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1、-从企业的转型到管理的升级 这是一个黑暗的时代，也是一个光明的时代。-狄更斯双城记1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展3、打造也企业目标高度协同的人才发展体系据IBM的统计资料分析，中国企业现阶段面临的转型压力程度。由“行业颠覆性变化”和“竞争激烈程度”分析l 休闲用品l 个人消费品l 商业车辆和工业机械l 工业运输l 旅游和休闲l 饮料l 汽车和零件l 容器和包装业l 电子设备l 建筑和材料l 家庭消费品l 科技硬件和设备l 固定电信服务l 天然气、水和综合性公用事业l 食品生产商l 住宅建筑l 人寿保
2、险、非人寿保险l 产权投资、非产权投资l 房地产投资信托l 林业和造纸业l 电气设备l 食品零售l 辅助服务l 一般零售商l 银行l 金融服务l 化工制品l 航空和国防工业l 电力l 移动电信服务l 药品零售l 媒体l 软件和计算机服务l 制药和生物科技l 石油和天然气产商l 产油设备、相关服务和分销l 工业金属和采矿l 烟草l 房地产投资与服务l 采矿业l 医疗卫生设备和服务l 可替代能源行业竞争激烈程度行业颠覆性变化程度高中低小中大中压转型区高压转型区底压转型区 巨大的愿景驱动：企业未来十年甚至更长时间的战略愿景是转型的核心 企业能力和规模不匹配：企业的规模和能力是否出现巨大的不匹配，影响
3、企业进一步发展内因 行业颠覆性变化：可预见未来，行业是否面临技术、政策和业务模式的颠覆性变化 竞争激烈程度：行业增长、利润水平、集中度水平和跨国企业冲击是否发生巨大变化，导致竞争激烈程度大幅提升外因组织能力是公司战略达成的前提保障，企业通过多年的发展，组织的演进经历了“老板能力”阶段和当前的“高管能力”阶段。应对公司未来5年的高速成长进程，企业需要形成更强的组织能力，它应该是真正的既有国际前瞻视野，又符合企业实际情况的自身的、由内而发的“组织能力”1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展、管理升级转型中的组织能力和领导力发展3、打造也企业目标高度协同
4、的人才发展体系管理信息系统转型组织文化和人才队伍的转型管理流程转型业务模式和组织架构转型业务增长战略转型产品整合开发管理转型整合供应链管理转型销售模式和管道转型财务管理转型人力资源管理转型转型员工能力组织治理组织能力员工思维模式企业业绩 = 战略 X 组织能力 以人为本 及 以能为本 高速增长，未来不确定性大-变化频繁-组织变革、岗位调整频繁，新岗位经常出现；移动性较高、流程持续优化；升迁快，人才短缺，低人高岗现象，快速理解新岗位要求 人员流动快；快速学习 向下替代 处于充满竞争的环境中，快中求稳，纷乱中寻规则管控和流程管控和流程体系体系岗位管理岗位管理（灵活）（灵活）薪酬管理薪酬管理（弹性）
5、（弹性）绩效管理绩效管理（简明）（简明）能力与发展能力与发展（持续）（持续）提升授权能力岗位图谱：岗位序列和岗位等级宽带薪酬以月薪为核心，设计各种参数，化繁为简PBC（个人绩效承诺）变指针考核为目标管理发展为主测评为辅，快速学习关注流程效率以间奴繁的岗位层级参照以能力为基础的薪酬体系，且兼顾短期和中长期和岗位角色紧密配合能力认证加强风险管理职业发展规划GDP（利润分享计划）管理模式无缝整合IDP（个人发展计划）数据源（IBM）：来至242份中型民营企业的有效分卷，2019年5月有梦想，缺队伍凝聚共识有制度，缺体系完善体系有方法，缺标准提升能力有氛围，缺文化创新文化挑战领导人才需求领导人才管理流
6、程：选用育留领导力发展配套资源领导力发展基础架构与平台企业自身发展领导人才的软能力企业整体的战略核心领导人才和能力结构特定核心领导人才要求领导力模型领导人才管理流程培训资源评估工具专业团队将战略要求转化对人才的需求有效管理加速培养个性化发展路径导师活动关键经验积累特定学习项目个人职业发展目标个人职业发展目标战场历练教练指导标杆学习经验积累轮调岗位后备人才A后备人才B个性化发展路径导师活动关键经验积累特定学习项目全公司统一的行动导向核心培养专案高级领导人才的培养机制参考： 提供明确的发展方向与路径， 体现3E原则：Education教育，Experience经验，Exposure历练 实现领导发
7、展领导：所有管理者都有责任 分层分类的领导力培训体系 充分重视高质量的行动导向核心培养项目的建设与实施，澄清期望、统一观念和语言并加速发展关键能力1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展3、打造也企业目标高度协同的人才发展体系、打造也企业目标高度协同的人才发展体系划分为多个层级划分为多个岗位序列岗位层级参技能-专业知识-沟通/谈判-解决问题能力贡献/领导能力业务领域影响4BandsABCD10Bands10987654321高层管理管理层级支持层级专业层级职业路径（管理型、专业型）岗位族群岗位序列见下一页岗位图谱项目管理咨询IT发展人力资源财务管理B
8、and 10Band 9Band 8Band 7Band 6Band 岗位族群及岗位序列（横向）层级（纵向） 运用涵盖员工整个生命周期的整合的方法，以统一的能力管理体系为核心进行企业的人力资本供应链的管理薪酬薪酬根据能力差异和绩效贡献付薪接班人计划接班人计划依据业务发展架构建立计划，根据能力要求执行培训计划职业生涯规划职业生涯规划能力要求为职业发展指明方向招聘招聘能力和岗位需求的匹配培训和发展培训和发展基于个人发展需求，对照岗位要求，确定发展计划绩效管理绩效管理基于所在序列和层级的职责、能力要求进行绩效管理以能力为基础的岗位管理体系 适应客户导向的流程变革管理 宽频管理，以简驭繁的管理理念 业
9、务经理与人力资源本位回归 实现员工多通路职业发展步骤I明确职业发展路径步骤II自身能力评价步骤III提高/认证技能水平步骤IV实现职业目标职业发展通道设计能力模型设计培训/认证路径设计认证标准设计目标一致签订绩效合同（绩效指针和工作目标层层分解）落实到每一位员工身上绩效管理全员参与公司目标部门目标个人目标目标分解组织绩效个人绩效公司BU/FU负责人BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同 我要提高对企业有贡献的技能和能力 不断提高业绩 就有机会提高自己的薪水员工 利用薪酬体系的弹性空间制定针对性的人才竞争策略 依据员工能力和业绩定薪 确保基于卓越业绩的内部公平公司公司人力资源部门管理者员工有清晰的定位，有多样性的职业发展通道，获得职业成功可以更好的配置和管理人才，经营员工，充实后备队伍在岗位体系基础上开发选、用、育、留的管理体系建立坚实的人力资源管理发展体系