话“子不孝，父之过”的道理，想必大家都能明白这句古话的深层含义。做管理者的是不是也应该考虑你平时对下属的管理是否得当，教育培训是否科学，组织内沟通渠道是否畅通，督导是否有力，考核机制是否切实可行呢？寻求有效方法帮助企业解决实际问题是人力资源工作者所承担的责任。除了工作中产生的问题，当今人类生活日益复杂
3、，公司领导越来越有理由和必要介入员工的情感问题，开展在职员工面谈工作调查是一种较为有效的处理手段，站在公司整体利益和尊重员工的基础之上，企业人力资源部采用专业、正式的面谈调查方式可解决部门主管平时难以解决的问题，比如说当事人有些话不便直接对上级主管说，他认为上级主管在管理中存在私人情感，对下属不公平待遇等等问题。在职面谈就是通过双方正式的互动性沟通，充分了解当事人目前的工作、生活及心理情绪的各方面因素，反馈各部门在日常管理中存在的不足和对新进人员安置情况。培训和储备人才是每位主管的重要职责，通过适地调查，可知道公司当前基础性人才利用情况，通过对在职人员面谈工作，消除员工心中对公司的消极因素，做
4、到张总所要求的“四个百分之百”，即百分之百理解、百分之百坦诚、百分之百支持、百分之百执行。在职面谈工作像一把锁，你得像熟练的锁匠一样思索，找出别人的思路，然后才能开启他心智宝库密码数字。在思索时，你要搜索以前没有看到的，倾听以前没有听过的，追问你以前不知从何问起的问题。如果你既用心且模对了门路，就能测知任何人在任何情况下的心理。二离职面谈的必要性新时代各类企业的竞争核心力从产品质量竞争转化为人力资本的竞争，人才作为企业重要资源的组成部分是社会科学文明高速发展的必然产物，“以人为本”的企业文化理论早已家喻户晓，早变成一种企业文化时尚。美国可口可乐公司总裁曾如是说“如果一夜之间我所有的财富全部被毁
5、灭，只要留下我的员工，明天我还会创立另一个世界名牌”,由此可见人才在企业生存和发展中的重要性！近年来珠三角地区不断的在闹民工荒，就连一些较知名企业的老总们都变得空前恐慌和神经质起来，外部难招工，内部员工大量往外流失是老板们不愿面对但又无可奈何的事情，结果致使很多企业不得不放慢扩展步伐，有的更是停下原有的生产流水线。企业选好才、用对才故然十分重要，可是，目前没有哪一家企业不再注重留人的问题了。我们公司目前员工稳定性不是很好，值得高兴的是我们招聘业务做得还算不错，基本上可以保持公司现在的生产用人状况，但是我公司一直以来发展迅速，公司规模越做越大，对普工及技术管理类人员需求量与日俱增，只是一味地采用
6、“网鱼式”的招聘方法不再可能满足公司持续性发展需要，人才的欠缺将会制约公司壮大的步伐，所以说未来人力资源部的招工压力变得非常之大，就目前9%左右的离职率就完全赤裸祼地表明改善公司用人政策是迫在眉睫.招聘人员要经过重重面试，为的是能选对人。如果我们在员工离职前进行一次面谈,了解员工离职原因，寻求方法留下他们或是控制住其他潜在离职员工，这样不但可以降低离职率，同时还可以对公司内、外部用工情况进行一定了解，给公司领导作决策提供可信依据。有没有比较专业的、正式的离职面谈是能不能留住其他员工的关键。所以建议在公司的离职程序中，设这么一条，即员工入职要有专业面试，这个员工辞职时，在他走的最后一天或是前些天
7、，由部门主管和人力资源部对离职人员做全面、专业的离职面谈。在留人方面，我们可采用激励的模式，一般有这几种方法：即制度、企业文化、事业、薪酬和感情等5种留人之法。本方案是专为员工离职原因之调查分析-即员工离职面谈管理.在职面谈实施方案一 方案目的:为增强我公司员工的主人翁责任感，鼓励积极性和创造性，维护正常的管理和工作秩序，改善劳资双方关系，提高劳动生产率和工作效率，促进公司稳健、快速发展的步伐，特拟定本方案。二 适用范围：华宝鞋业有限公司在职组长级（含）以下干职、技术员、作业员及试用期（含储备干部）职员、现场新进员工等。三 权责单位：1 各部门主管有责任不断提高下属人员的工作业务技能和培养下属
8、正确的工作情绪，创造良好的工作氛围。用好人才、稳定人才、尊重人才，加强团队化管理，不断改善上下级之间关系，及时向人力资源部及公司高层领导反馈本单位员工在工作和生活方面的异常情况。各单位主管应该积极支持、配合人力资源部所开展的在职人员面谈工作，不得故意推诿、阻碍、干涉正常的面谈工作。2 人力资源部做好人力资源规划、岗位分析及人员配置工作，定期开展在职人员在工作、生活与管理方面的调查、面谈、分析和人力资源再分配工作，做到公平、公正性原则。按照马斯洛需求层次论原理（生理需求安全需求感情与归属被尊重自我实现）不断激励和推进员工对公司的满足感，加强员工凝聚力。四 面谈对象与程序：在职面谈工作分为试用期人
9、员（含储备干部）配置情况面谈调查、员工满意度调查及新进员工“一帮一”实施方案的执行等内容。1 试用期组长级干部至二等职员（含储备干部）面谈：（1）试用期面谈工作主要是针对在新进试用期内办公室职员及现场干部进行，考虑到该部分人员文化素质相对较高，对管理手段和生活环境反应灵敏，对公司企业文化建设产生较大影响，所以各用人单位及人力资源部应该对新进试用人员加以重视和管理，便于及时了解用人单位对试用期人员工作分配和业务指导情况，另一面可知悉新进人员对目前工作的认识和对上级管理方法的认可程度。通过情感沟通，宣传公司企业文化，转变他们因对公司企业文化和管理制度不够了解而造成错误看法，这对知识型人才的稳定性是
10、至关重要的。（2） 知识型人才一般会将现在公司与以前所供职过的公司不管是在生活方面还是在管理上都会进行一一对比，容易说出自己的一些深刻感受和看法；同时因为他们进新时间短，思想单纯，公司人际关系单一，同事之间没有明显的利益冲突，通常会直言不讳的说出在组织中存在的一些不合理现象。（3） 试用期人员的面谈工作应在试用期转正前最少进行三次（每月进行一次），并把此作为试用转正考核内容的重要依据。2员工满意度调查（面谈）：（1）为了解员工对公司薪资、管理、生活、企业文化等方面的满意情况，通过较专业、正式、全面的在职员工面谈，收集第一手资料，运用科学的统计分析方法，列出权重关系，登记备案，作为考核管理干部和
11、改善公司环境的重要依据。（2）在进行员工满意度面谈调查时，要注意影响员工满意情况的两个方面因素，即“保健因素”和“激励因素”。有些因素如公司政策、行政事务、薪资待遇、工作条件、同事相处气氛等。如果以良好的情况存在，则会消除员工的不满足感，但是并非增加员工的满足感，此类因素为“避免不满足因素”，即称之为“保健因素”。另一类因素如成就感、荣誉与被主管认可、责任、学习与成长以及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感进而受到激励-，这些因素才是真正起到增强员工满意度的作用。只有企业存在“激励因素”，员工对公司的满意程度才会增加，激励效果才会产生，反之，“保健因素”只是把员工的不满意度除去后，
12、恢复原来不满意尚未产生的状态，是一种消极的回应状态，而非积极的促进作用。这说明为什么当员工士气低落时，管理者未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪水，而往往无法提升员工的满意度。（3）员工满意度面谈调查由人力资源部每月按在职人数的3%进行，对离职率较高或员工投诉现象较严重的单位应相对增加面谈的人数范围。3新进员工面谈，“一帮一”制度执行调查：（1）公司每月的离职人员中有三分之二的人数是新进人员（新进3个月内），所以说能稳定新进员工是降低离职率的重头戏。做好新进员工的面谈工作，关怀、尊重每一个员工，把员工当作是公司的“伙伴”，不是老板赚钱的工具；在管理中，一些管理人员确高高在上、
13、远离员工，使员工感到自已与其说是有血有肉的共事者，还不说更象机械人，在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到最后他选择离开。（2）做好新进员工的稳定工作，首先就是要不断提高新进员工对公司的认可度，除了不断改善员工工作、生活环境，改善干部简单、粗暴的管理手段外，寻求切实有效的用工制度和留人方法是必不可少的。公司在前面推出的新进员工“一帮一”用工制度就是一个好方法，即新进员工分配到用人单位后，由用人单位根据实际情况安排一名老员工带一名新员工（师傅带徒弟的形式），直到新员工学会正式上岗为止。相关函文见人力资源部发布的新进员工“一帮一”实施方案。（3）新进员工“一帮一”方案的落实由人力资源监督，用人单
14、位执行。五面谈调查统计分析，呈报实情及改善建议（1）在职面谈工作应独立进行，不受任何外部因素干扰，做到公平、公正原则，但对于当事人隐私问题不可随意公开。（2）人力资源部及时处理面谈异状，向用人单位反馈问题，并于及时改善紧急事件。（3）在职人员面谈除了及时处理紧急事件外，每月、每季度应进行一次统计分析，提出可行性改善方案，呈报人力资源部经理及公司高层领导，在年终前做总结性建设报告。六五等级以上中高层管理干部的在职面谈调查工作人力资源部将逐步实施。七本方案自2006年12月15日起试行，自2007年1月1日正式施行！离职面谈实施方案一方案目的：为了提升员工对公司的归属感、建立良好的劳资双方关系，体
15、现“以人为本”的经营理念，根据公司持续性发展战略及人力资源规划需要，本着“留住人才，用好人才”的用人制度，特拟定本方案。二适用范围：华宝鞋业有限公司已离职或即将离职组长级（含）以下干职、技术员、作业员等。三权责单位： 1各部门主管有控制人力成本，降低员工流失率的责任和义务，对员工离职要做到问清离职原因、帮助解决实际困难、反省管理缺失、改善劳资关系。2人力资源部应做好劳资关系工作和激励机制，通过离职面谈，调查分析离职因素，改善公司环境与管理制度。3后勤部做好员工在休息和生活中的服务工作，配合人力资源部对离职人员进行面谈工作。四面谈程序：离职面谈分为正常性离职面谈和非正常性离职面谈两种， 根据实际
16、情况采用不同的方法处理。1正常性离职面谈（1）公司组长级（含）以下干员按离职管理程序提出离职申请，离职申请单呈签人力资源部经理前由员工关系科进行专业的、正式的离职面谈，对于愿意留下的员工公司欢迎他们继续留下来，考虑到员工在实际工作中可能遇到各种环境因素会影响到工作效益的，人力资源根据该人实际技能和岗位需求，可以通过工作轮换或调岗方式处理。（2）在面谈过程中，面谈人运用良好的沟通技巧，进入离职人员内心世界，充分了解他们的真实想法和意图，（3）面谈记录要做到真实性和有效性，体现面谈价值所在，为离职原因分析提供原始依据。2非正常性离职面谈（1）考虑自离人员离厂的特殊性，主要因为离厂时间快、离职程序办
17、理较简单，人力资源部得不到及时的信息。所以，对此类人员的面谈工作必须要求后勤宿舍管理人员的配合和支持，宿舍管理人员在为离职人员办理物品放行条前应及时知会人力资源部面谈负责人，并于对该离职人员进行最后一次详细面谈。（2）开除、辞退人员离职须要经人力资源部签核后方能离职，面谈可在签核前进行。五离职原因分析、提出可行性改善建议1人力资源部面谈负责人根据离职面谈记录，进行客观地总结分析。2通过客观的分析，提出可行性改进建议，呈报人力资源部经理及公司高层领导。3离职原因分析应每月、每季度进行一次，年终前做全面性总结建设性报告。六面谈技巧和原则1面谈技巧或方法没有固定模式，主要在于面谈人的灵活运用。掌握一
18、定的沟通技巧和心理学知识是必要的，通过面谈激励他们，留住好的员工，从而可减少招工成本，缓解生产压力。2员工离职前一般情况是有征兆的，比如：经常往外搬东西，收拾自己的东西；压低声音打私人（联系工作）电话；上网找工作；平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；态度突然转变等。单位主管在发现这些现象后应注意观察，及时找他们沟通，转变他们观念，消除下属心中对现实工作不满的心理情绪。3掌握离职因素的通常性原则，可以更好地进行离职面谈交流，或许能达到事半功倍的效果。下面介绍一种“员工离职232原则”：（1）“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去
19、了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；（2）“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个原因都跟招聘有关系；（3）最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。七五等级以上中高层管理干部的离职面谈调查工作人力资源部将逐步实施。八本方案从2006年12月15日起试行，自2007年1月1日正式施行！三茅人力资源网，中国最好的HR网站！